仪器公司招聘管理制度样本.doc

北京华北光学仪器招聘管理制度北大纵横管理咨询企业二零零三年五月目 录第一章 总 则2第二章 招聘组织3第三章 招聘计划5第四章 招聘形式6第五章 候选人获取85.1 内部竞聘候选人获取85.2 外部招聘候选人获取9第六章 甄选116.1 测评体系建立116.2 笔试程序126.3 面试程序136.4 测评结果确实定146.5 内部竞聘测评程序14第七章 人员录用16第八章 人才特区18第九章 招聘工作评定19第十章 附 则20附件一：招聘步骤21附件二：临时招聘申请表21附件二：临时招聘申请表22附件三：中层干部竞聘管理措施23附件四：内部竞聘公告26附件五：内部竞聘申请表28附件六：应聘申请书30附件七：面试评价表31第一章 总 则适用范围本制度适适用于北京华北光学仪器（以下简称华光）职员招聘管理。目标为满足企业连续、快速发展需要，规范职员招聘步骤，健全人才选择机制，特制订本制度。标准企业招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外标准。第二章 招聘组织企业人力资源部是企业招聘工作主管部门，其职责以下：1.制订企业年度招聘计划，并在实际实施中加以调整；2.指导用人部门撰写拟招聘职位职位描述和任职资格；3.决定获取候选人渠道和方法；4.和潜在候选人联络；5.搜集简历和应聘材料；6.设计人员选拔测评方法，并指导用人部门主管使用这些方法；7.主持实施测评程序；8.为用人部门录用提供提议；9.和候选人确定工资；10.帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签署等各项手续；11.向未被录用候选人表示感谢并委婉拒绝。人力资源部负责除总经理、副总经理之外全部岗位招聘组织。用人部门应参与到本部门人员招聘活动中，并在其中负担以下责任：1.依据业务计划提出招聘需求；2.草拟招聘职位职位描述和任职资格；3.参与对候选人测评过程，对其专业技术水平等进行判定；4.最终做出录用决议。招聘步骤（详见附件一）以下：用人单位提出人员需求人力资源部确定招聘计划公布招聘公告帮助用人部门进行甄选录用最终对招聘工作进行评定。人力资源部在招聘前分别负责组织相关教授和用人部门依据岗位职责和岗位要求进行应聘人员测评内容设计。各部门部长以下人员由人力资源部部长负责初试，用人部门部长负责复试，初试和复试全部同意聘用者，报主管副总经理审批。各部门部长招聘由人力资源部组织，人力资源部部长或主管副总经理测试，报总经理审批。特殊人才招聘由总经理直接领导（特殊情况可授权她人负责），人力资源部负责帮助。特殊人才招聘方法（详见第八章人才特区）。第三章 招聘计划人员需求估计人员需求估计基础依据：企业发展战略、组织结构变动、人员供求关系、现有些人员调配培训等。各部门人力资源需求估计和审核：各部门每十二个月依据企业发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求估计，包含实现本部门年度目标所需人员总数和结构、现有些人员总数和结构、流出人数和方法（解聘、轮岗等）、流入人数、时间和方法（内招、外招）及其原因分析等。人力资源部对该部门年度需求估计正确性进行年度考评。人力资源部负责对各部门人力资源需求进行综合平衡，分别制订年度人力资源需求估计，报总经理审批。临时人力资源需求：各部门对于未列入年度估计人员需求，由部门责任人填写临时招聘申请表（详见附件二），说明未列入年度估计原因。各部门部长以下人员临时需求，报各主管副总经理审批，各部门部长临时需求，报总经理审批。招聘计划人力资源部依据人员需求计划或临时人员需求和供给估计制订招聘计划和具体行动计划。招聘计划应包含招聘岗位、人数及资格要求（年纪、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方法；招聘测试内容和实施部门；招聘结束时间和新职员到位时间；和招聘预算，包含：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其它费用等。第四章 招聘形式招聘形式分为内部竞聘和外部招聘两种形式。