企业员工培训制度样本.doc

职员培训制度
培训准备工作关键点

□ 教学计划关键性
　　讲课之前作好教学计划话，会有下列优点。
　　1．对讲课内容含有自信
　　讲师自信心影响教学成功和失败。而制作教学计划过程，教学内容或实例引用检验，资料搜集等过程全部会使自信愈加强。
　　2．在预定时间内达成教育目标
　　考虑内容和关键组成，降低多出和不相关话题，明确地强调关键，使听讲者接收到强而有力内容。
　　3．控制讲课时间
　　内容和实例引用能够分开来，以实例引用来调整时间。
　　4．能够应用在多种对象上
　　做成一次教学计划后，以后讲课也能够再使用，实例引用略做改变话，也能够应用在别讲课上。
　　5．有利于讲师自我启发
　　制作教学计划时，必需有充足准备，对内容融汇贯通将有利于讲师自我启发。而且借着对教材优缺点检验，能够发觉下一次启发目标。

□ 各部门主管担任讲课题目
　　教学计划可分为个人用和定型(指南)计划两种，由讲师自己作成计划属于个人用教学计划。
　　接下来以新进职员教育为例来介绍部门主管讲义内容，这个内容是由担任讲师自己制作教学计划。
　　1．高级干部：致欢迎词、企业历史及概要、企业方针和理想、同学中地位、经营思想等。
　　2．总务经理：企业组织、人事管理及各项要求、就职规则、资历和薪水、劳资关系、
就职协议。
　　3．业务经理：企业经营活动、经营网路、商品组成、员工心得、销售技术。
　　4．生产经理：企业生产管理、研究开发体制、相关质量管理、生产部门概要。
　　5．教育部主管：职业礼仪、待客礼节、电话礼貌、人际关系、企业活动心得、多种手续、命令汇报、电脑技术等。
□ 教学计划制作次序
　　决定担任讲师以后，接着就要以下列基础次序来制作教学计划。
　　1．确定讲义目标：
　　确定课程整体评鉴和关键性，明确地制订教学中心和教学目标。
　　2．决定讲课题目(教学名称)：
　　题目最好能清楚明白并含有弹性。比如以"企业生产管理"替换"生产管理体制概要"。
　　3．检验教材内容：
　　要例举能包含教材全部内容，并将关键项目列举出来。内容要以听讲者能够接收程度为准，稍微简单一点比很好。
　　4．决定教学方法：
　　以教材为主进行还是以边教边讨论方法进行。
　　5．选定教材和辅助工具：
　　为了提升教育效果，使用辅助工具和教材是必需。在这个阶段就必需决定要使用幻灯片或录放影机。
　　6．设计进行方法：
　　这是整个教学计划重心，所以必需多花部分时间来讨论。
　　7．时间分配：
　　完成全部程序以后，最终就是计算分配时间。使整个课程能很顺利地进行，最好在课程结束前5分钟做总结，使时间不会显得太紧或过多。
□ 教学计划书写法
　　范围和每个项目全部决定以后，最终就是添入教学计划书中，能够将这计划书当做是讲义笔记。其写法以下。
　　1．项目栏里写上讲座名称，训练名栏里写上新进职员教育，或女性职员教育等名称。
　　2．时间栏里写上所需要时间，形式栏里写上讲课或讨论，或是事例研究等形式。
　　3．强调点栏里写上这次讲义中所强调几点。
　　4．内容根据每个关键点、项目(细项)分类记入左边栏里，中间栏写上说明。项现在面数字是所需要时间，和下一个项目之间要空一行。
　　5．要强调地方划红线。
　　6．每个项目标事例写在右边空栏里。讲课时间多出来时可利用这些事例来控制时间。
□ 讲义资料整理
　　完成教育计划同时也要开始整理讲义资料。整理资料有部分标准，为了提升教学效果，期望能照此标准来整理。
　　1．资料种类
　　资料分类方法：有根据目标来区分，也有用颜色来区分，目标是为了更轻易区分。
(1)整理资料
又称为作业资料。通常所谓资料就是指整理资料，就是将讲义关键点或补充说明经过整理写出来资料。又可分为写上全部讲义内容和只写关键资料两种。
(2)课题资料
又称作业资料。是假设性案例或思索问题资料，在讲课途中发给大家，看成习题。
(3)资讯资料
又称情报资料。靠讲课无法完全说明内容或专门用语讲解资料，用来补充讲课不足，所以多在事前分发。
(4)摘要
所谓摘要就是只记下讲义项目名称资料。不写具体内容，项目和项目之间能够统计讲义内容，能够当做笔记簿兼资料。摘要也有资料之外讲义目录意思。
　　2．讲义资料制作标准
　　资料制作和活用要依据以下标准。
