建筑工程项目施工管理制度样本.doc

XX在建工程项目施工管理措施第一章 总则第一条 本管理措施依据本局经营管理责任制暂行条例、项目法施工实施细则（暂行）和和其相配套或对其作补充一系列基础管理制度，结合建筑市场实际，总结在建工程施工管理实践制订。本措施属工程局项目法施工管理关键实施细则之一，是规范在建项目施工管理专业性、要求性文件。 第二条工程局对在建工程采取项目法施工管理模式：工程局以履约项目为管理对象，以代表工程局全方面履约项目经理部为基础管理单位，进行在建工程项目施工管理；其中项目经理部全方面推行本项目经理部履约项目标施工管理职能，工程局职能部门按各自工作职责推行全局在建工程项目归口管理职能，工程局对在建工程项目施工管理重大事项进行决议。 第三条项目经理部推行项目施工管理职能基础任务是：落实工程局经营理念，全方面履约，充足利用施工资源，合理组织项目施工过程，按协议工期要求，确保工程质量，确保安全施工，并以较低工程成本完成协议工程项目施工任务。工程局在建工程项目施工管理基础目标是：在项目经理部很好地完成项目施工管理基础任务基础上，实现工程局生产经营最好综合效益，扩大工程局社会声誉，增强市场竞争能力，求得更大发展。 第四条本管理措施适适用于本局签约负担施工任务全部中国国际工程施工协议项目，关键包含：一、 建设单位和工程局签约（工程承包协议）项目（简称承包项目）。二、 工程总承包（或责任承包）单位和工程局签约（工程分包协议）、工程局分包项目（简称分包项目）。三、 联营体（松散型）按联营协议和分标决定，划分给本局实施项目（简称分标项目）。以上项目通称履约项目。工程局按联营协议和联营体章程，向联营体（紧密型）投入施工资源，并得到对应回报项目除外。 第五条本管理措施包含以下管理内容：一、 关键管理内容：施工生产计划和工程统计管理；施工项目目标成本管理和控制；工程进度计划和控制；质量管理和控制；安全施工管理和控制；施工技术管理；完工验收管理。二、 和关键管理内容亲密相关管理内容：项目开发相关管理工作；协议管理；资源配置及管理；生产经营计划管理；科研管理；工程档案管理。在建工程项目施工管理其它工作，按工程局其它管理规章相关要求实施。 第六条施工项目标目标成本管理，实施工程局下发XX目标成本管理措施和XX目标成本编制措施。 第七条代表工程局全方面履约项目经理部类型有：一、 内部紧密运作局直属项目经理部；二、 内部分标运作局直属项目经理部；三、 内部分标运作局属主导分局主管项目经理部；四、 相对独立运作由某一施工分局自管项目经理部。上述各类项目经理部对外通称局项目部；本管理措施中，除有特殊说明外，均通称项目部。一个工程，有多个履约项目标，均由一个代表工程局履约项目部组织实施。履约项目内，局内各二级单位派出二级管理机构和作业单位项目管理工作，均纳入项目部项目施工管理范围，以项目部管理为主（满足项目施工管理要求），派出单位管理为辅（满足本单位生产经营管理要求）。工程局职能部门对其施工管理，也均经过项目部归口。第八条代表工程局全方面履约全部项目部，项目经理是局长在项目上正当代理人，代表局长行使对项目标行政管理权。若项目经理不是被授权人，局经管部应立即提请工程局变更被授权人。项目部以项目经理为中心，各二级单位，局直各部门用任何形式派往项目部人员必需服从项目部领导，听从项目经理指挥，必需做到统一指挥，统一对外，有令则行，令行严禁。局项目经理部要科学地、主动地、发明性地扎实推行管理职责。工程局局长授予项目经理部对违反项目管理制度和质量、安全管理要求，影响项目部良好履约单位和个人行使酌情处罚权力。对不称职或渎职责任人有权作出停工检验、退场和提议免职处罚决定。被处罚人不服处罚能够按组织程序提出申诉，但在局长未作出撤销项目经理部处罚决定前，必需按处罚决定实施。切实处理项目经理不敢管、不善管，参与施工协作单位不受管，不服管问题。 第九条工程局对在建工程项目施工管理决议重大事项关键有：一、 履约项目施工组织形式；二、 项目部类型、机构设置方案、项目经理和项目部其它关键管理人员任免；三、 履约项目施工资源配置总方案，局内施工资源重大调迁，“局管”设备购置；四、 履约项目内部分标方案；五、 影响工程施工进展关键事项；六、 协议事项重大变更；七、 履约项目内关键工程项目或限额以上工程项目标对外分包；八、 大宗材料采购，由项目部自行采购主材（水泥、钢材等）工程项目材料采购；九、 项目部解体。局属主导分局主管项目部和分局自管项目部组织实施项目，其施工管理重大事项，按分类分级管理标准，由分局决议，或由分局报请工程局同意。 第十条工程局职能部门按工程局制订各部门工作职责要求，对在建工程项目施工进行主动动态归口管理：一、 拟订、完善各项管理规章制度；二、 建立、健全各项业务工作制度；三、 对项目部履约、项目实施和工程进度、质量、安全控制，项目部内部各类专业管理工作等进行检验、监督和指导服务；四、 协调项目部和工程局内各单位关系，必需时立即作出内部裁决并督促落实；五、 为工程局决议搜集信息，提供依据，并做好决议事项实施工作；六、 项目部解体后和项目实施相关后续管理。局直管项目部解体后后续工作由局职能部门归口接管。局属主导分局主管项目部或分局自管项目部组织实施项目，局职能部门经过分局职能部门进行归口综合管理。第十一条 项目经理部负有管好在建项目，开拓周围市场责任。