建筑施工企业项目成本控制分析样本.doc

建筑施工企业项目成本控制分析【摘要】 研究目标:项目成本控制是项目管理关键内容,也是建筑施工企业管理基础工作。在目前市场竞争日益猛烈情况下,必需对建筑施工企业项目成本管理工作进行深入研究,从而提升本身市场竞争能力,推进企业可连续发展。研究方法:本文结合工作实践,针对项目成本管理现实状况,对施工企业成本控制基础、标准和方法和路径进行分析和探讨,并提出了加强项目成本控制需要重视问题和提议。 研究结论:加强项目成本控制首先要加强和规范项目内部管理,抓住成本管理关键步骤,重视和处理成本管理中出现问题,对项目成本进行全过程控制。既要合理降低成本花费,更要扩大项目收入,从而最大程度地实现项目经济效益。 伴随经济体制改革深入发展,国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏经济实体,利润最大化成为企业最关键目标之一。面对猛烈建筑市场竞争,企业不仅要生产出用户满意产品,还必需确保企业合理利润,取得最大经济效益,才能推进企业可连续发展。在这种情况下,优异成本管理和完善成本管理体系就成为企业取得市场主动权和竞争优势基础。 工程项目成本控制是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以协议为依据,按施工项目标内在规律,实现资源优化配置和对各生产要素进行有效计划、组织、指导、控制,取得最好经济效益过程。成本控制目标,在于降低项目成本,提升经济效益。本文拟结合工作实践和项目成本管理现实状况,对施工企业成本管理进行探讨,并提出加强项目成本控制方法和提议。 1成本控制基础 目前,项目成本管理方法多个多样,万变不离其“宗”,关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫,这是加强项目成本管理基础。只有加强项目内部管理,形成完善成本控制机制,才能使成本管理落到实处。 1.1牢靠树立成本意识 在项目管理过程中,只有树立起全过程成本控制意识,将成本管理观念落实到项目管理工作每个方面,才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理,必需树立全员、全方面和全过程控制意识。全员控制是指成本控制不是某个人职责,而是包含项目各单位、各部门和个人,每个部门乃至个人全部要担负成本责任,真正树立起全员控制观念。全方面控制是指成本控制不是单纯就成本管理进行成本管理,而是涵盖了项目管理方方面面,应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本发生贯穿于项目整个周期,所以从投标开始至中标后实施及完工全部要有成本控制意识。从现在现实状况来看,在这个过程中,施工、完工阶段成本管理意识较强,而标前,成本管理意识较为微弱。尤其目前;有建筑施工企业标前成本管理意识缺乏,成本预算不到位,造成有项目中标即亏损现象。 项目管理者联盟，项目管理问题。1.2建立完善组织机构 本文转自项目管理者联盟要搞好项目成本控制,必需首先处理“谁来抓”、“怎样抓”问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位,能不能深入到底,关键在于有没有健全组织。为推行成本管理,各单位要成立包含工程技术、施工管理、财会、协议、物机、审监、人力资源等相关部门领导及组员组成成本管理领导小组,负责项目部成本管理、指导和考评。项目部也要成立对应目标成本管理领导小组,负责本项目部目标责任成本管理、实施、核实和考评。各业务部门之间要加强横向联络和配合,充足发挥业务部门职能作用,使各项工作有章可循、有法可依,自觉做好项目部成本管理工作。 1.3完善制度建设及对应配套方法 要加强项目成本管理制度建设,并对这些制度进行细化,制订配套方法,使这些制度含有可操作性,才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理,要大力加强财务管理体系建设,加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范制订,制订和完善预算管理、资金账户管理、效绩考评、项目部财务管理等方面措施,增强项目成本管理方法、程序含有很强实践性和可操作性,使项目部推行成本管理成为可能。 2施工项目成本控制标准 项目管理者联盟文章，深入探讨。施工项目成本控制标准是企业成本管理基础和关键,施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必需遵照以下基础标准。2.1节省标准 节省人力、物力、财力消耗,是提升经济效益关键,也是成本控制一项最关键基础标准。一是严格实施成本开支范围、费用开支标准和相关财务制度,对施工过程中各项成本费用支出进行了限制和监督;二是提升施工项目标科学管理水平,优化施工方案,提升生产效率;三是采取预防成本失控技术组织方法,阻止可能在施工中发生一切浪费。 