(1)在教学中使用呢？还是教学后当参考资料呢？根据使用方法来决定内容量和组合。
(2)教学中使用资料最好是整理成一页。
(3)在上面写上标题或项目名。以40～100字左右短文来作说明。
(4)分项目来写，越简练越好。
(5)资料不要在事前全部一次分发，说明时候才分发。
(6)附上装订夹，使大家便于保管。
新进职员指导方法
□ 怎样使新进人员有宾至如归感受
　　当新进人员开始从事于新工作时，成功和失败往往决定其受雇最初数小时或数天中。而在这开始期间内，也最易于形成好或坏印象。
　　新工作和新上司亦和新进雇员一样地受到考验，因为那工作需要她，不然她就不会被雇用，所以主管人员成功地给新进雇用人员一个好印象，亦如新进人员要给主管人员好印象一样关键。
□ 新进人员面临问题
1． 陌生脸孔围绕着她。
2． 对新工作是否有能力做好而感到不安。
3．对于新工作意外事件感到害怕。
4．不熟悉噪音使她分心。
5．对新工作有力不从心感觉。
6．不熟悉企业法令规章。
7．对新工作环境陌生。
8．她不知道所遇上司属那一类型。
9．害怕新工作未来困难很大。
□ 友善欢迎
　　主管人员去接待新进雇用人员时，要有真好友善态度。
　　使她感到你很快乐她加入你单位工作，告诉她你确实是欢迎她，和她握手，对她姓名表示有爱好并记在脑海中，要微笑着去欢迎她。
　　给新进人员以友善欢迎是很简单课题，但却常常为主管人员所疏忽。
□ 介绍同事及环境
　　新进人员对环境感到陌生，但如把她介绍和同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。
　　当我们置身于未经介绍人群中时，大家全部将是怎样窘困，而新进人员一样地也感到尴尬，不过，如把她介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。
　　友善地将企业环境介绍给新同事，使她消除对环境陌生感，可帮助其愈加快地进入状态。
□ 使新进人员对工作满意
　　最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。
　　这并不是说，有意使新进人员对新工作过分主观，但不管怎样要使她对新工作有良好印象。
　　回想部分当你自己是新进人员时经验，回想你自己最初印象，记忆那时你是怎样感觉，然后推己及人，以你感觉为经验，在新进人员参与你单位工作时去激励和帮助她们。
□ 和新进人员做好友
　　以真挚及帮助方法对待新职员，可使其克服很多工作之初不适应和困难，如此可降低因不适应环境而造成离职率。
□ 具体说明企业政策和法规
　　新进人员常常因对企业政策和法规不明了，而造成部分无须要烦恼及错误，所以新进人员报到之初，为使她感到愉快使其有宾至如归感觉，第一件必需做事，就是让她明白和她相关企业多种政策及规章，然后，她将知道企业对她期望是什么，和她能够对企业贡献些什么。
□ 以下政策需仔细说明
1．发薪方法。
2．升迁政策。
3．安全法规。
4．休假规章。
5．职员福利方法。
6．工作时间及轮值规则。
7．旷工处分措施。
8．冤屈申诉程序。
9．劳资协议。
10．解聘要求。
11．在职雇员行为准则。
　　上述政策务必于开始时，即利用机会向新职员加以解释。
□ 怎样解释企业政策
　　对新进人员解释相关企业政策及规章时，必需使她认为对她们是公平一个态度。假如主管人员对新进人员解释规章，使她们认为规章存在四处于威胁着她们时，那她对她新工作必不会有好印象。
　　全部企业政策及规章全部有其制订理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉她们。
　　假如把企业政策及规章制订理由一开始就具体地告诉了新进人员，她将很快乐而且认可她们公正和其关键性。除非让她知道制订政策理由，不然她势必会破坏规章，同时对政策也将表示不支持。
　　新进人员有权利知道企业每一项政策及规章制订理由，因为当一个新进人员在参与一项新工作时，她是着手和企业建立合作关系，所以愈是明白那些理由，则相互间合作是愈亲密。
　　去向新进人员坦诚及周到地说明企业政策及其制订理由，是主管人员责任，这是建立劳资相互谅解第一个步骤。
□ 给安全训练
　　1．配合新进人员工作性质和工作环境，提供其安全指导标准，可避免意外伤害发生。安全训练内容是：