招聘形式选择，要依据人才需求分析和招聘成本等原因来综合考虑。为提升职员主动性、忠诚度和满意度，华光标准上采取以内部竞聘为主，外部招聘为辅政策。内部竞聘在尊重用人部门、应聘职员及其现在所在部门意见前提下，进行内部竞聘，为供求双方提供双向选择机会。（一） 内部招募对象关键起源有提升、工作轮换等。内部招募关键方法有推荐法（经本企业部分职员推荐）、公告法（使全体职员了解职务空缺，经过竞聘选拔）等。（二） 当企业出现职位空缺时，应首先在企业内部进行竞聘。经各用人单位申请，人力资源部审核后，可对空缺岗位进行竞聘。（三） 内部竞聘公告（详见附件四）。人力资源部门依据所需招聘岗位名称及职级，编制职位说明书，并确定内部竞聘公告。内部竞聘公告要尽可能传达成每一个正式职员。（四） 内部职员报名。全部正式职员在上级主管许可下全部有资格向人力资源部报名申请。外部招聘在内部竞聘不能满足人力资源需求情况下，需采取外部招聘形式。（一） 招聘渠道：外部招聘要依据岗位和等级不一样采取有效招聘渠道组合，关键渠道有以下多个：1 职员推荐：华光激励职员推荐优异人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用标准按程序考评录用。2 媒体招聘：经过大众媒体、专业刊物广告、相关网站公布招聘信息。3 校园招聘：每十二个月春季华光将招聘信息立即发往相关学校毕业分配办公室，并有选择地参与专业对口院校人才交流会。（二） 外部招聘组织管理：外部招聘工作组织以人力资源部为主，其它部门配合，必需时企业高层领导、相关部门参与。（三） 招募信息公布。依据不一样招聘岗位、数量，招募对象起源和范围，和新职员到位时间和招聘预算，设计招聘信息公布时间、方法、渠道和范围。（四） 招聘广告1 招聘广告设计标准：广告要吸引潜在应聘者注意，培养潜在应聘者对职位爱好，招聘广告应和企业整体形象一致。2 招聘广告责任人：招聘广告由人力资源部提出要求，由企业形象宣传部门负责制作。3 招聘广告形式：依据需要采取招聘现场海报、企业形象宣传资料、媒体广告等一个或多个形式组合。第五章 候选人获取5.1 内部竞聘候选人获取企业现有职员报名参与内部竞聘需符合以下基础条件：1.在现有岗位上工作满十二个月以上，企业不激励职员频繁更换工作岗位。2.年度绩效考评应在优良以上，企业不激励绩效差职员内部流动。企业现有职员报名参与中层干部竞聘还应同时符合以下条件：1.含有坚定政治信念和较高政策理论水平，果断落实党基础路线，认真实施上级各项指示决议。2.含有推行岗位职责所需组织能力、专业知识和实践经验，在市场经济条件下善于审时度势，把握全局，正确决议。3.有强烈责任心和事业心，锐意改革、开拓进取，求真务实、真抓实干、工作业绩突出。4.公道正派、作风民主、团结同志，注意严格要求自己，廉洁自律。5.年富力强、身体健康。提拔担任中层干部职务，应该含有以下资格：1.担任中层干部职务，应该含有 年以上工龄和 年以上基层工作经历。2.提任中层干部职务，通常应该含有在下一级 个以上职位任职经历。3.提任中层干部职务时，由副职提任正职，应该在副职岗位工作 年以上，由下级正职提任上级副职，应该在下级正职岗位工作 年以上。4.提任中层干部职务，应该含有大学专科以上文化程度。5.担任中层干部职务，由副职提任正职，年纪不能超出 周岁；由下级正职提任上级副职，年纪不能超出 周岁。6.尤其优异年轻干部或工作特殊需要，能够破格提拔。企业职员报名参与专业技术岗位职务竞聘，应该含有和聘用专业技术职务岗位职级一致或更高一级、专业一致或相近专业技术职务任职资格。企业职员报名参与内部招聘，应填写内部竞聘申请表（见附件五），并和自己部门主管做正式沟通，经部门主管签批后交人力资源部。收到应聘资料后，人力资源部负责对其进行整理、分类和初步筛选，然后交用人部门，同用人部门一起依据招聘岗位要求，对搜集到应聘者个人资料进行审查，审查内容包含：年纪、学历、工作经历、专业技能、语言等，将不符合要求资料剔出，确定候选人名单。5.2 外部招聘候选人获取应聘者在获取招聘信息后，能够经过以下三种方法进行申请：1.经过申请信函提出申请。2.直接填写应聘申请表（见附件六）提出申请。3.经过邮件提出申请。应聘者需同时向人力资源部门提供以下个人资料：1.