2.2动态控制标准 施工项目是一次性,成本控制应强调项目标中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段成本控制只是依据施工组织设计具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案,为以后成本控制作好准备;而完工阶段成本控制,因为成本盈亏已基础成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。所以,施工过程阶段成本控制好坏,对项目经济效益高低含相关键作用。 2.3目标管理标准 目标管理是进行任何一项管理工作基础方法和手段,成本控制也应遵照这一标准,即目标设定、分解目标责任到位和成本实施结果评价和修正目标,从而形成目标管理计划、实施、检验、处理循环。在实施目标管理过程中,目标设定应切合实际,要落实到各部门、班组甚至个人;目标责任应全方面,现有工作责任,更要有成本责任。 2.4责、权、利相结合标准 项目管理者联盟，项目管理问题。这是成本控制得以实现关键确保。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员全部负有一定成本责任,从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享受一定权限,即在要求权力范围内能够决定某项费用能否开支、怎样开支,行使对项目成本实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享受选择供给商权力,以确保材料成本相对最低。最终,项目经理对各部门在成本控制中业绩要进行定时检验和考评,要和工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证实,只有责、权、利结合,才能使成本控制真正落到实处。 3加强施工项目成本控制方法和路径 3.1投标、签约阶段成本控制 伴随市场经济发展,施工企业常常处于“找米下锅”担心状态,忙于找信息,忙于搞投标,忙于找关系。为了中标,施工企业把标价越压越低。有工程项目,管理好单位能盈利,管理稍一放松,则要发生亏损。所以,做好标前成本估计,科学合理计算投标价格,显得尤为关键。同时,投标,要发生多个费用,包含标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。所以,提升中标率、节省投标费用开支,成为降低成本开支一项关键内容。对投标费用,要进行和标价相关联总额控制,规范开支范围和数额,并落实到责任人进行管理。 3.2施工准备阶段成本控制 依据设计图纸和相关技术资料,对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织方法等进行认真研究分析,制订出科学优异、经济合理施工方案。 3.3施工过程中成本控制 3.3.1人工、材料、机械及其它间接费控制 人工费关键从用工数量方面进行控制,要依据劳动定额计算出定额用工量,提升生产工人技术水平和班组组织管理水平,降低和避免无效劳动,提升劳动效率。对技术含量较低单位工程,可分包给分包商,采取包干控制,降低工费。 材料成本控制包含材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实施限额领料制度,并推广使用降低料耗新技术、新工艺、新材料,并坚持余料回收,降低料耗水平,降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实施买价控制,在保质保量前提下择优购料。材料运输要选择最经济运输方法,以降低运输成本。考虑资金时间价值,降低资金占用,降低存货成本。 本文转自项目管理者联盟控制机械使用费,要依据工程需要,科学、合理地选择机械,充足利用现有机械设备,内部合理调度,努力争取提升关键机械利用率,充足挖掘机械效能;要合理化地安排施工段落,以期提升现场机械利用率,降低机械使用成本;定时保养机械,提升机械完好率,为整体进度提供确保。 其它间接费中开支大关键是工资,差旅费和业务招待费,这3项开支占其它间接费开支总额50%以上。要把其它间接费用开支降下来,应该做到:制订开支计划,总额控制间接费;精简管理人员和行政用车,严格出差审批手续;控制招待费用开支,严格事前汇报制度和事后审批制度;对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员;对特殊性开支和较大数额开支,要会议研究,领导审批。 3.3.2加强施工组织,合理使用资源,降低工期成本 在合理工期下,项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后全部意味着工程成本提升。