(1)工作中可能发生意外事件。
(2)多种事件处理标准和步骤。
(3)仔细介绍安全常识。
(4)经由测试，检验人员对"安全"了解程度。
　　2．有效安全训练可达成以下目标：
(1)新进人员感到她福利方面，已经有肯定确保。
(2)建立善意和合作基础。
(3)可预防在工作上浪费，以免造成意外事件。
(4)人员可免于时间损失，而增加其工作能力。
(5)可降低人员损害赔偿费及医药服务费用支出。
(6)对建立企业信誉极有帮助。
□ 解释给薪计划
　　新进人员极欲知道下列问题：
1．何时发放薪金。
2．上下班时间。
3．何时加班，加班工作能赚多少钱?
4．发放薪金时，期望知道在保险、公共安全等不一样项目上已扣除多少？
5．额外红利怎样。
6．薪水调整情况怎样。
7．薪金在何处领取。
8．怎样才能增加工资所得。
9．人事部门负责处理事务为何。
10．休假、请假要求。
　　所以把企业给薪制度具体地告诉新进人员，可提升职员士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有误会。
□ 升迁计划说明
　　几乎不可能有些人会满足最初工作或原来职务而不思上进。所以工作上晋升机会对新进人员而言是十分关键，也务必于人员初进企业时即加以说明。但切记不作任何肯定承诺，以免未来所雇用人员不适任时，而造成承诺不能兑现困扰。以下是合适说明内容：
1．对新进人员解释，单位内同事们已经有些什么成就，同时她们遵照些什么方法在做。
2．很坦白告诉她，晋升是依据工作表现而定。
3．使她了解，若要有能力处理较难工作，必需先有充足准备功夫。
4．提供部分提议，若要取得升迁机会，必需做哪些准备。
5．很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私员而取得。
6. 升迁之门对好职员是永远开着。
训练中心管理措施
(一)凡经训练中心(以下简称本中心)召训新进及在职职员均应遵守本管理措施。
(二)本企业职员接获召训通知时，应按时报到。逾时以旷职论。因公而持有证实者不在此限。
(三)受训期间不得随意请假，如确因公请假，须提出其单位主管证实，不然以旷职论。
(四)上课期间迟到、早退依下列要求办理。因公持有证实者不在此限。
1.迟到、早退达四次者，以旷职半天论。
2.迟到、早退达四次以上八次以下者，以旷职一天论。
(五)受训期间以在本中心膳宿为标准，但因情况特殊经本中心核准者不在此限。
(六)受训学员晚上十时以前应归宿，未按时归宿者，以旷职半天论。
(七)本中心环境应随时保持整齐，并由公推班长指派值日员负责维持。
(八)本中心寝室内严禁抽烟、饮酒、赌博、喧闹等事情。
(九)上课时间严禁会客或接听电话，但紧急事故除外。
会客时定为：
1.中午：12时至14时
2.下午：17时至20时
(十)本措施由训练中心依实际需要制订。
职员训练基础标准
　　所谓安排新进职员人事及教育，也就是安排新进职员接收训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合讲课方法举行，同时也要教导新进职员训练部分很基础概念。
　　然后，在分配工作部门中，由第一线管理者、监督者来负责OJT(ｏｎ ｔｈｅ ｊｏｂ ｔｒａｉｎｉｎｇ＝工作场所教育)。
　　不过对工作忙碌第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进职员是不可能。实际上，这种教导责任大多是交给和新进职员一起工作资深同仁们。
　　不过在将教育指导新进职员责任交给资深职员之前，必需先教导资深职员教育新进职员方法。
　　这并不是光指那些能够直接教育、指导新进职员旧有职员，对其它人也是一样。
　　因为新进职员会学习前辈们多种处事方法。所以在新进职员还未上班之前就必需将旧有职员训练成为新进职员楷模。
□ 旧职员检验
　　训练旧职员之前，首先要对职员能力和素质做一次总检验。也就是说，对旧职员能力、素质等不足之处，一项一项检验总结。换句话说，训练之前要先找到教育关键(必关键点)。检验方法可依据下列几点来做。
　　1．首先分为能力和人际关系
　　对于旧职员能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检验。