应聘申请表（函），且注明应聘职位。2.个人简历，注明联络方法、学历、工作经验、技能、结果、个人爱好爱好、品格等信息。3.多种学历、技能、结果（包含奖励）证实（复印件）。4.身份证（复印件）。企业人力资源部在收到应聘资料后，对应聘者进行初步筛选，获取候选人名单。 第六章 甄选6.1 测评体系建立企业人力资源部应负责建立涵盖测评方法、测评指标、测评内容和测评小组人才测评体系，并在实际工作中不停加以丰富和完善。测评方法关键包含面试、笔试。面试是指经过精心设计，在特定场景下，以面对面交谈和观察为手段，由表及里对候选人相关素质进行测评方法。笔试是指经过书面形式以若干题目对候选人能力和人格进行测评方法。一个经典测评程序应该包含：成立测评小组确定测评内容笔试面试综合评价确定初步录用人人力资源部在具体测评过程中，能够依据岗位不一样，同用人部门一起确定具体测评程序，灵活地加以利用。企业人力资源部应依据拟招聘岗位工作职责和任职资格要求，设计出该岗位素质特征，并应着眼于能够产生绩效素质特征，建立该岗位测评指标体系。测评指标体系通常应包含：1. 身体素质：包含健康、体力、精力、机体灵敏性和感知能力。2. 智能素质；包含专业能力、非专业能力和社会智能素质。3. 品德素质：包含职业道德、社会道德和政治道德。4. 心理素质；包含价值观、爱好、追求、气质和性格等。企业经过面试对候选人以下素质进行测评：1. 个人信息：指候选人关键背景情况。2. 举止仪表；指候选人体形、气色、外貌、穿着、举止及精神状态。3. 专业知识技能：从专业角度了解候选人掌握专业知识深度和广度、技能高低和专业上专长。4. 工作经历：包含过去工作单位、担任职务、工作业绩、薪酬情况和离职原因。5. 语言表示能力：包含对逻辑性、体态语言和说话内容方法配合协调性、感染力、影响力、清楚度、正确性等内容考查。6. 应变能力和反应能力。7. 工作态度和工作动机。8. 人际交往能力。9. 控制能力和情绪稳定性。10. 综合分析能力和组织协调能力：关键考查候选人能否抓住问题本质、说理透彻、分析全方面。11. 爱好和爱好。企业经过笔试对候选人以下素质进行测评：1. 专业能力：关键从拟招聘岗位任职资格要求出发考察候选人专业能力。2. 非专业能力：关键考察候选人逻辑推理能力、思维能力、发明力、数字反应能力、空间想象能力和观察能力。3. 社会能力：关键考察候选人人际交往能力、社会适应能力、团体合作精神和谈判能力。企业应建立测评小组，负责对候选人测评。测评小组关键由人力资源部招聘责任人、用人部门主管经理组成，也可聘用外部教授参与。对于关键管理岗位和技术岗位招聘，应有企业主管副总经理参与。测评小组通常由3至5人组成。6.2 笔试程序一个经典笔试程序应该包含：确定笔试时间和地点通知候选人组成笔试测评小组设计笔试内容进行笔试评定笔试结果人力资源部应首先确定笔试时间和地点，然后立即通知候选人。除非在特殊情况下，笔试时间和地点不得更改。人力资源部应依据第三十六条之要求组织成立笔试测评小组。笔试测评小组应认真回顾拟招聘岗位工作描述和任职资格，明确各项胜任特征行为指标，并在此基础上确定笔试内容。小组组员必需严格做好对笔试内容保密工作。笔试时，小组组员需提前抵达考场，并在笔试过程中对相关问题给和必需解释和说明。笔试结束后，小组组员要对候选人笔试情况给和评定，并确定笔试最终排名。6.3 面试程序一个经典面试程序为：确定面试时间和地点通知候选人组成面试测评小组准备面试问题进行面试评定面试结果在确定候选人名单后，人力资源部应选定面试时间和地点，并通知候选人。为了维护企业形象，面试时间和地点一旦确定，除非在万不得已情况下，不得任意更改。人力资源部应同时依据第三十六条之要求组织成立面试测评小组，并明确其关键职责和任务。面试测评小组应在面试前认真回顾拟招聘岗位工作描述和任职资格，明确各项胜任特征行为指标，并在此基础上确定面试问题。面试测评小组应在面试前认真阅读候选人简历等资料，掌握候选人基础情况，方便在面试中能灵活地提出有针对性问题。 面试开始时，测评小组组员应提前到场做好准备。对候选人评价，小组组员需同时填写在面试评价表（见附件七）中。面试结束后，小组组员应在面试评价表上填写综合评语和录用意见，署名后交人力资源部。