所以,施工项目责任人安排工期时,应考虑工期和成本辩证统一关系,组织均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源前提下,确保工期,降低成本。 项目管理者联盟文章，深入探讨。3.3.3加强安全、质量管理,控制安全和质量成本 安全和质量成本包含两个方面,即控制成本和事故成本。要实施安全生产、文明施工,提升产品质量,合适控制成本是必需,需要降低是事故成本,即发生事故时项目会遭受损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失成本,我们必需加强安全、质量管理,使安全、质量事故成本降至最低。 3.3.4采取工程项目内部承包经营责任制,加强成本控制 工程施工项目因为规模、类别、施工工期及进度等差异,有项目规模较小,有项目每十二个月只有6个月有效施工期,另外6个月因为其它原因无法施工,在这种情况下,能够采取施工项目内部承包制,以加强成本控制。因为是内部承包,如发生重大失误造成成本严重超支时则不易处理。所以,要抓好关键施工部位、关键线路技术交底和质量控制。 项目管理者联盟文章，深入探讨。对于分包工程,除了严格对分包队伍资格审查外,要科学、合理地确定分包工程价格。要充足利用市场经济条件,用甲方对待我们施工单位一系列管理措施来对待分包队伍,包含协议签署、预付款和工程款支付、保函质保金扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续,预防对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。 3.4完工验收阶段成本控制 本文转自项目管理者联盟从现实情况看,很多工程从开工到完工扫尾阶段,就把关键技术力量抽调到其它在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉得很长,机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使已取得经济效益逐步流失。所以,要精心安排,努力争取把完工扫尾时间缩短到最低程度,以降低完工阶段成本支出。尤其要重视完工验收工作,在验收以前,要准备好验收所需要种种书面资料送甲方备查;对验收中甲方提出意见,应依据设计要求和协议内容认真处理,确保顺利交付。 项目完工后,应对项目责任成本实施情况进行考评。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目还未完工,一部分人员、机构转入另一个项目。完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,多个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。所以,必需落实项目责任,认真做到按期完工、立即清理、严格考评,从而明确责任,控制项目成本。 4现在项目成本管理中需要重视问题 4.1加强项目收入管理 加强成本控制支出管理,降低工程项目消耗,这是狭义上成本管理。广义上运行成本,既要合理降低成本花费、更要扩大项目收入。我们必需转变观念,充足认识到项目收入管理是成本管理关键组成部分。要经过加强施工协议、工程变更管理,尤其是加强施工项目索赔管理,增加工程收入。 项目管理者联盟，项目管理问题。4.2加强项目成本预算工作 因为对全方面预算工作认识不够,责任成本预算编制未做到科学、规范、立即,很多项目部没有编制责任成本预算,造成对项目部经济承包指标确实定无可靠数据为依据,人为原因过大。尤其是预算取数、编制、过程考评等关键性问题缺乏理论研究和技术支持,造成预算编制不科学,预算实施不理想。 4.3加强过程控制 项目内部管理不善,尤其表现在协议管理微弱,如内部承包协议签署不立即,劳务分包、租赁、大宗采购协议审批不严格,实施不严厉,过程控制台帐、资料不健全,结算依据不足,分析不重视,不能立即防范经营风险。同时,财务管理对项目成本管理力度不够,对部分工期尤其担心“短、平、快”项目不能真正地落实落实各项管理制度,造成项目成本管理流于形式。 4.4加强风险控制 伴随市场化进程深入加紧,企业经营除了要面对价格、需求、技术改变等市场风险,还要面对多种纷繁复杂法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制,要将风险成本纳入项目成本管理范围,从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。 5结束语 项目成本控制是项目管理关键内容。加强项目成本管理,要树立起全方面成本管理意识,建立起对应管理制度和组织领导,抓住成本管理关键步骤,重视和处理成本管理中出现问题,对项目成本进行全过程控制。同时,加强施工项目成本管理,既要合理降低成本花费,更要扩大项目收入,从而最大程度地实现项目经济效益。