　　2．再细分为知识、技术、态度三方面
　　只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够，必需再做深入具体地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来一个力量，所以将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过了。
　　3．将知识不足部分列出来
　　既然分为知识、技术、态度三个方面，就必需将各方面欠缺部分列举出来。
　　首先相关知识方面，这方面必需分为工作上必需知识和在人际关系上必需知识两种。尤其是在工作上必需知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育需求内容。
　　4．技术熟练度
　 这里所指技术就是指工作技巧。知识是用头脑去记东西，但技术却必需以知识为基础，而由亲身体验去积累东西。而且，这能够说是一个工作熟练程度。
　　在上述定义下，相关技巧上一切问题也是很关键。
　　5．态度总结
　　不管知识、技术多么优良，若是工作态度不好，人际关系有很多问题人就不能算是优异商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，所以相关这点一定要好好检验，而且更正过来。
□ 工作方面训练
　　检验完旧职员能力、素质以后，就必需针对每一个教育需要进行再教育。相关教育内容会有很多不一样，必需先从旧职员中最常见缺点开始训练。接下来让我们从多种角度来检验。
　　1．对工作部门整体性工作内容了解不足
　　有不少已经工作三四年职员，无法了解自己工作部分整体观。也就是说，这些人只处理上级交给她做事，完全不了解整个工作部门工作系统、步骤等。
　　这种旧职员能够说没有长远眼光，不足以成为新进职员楷模。这种职员迟早会成为坏楷模，所以要早一点再训练她们。
　　2．忘了基础方法，我行我素
　　忠实地依据基础方法进行工作是关键。忘了基础做法，任意地照自己方法去进行话就轻易引发失误或造成失败。
　　不过，工作几年后，忘了基础做法而照自己方法去做事例越来越多。所以假如新进职员一开始就碰到不照基础方法来做事旧职员话，事态将会变得更严重。
　　所以假如发觉不依据基础方法做事旧职员话，要立即指正，让她使用基础方法来做事。
　　3．对改善工作努力不够
　　也有很多职员，即使就职好几年了，不过除了上司或领导人所指示工作外，其它什么事情全部不做。她们常说："照着指示做，总能够吧！"而不愿意多投入。若旧职员有此情况就必需立即纠正她，同时计划怎样改善其工作。
　　尤其值得注意是，对改善工作能力就是决定有没有业务实施能力原因，所以必需检验旧职员对改善工作努力，而且假如有这种情况时必需好好指导这些人怎样改善工作方法。
　　4．时间管理不根本
　　工作就是和时间战争。也就是工作一定要在要求期间(期限、ｄｅａｄｌｉｎｅ)之内完成，这是工作准则。不过，也有不少旧职员没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这么职员也决不是新进职员学习对象。
　　所以必需下功夫教会这种旧职员工作方法，根本改善她们对时间管理能力。
□ 人际关系方面训练
　　人际关系是做人处事基础，假如人际关系良好话能够使工作绩效事半功倍，所以要有好工作表现，人际关系对每个人全部是很关键。
　　1． 员工基础条件
　　为了维持团体友好，工作场所人际关系圆满，有些基础礼节是一定要遵守。
　　这就是所谓员工基础礼节，在新进职员进来之前，一定要先检验每位旧职员是否已经记住最基础礼节，而且确实遵守着，假如有还未确实记住并遵守旧职员话就必需加以教育、指导。尤其对被认为已经破坏企业规矩人要尽早再教育。
　　2．合作、协调能力
　　合作、协调是在团体中工作最关键问题，假如不能主动主动地帮助她人或和周围人合作、协调话，就无法顺利达成企业目标。
　　所以，上级、领导人必需注意自己属下是否有合作、协调能力。对缺乏协调性职员，为了维持团体绩效就必需让她了解在团体中每位组员之间能协调关键性，一定要使她真正地了解并更正过来。