小组组员应就面试情况进行综合讨论，确定候选人面试最终排名。6.4 测评结果确实定测评程序结束后，测评小组组员应经过候选人在笔试、面试中表现进行定量和定性分析。（一）定量分析是指针对候选人在笔试、面试中排名或得分确定最终排名分析方法，在操作中有以下关键点：1. 分析能够采取排名权重法，即对每一名次给予一定分值，将候选人在笔试、面试中排名得分累加即得到这位候选人最终分数。2. 分析也可采取得分累加法，立即每位候选人在笔试、面试中得分累加，得到这位候选人最终分数。3. 视岗位任职资格要求不一样，笔试、面试得分在最终定量分析中所占权重能够有所不一样，具体比重由测评小组在测评前确定。（二）定性分析是指针对候选人在笔试、面试中表现进行综合素质和胜任力定性分析。在定量分析和定性分析基础上，测评小组应对参与最终一道选拔程序每一位候选人进行综合评价，提出初步录用意见，签署意见后，报企业总经理审批。6.5 内部竞聘测评程序内部竞聘测评程序按本节要求实施（中层干部竞聘措施见附件三）。内部竞聘经典程序以下：成立测评小组对候选人基础素质进行审查对候选人过去三年工作业绩进行审查对候选进行笔试对候选人进行面试评定测评结果应该首先成立内部竞聘测评小组，组员由用人部门分管（主管）领导、人力资源部相关人员和其它相关教授组成，小组组员应在5-7人。测评小组首先对候选人基础素质进行审查，包含学历、职称和工作资历，具体内容和标准见下表（提议）：内容权重标准分数学历501硕士毕业获博士学位2硕士毕业获硕士学位3大学毕业获学士学位4大学专科及相同学历5高中、中专及以下504030155职称201高级职称2中级职称3助理职称4员级职称2015105工作资历30在相关领域相同或相同岗位上每工作十二个月加3分，最高不超出30分总分100测评小组应对候选人过去三年工作业绩进行审查，包含考评结果和奖励情况，具体内容和标准见下表（提议）： 内容最高分标准过去三年考评结果75计算过去三年考评结果，每得一优异以25分计，良好以20分计，合格以10分计，不合格以0分计，最高为75分过去三年奖励情况25取得多种形式企业及企业以上等级奖励一次加5分，最高不超出25分测评小组应组织对候选人笔试，笔试内容由测评小组依据拟招聘岗位任职资格要求在笔试前确定，通常应包含专业能力和非专业能力测试，满分为100分。笔试程序和相关要求按本制度第六章第二节相关要求实施。测评小组应组织对候选人面试，面试内容由测评小组依据拟招聘岗位任职资格要求在面试前确定。面试满分为100分。面试程序和相关要求按本制度第六章第三节相关要求实施。测评程序结束后，测评小组应汇总测评得分，并确定基础素质审查、工作业绩审查、笔试和面试在最终评定中所占权重，据此计算出每位候选人最终得分。并据此提出聘用意见，报企业总经理办公会审批。第七章 人员录用录用应聘人员体检合格，向人力资源部提供个人学历复印件等个人资料立案，填写职员记录表，签署试用协议，成为企业试用职员。试用期为3-6个月。若用人单位责任人认为有必需时，也可报请企业同意，将试用期酌情缩短。应聘人员必需确保向企业提供资料真实无误，若发觉虚报或伪造，企业有权将其解聘。内部应聘职员是否试用、试用期长短可视具体情况确定。试用用人部门和人力资源部应对试用期内职员进行考评判定。试用期内新职员表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于30天。试用期满未达成合格标准，人力资源部和用人部门依据实际情况决定延期转正或解聘，延期时间最长不超出两个月。转正试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续，签署正式劳动协议。同时用人部门和人力资源部应完成以下工作：1. 为转正职员定岗定级，提供对应待遇；2. 制订职员深入发展计划；3. 为职员提供必需帮助和咨询。第八章 人才特区适用范围企业急需高级专业技术人才及各类特殊人才。适用条件招聘者为相关领域高级专业技术人员及各类特殊人才，在该领域已取得了令人瞩目标成绩，可预期为企业带来重大技术进步或使企业经营管理有重大改善。招聘渠道高级人才关键经过特殊外部招聘渠道招聘。如在北京市内外信息搜集渠道、中国院校、同行业竞争对手处挖掘或其它渠道。