　　假如发觉在合作、协调上发生了问题话，就必需立即分析双方原因并立即地恢复，有效地合作、协调。
　　3．对上司态度要有礼
　　有些年轻人不知道长幼有序道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不知道尊敬上司，用对待同事一样态度对待上司，这是很不应该。
　　假如旧职员有不将上司当做上司态度话，当然新进职员也会跟着学，所以，旧职员对上司态度必需随时注意并加以指导。
　　4．同事之间态度问题
　　企业同事和学校同学或通常好友不一样，同事是以工作为目标集合在一起企业组员。当然，人和人之间关系也和同学、好友关系不一样，这一点极少人去了解、认识，所以和同事之间态度应该常常提出来检验，假如有不好地方就要指出来，立即改善。
□ 指导新进职员方法训练
　　新进职员分配到工作部门以后，相关实际工作内容指导大全部由同部门旧职员来实施。所以，在新进职员进来之前，就必需先训练旧职员怎样去指导新职员。
　　这里要提出几点旧职员在指导新进职员时必需注意关键：
1．首先要了解最多年轻人特质、特征
　　首先要教旧职员怎样去发觉现代年轻人特质、特征。大致可举出下列特质：
(1)以自我为中心；(2)较不认同所谓权威；(3)没有指示就不会有行动；(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强；(5)重视休闲活动甚于重视工作。应该好好了解这种特质、特征、即时加以指导使她们能够更正。
2．教育内容
　　旧职员指导新进职员时，清楚教育内容是第二个关键原因。比如：要教新进职员部分工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。
　　所以，期望教给新进职员东西，要先整理归类，将教育项目一条一条明确地列举出来。假如可能话，将所要教育项目，以文字方法纪录并送交上司或责任人过目。假如能够这么做话，旧职员就不会遗漏任何关键部分，确实地教育新进职员了。
3．教育方法
　　确定教导内容以后接着就是教育方法了，也就是怎样指导教育方法(Hｏｗ ｔｏ)。比如，自己先示范演出一次并说明工作内容，再由新进职员亲手去做，若有做不好地方再加以指正，依次序来教育。相关教育次序和方法，只要达成教育效果即可。
　　当然伴随教育内容不一样，教育方法也会有所改变。必需清楚地指示每个教育项目标教育方法。不管怎样，新进职员假如不能很清楚、很正确地学习知识、技术话，就是教育方法不好，必需调整。
4．教育、指导技巧
　　教育、指导是有技巧。比如，集体教育时能够分为讲授法和分组讨论法等方法。旧职员教新进职员通常全部是一对一部分指导法，这种部分指导法也有些技巧。即使有技巧，但假如没有认真去教话，也不能提升教育、指导效果。部分指导技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)教导法，(5)作业挑战法等关键技巧。要利用这些方法达成教育效果。
　　所以必需让旧职员知道什么是教育方法，这种教育方法适适用于什么样对象，多种方法优点和缺点和怎样具体地利用。所以必需将多种教育方法利用在实际操演上才是最关键。
教育训练委员会组织规程
第一条 为加强职员教育训练，提升职员技术水准及工作技能，以应业务实际需要及配合职业训练条例实施特设企业教育训练委员会。(以下简称本会)
第二条 本会任务以下：
1.综合制订本企业职员教育训练方针及课程计划。
2.综合审议本企业职员教育训练活动实施情况，评价训练效果。
3.相关技术人员训练、技术生训练，建教合作训练计划事项。
4.其它相关本企业教育训练活动事项。
第三条 本会设主任委员、委员6至10人，任期均为二年，由人事部签请总经理聘用。
第四条 本会置实施秘书一人，承主任委员之命，处理本会决议事项，由主任委员指派一人兼任，并置教导员4至5人，帮助本会议决事项实施，由主任委员指派。
第五条 本会开会时，以主任委员为主席，必需时得由主任委员邀请相关人员列席。
第六条 本会每十二个月5月、11月各召开会议一次，必需时得召开临时会议。
第七条 本会委员、实施秘书、教导员均为无给职。
第八条 本会议决事项经呈总经理核准后由人事部教育科实施。
第九条 本规程经经营会议经过后，公布施行。