测评由华光总经理、企业内其它相关高级管理人员和技术教授直接进行面试，人力资源部在高级人才招聘步骤中起到搜集及传输高级人才相关信息和初步筛选作用。高级人才薪酬政策 对于高级人才，在招聘时能够采取谈判工资、并制订薪酬和业绩挂钩聘用协议，以降低高薪聘用高级人才风险。试用经过人才特区招进高级优异人才可不经过试用而直接聘用到岗。第九章 招聘工作评定每次招聘活动结束后，人力资源部门全部应对招聘结果进行评定，以总结经验，并寻求改善方法。对招聘结果从以下多个方面进行评定：（一）成本效益评定：对招聘成本、成本效用等进行评价，以下所表示：1单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数，其中直接成本包含：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反应了人力资源获取成本。2总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反应了单位招聘成本所产生效果。能够对总成本分解，分析不一样费用产生效果。（二）录用人员数量评定：关键从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行1录用比录用人数/应聘人数100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。2招聘完成比录用人数/计划招聘人数100%，该指标反应了在数量上完成任务情况。3应聘比应聘人数/计划招聘人数100%，该指标反应招聘信息公布效果。（三）录用人员质量评定：是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行多种测试和考评延续，其方法和之相同。（四）招聘所需时间评定：从提出需求到实际到岗所用时间和用人单位期望到岗时间之比。该指标反应招聘满足用人单位需求能力。人力资源部门长久跟踪录用人员流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评定，从而不停改善和完善。对招聘方法从两方面评定：（一）可靠性评定：对某项测试所得结果稳定性和一致性进行评定。经过对同一应聘者进行两次内容相当测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高。（二）有效性评定：经过比较被录用后绩效考评分数和录用前选拔得分，假如二者相关性越大，说明所选测评体系越有效。第十章 附 则本制度确实定和修改由华光人力资源部负责，经华光总经理审核后报董事会同意实施。本制度由华光人力资源部负责解释。本制度自公布之日起实施。附件一：招聘步骤 计划人员需求计划审批招聘计划工作分析 招募应聘者申请公布招聘信息 选拔预 审、发面试通知资料核实、体 检甄选复试初试 录用正式录用试用安排 评定招聘评定附件二：临时招聘申请表申请部门申请部门 ：申请时间：经办人： 责任人签字：招聘条件岗位：年纪：其它任职资格：人数：性别：职级：学历：申请理由审批意见人力资源部审批：主管副总经理审批：总经理审批：附件三：中层干部竞聘管理措施一、 目标充足挖掘企业内部人才，引入竞争机制，优化人力资源配置，使职员有机会选择更适于发挥自己能力职位。二、 标准坚持公平、公正、公开和平等、竞争、择优相结合，职员参与和工作需要相结合标准。三、 适用范围和对象1. 企业中层干部空缺职位。2. 华光企业全部符合条件正式职员均可参与。3. 竞聘者能够竞聘用一符合条件职位。四、 组织实施竞聘期间由总经理、副总经理及相关人员组成竞聘评审小组，其职责是：制订竞聘政策、标准、方法，竞聘资格审查、评定和最终聘用人选决定，并对争议做出裁决。人力资源部作为办事机构，负责竞聘小组会议组织，竞聘材料、文件准备、搜集、保留等。五、 竞聘条件和资格1. 基础条件为人正派，有强烈事业心和责任感，较强组织领导能力，含有拟任职位必需含有业务知识，身体健康。2. 具体条件竞聘年纪：依据具体岗位在公告中明确限定。通常应含有本企业三年以上连续工龄和两年以上基层工作经历。上年度考评为合格以上（含合格）。连续两年考评为合格以下（不含合格）职员不含有聘用资格。其它任职资格如学历、职称要求、专业要求等以对应职位要求为准。六、 竞聘步骤1. 公布竞聘公告人力资源部须就竞聘职位公布竞聘公告，公告中须按职务说明书界定竞聘人基础条件和资格及其它竞聘相关事项，张贴于企业公告栏，确保每位职员均能得悉公告信息。如同期有多个职位空缺需竞聘，可视情况公布于同一公告中。2. 竞聘者申请人力资源部将竞聘职位报名表（可参考应聘申请表）下发到各部门，申请人本着自愿标准于所在部门领取此表，在要求时间内填写上交人力资源部。3. 申请人资格审查人力资源部将全部申请表给予汇总审查，确定竞聘人员并将其报名表送交评审小组。对不符合竞聘条件者，需将报名表返还本人，说明返还原因，个人对此有申诉权利。4. 业务理论及能力测试评审小组对竞聘人进行对应岗位专业能力和管理能力测试，测试形式可为笔试、面试或二者结合。5. 竞聘演讲、答辩竞聘者依据人力资源部安排在完全公开环境下进行演讲和答辩，任何职员均可列席，评审小组负责提问并依据演讲和答辩情况进行评定。列席职员均可现场提出个人意见和问题供评审小组参考。6. 考察人力资源部对竞聘者实际表现给予实地考察、核实，并广泛征求其职员意见，将考察结果反馈评审小组。7. 人员聘用评审小组结合业务理论及能力测试、竞聘演讲答辩和考察结果和对应权重（提议三者权重分别为30、50、20）对每个竞聘者进行最终评分，最终确定聘用人员。8. 就任及贮备人力资源部公布评审小组评定聘用结果，一周内如职员有重大意见反馈上交评审小组，依据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘用人员在和用人单位签署聘用协议后正式上岗就职。对于竞聘过程中表现优异但因名额限制未能被聘用者，将被列入企业关键人才贮备中，并由企业对其职业发展给尤其指导。八、本管理措施由人力资源部负责解释。附件四：内部竞聘公告内部竞聘公告编号：_公告日期：_ 结束日期：_在_部门中有一全日制职位 _，等级为_。此职位对/不对外部应聘者开放。薪金支付水平： 最低： 最高:一职责：（参见所附职务说明书）二应含有能力或技术：（应聘者必需含有此职位所要求技术和能力，不然不予考虑）1 在现在/过去工作岗位上含有良好工作业绩；2 有能力立即、正确地完成任务；3 能够经过创新来改善产品和服务质量；4 能够跟得上专业技术进步步伐；5 能进行有效沟通，同她人合作共事；6 有较强组织能力和领导能力(假如该职位是管理岗位)。三应聘者如含有以下能力和技术，将可优先考虑：（这些技术和能力将使候选人更含有竞争力）四应聘程序以下：1 全部符合招聘条件者全部可在人力资源部领取内部工作申请表和履历表；2 _年_月_日前将填好内部工作申请表连同截止到现在履历表一同交至人力资源部；3 人力资源部和该空缺职位部门责任人依据上述资格要求对申请人进行初步筛选；4 测试小组将对初选合格申请人进行必需测试；5 内部竞聘结果将在_年_月_日前公布。人力资源部附件五：内部竞聘申请表基础信息：姓名 部门现岗位到企业时间学历毕业院校专业联络方法竞聘岗位工作经历（含来企业前后，请注明时间、部门、岗位及职务 ）参与培训情况：（含来企业前后，培训课程名称、培训期限）在企业期间关键工作业绩描述（可另附页）：对应聘岗位工作设想（请附另页）：附件六：应聘申请书 应聘单位: _年 月 日姓 名 性 别 出生年月 照 片 籍贯/户口 身 高政治面貌 职 称 婚 否 联络方法 电话： 手机： EMAIL： 联络地址： 掌握何种外语 掌握程度证书或成绩应聘部门 应聘职位 对企业待遇 等要求 1.月最低薪金 元。 2.其它： 。 个人学习简历起 止 日 期 毕业院校及专业、学历 个人工作简历起 止 日 期 单 位 及 职 位 职 称 专长及爱好备 注 说明：应聘人员应携带学历证书、多种获奖证书及其它有效证件复印件；此表可附个人简历。 附件七：面试评价表基础信息：姓名性别年纪应聘职位所属部门面试评价：评价要素得分评价举止仪表专业知识水平及专长工作经历工作态度和工作动机应变能力和反应能力分析判定能力事业心、进取心、自信心态度及纪律性自制力、自控力精力和爱好组织协调能力人际交往能力语言表示能力总分综合评价及录用意见：签署栏：（签字）年 月 日