项目经理应搜集整理所在工程或地域工程信息，并建立良好公共关系，相关情况立即反馈回局市场开发部。第十二条 中标工程项目是工程局关键收入起源和经济增加点，做好工程项目施工管理工作是全局关键工作关键。局、分局两级领导及其职能部门应切实将工作关键转移到项目上去，要急项目所急，想项目所想，主动对项目施工进行有效监管和优质服务。第十三条项目部应依据本管理措施，结合工程实际和履约需要，制订本项目部项目施工管理各项责任制度、规章制度和工作制度，将本管理措施细化落实到项目施工管理全过程。第二章 施工准备阶段管理 第十四条工程项目一旦中标，该工程项目即成为工程局在建工程项目施工管理对象。施工准备阶段则从工程项目中标之日起，到项目正式开工止。在这一阶段，工作关键是工程局决议，项目开发到实施过渡，项目部组建并开始运作，工程局各职能部门对起步中项目部施工管理工作进行指导、支持和配合。各项管理工作应以按协议工期要求时间开工为首要目标。 第十五条工程项目中标后5日内，工程局分管局领导应依据项目工程规模、施工特点、工期紧缓、资源配置和履约环境等原因，研究确定适合项目实施施工组织形式及和其相适应项目部类型，聘用项目经理，组建项目部等提议方案报局长审批后组织实施。分局自管项目部项目经理、副经理（含三总师）提名和项目部组建工作由分局负责，项目经理、副经理（含三总师）由工程局同意并聘用。工程局将依据工程项目情况，对非工程局直管项目部酌情直接委派管理副经理、经管部主任或财务部主任。 第十六条项目经理一经行文确定，即由分管项目施工管理副局长组织，局工程质量安全部主办，召开项目施工准备专题会议。工程局相关领导、项目授权代表、项目经理、拟投入施工资源（人员、设备）施工作业单位、局市场开发部、工程质量安全部、经营管理部、人力资源部、总工办、财务部、设备物资管理部、内部银行等部门责任人员参与。会议对市场开发阶段情况进行交底后对施工准备阶段工作进行总体安排，各单位、各部门均应按会议确定意见作出快速反应，立即落实会议决定。 第十七条协议文件分发市场开发部应在协议签署后，立即（具体时间由项目施工准备专题会议确定）将协议文件（包含招标文件、投标文件、招标补充通知、评标澄清书和工程施工合相同）作以下分发：项目部：全部协议文件一套；工程质量安全部：工程施工协议和协议文件技术部分一套；经营管理部：工程施工协议和协议文件商务部分一套；设备物资管理部：投标文件施工总组织设计中施工设备配置资料一套；总工办：协议文件技术部分一套。财务部：工程施工协议和工程量报价单（或修正报价单）一套。局内其它部门需要，可向市场开发部借阅或经分管本部门局领导同意后，由市场开发部复制并提供。凡二级单位参与项目施工所需文件一律由项目经理部复制并提供。由局内二级单位代表工程局自行组织编制投标文件、自行投标而中标项目，应在中标后15日内由相关二级单位报送全套招（投）标文件一套给局市场开发部存档，由局市场开发部按满足项目施工管理需要标准决定协议文件分发单位、内容和数量。 第十八条工程质量安全部依据项目经理部组建情况和施工准备专题会议安排时间，组织召开项目投标施工总组织设计及商务交底会，交底会由分管局领导或其委托人主持，项目经理及相关人员、总工办、财务部、经管部、设备物资部、人力资源部、教授咨询委员会和局其它相关部门人员参与。市场开发部负责“交底”。 第十九条投标施工总组织设计优化。投标施工总组织设计优化由局总工程师负责，工程质量安全部主管牵头，会同项目部、总工办、教授咨询委员会、科研所共同进行。优化工作应依据工程规模、结构特点、技术难易程度及具体施工条件和实际地形，遵照科学、实用、经济标准，关键突出施工总布署、总进度、总平面部署、关键构筑物施工方案，关键辅助生产系统设计方案和关键施工设备总配置方案优化确定。优化工作应在工程现场基础资料基础齐备前提下，于项目施工准备专题会议安排时间内完成。优化后施工总组织设计，应充足表现科学、经济标准并含有可操作性。优化后施工总组织设计经局总工程师同意后，由工程质量安全部印送市场开发部、项目部、总工办各一份。项目关键施工设备总体技术配置优化工作由工程质量安全部负责牵头组织，总工办、项目部、设备物资部配合制订方案，由主管工程施工副局长审定后，报局长审批。 第二十条施工设备总配置方案实施。项目部依据优化后施工总组织设计确定施工设备总配置方案，提出施工设备需求计划。计划关键包含设备清单、需用时间和起源意向性意见。该计划报工程质量安全部审核并确定。经工程质量安全部审核确定并经分管施工管理局领导审定设备需求计划，由设备物资管理部负责，财务部、经管部配合，提出其配置起源提议方案，送局分管设备副局长审定后报局长同意。必需时，由分管设备局领导召集相关部门讨论、复审后再报局长同意。设备物资管理部依据同意后施工设备需求计划，立即进行施工设备调配，工程质量安全部给帮助，项目部给予组织实施。局内施工设备调动，由局机电设备物资部下达调动指令，各单位均应遵令实施。新购置施工设备应按工程局相关施工设备购置要求办理，应坚持“公开公正、决议透明、权利制衡、比质比价”标准招标采购。局内单位输送到项目部不含有正常使用功效资源（材料、设备），除进退场费自理外，项目部可提出处罚意见报工程局主管副局长同意后强制实施。严禁使用存在不安全隐患设备及材料。 第二十一条项目部应对工程开工前各项准备工作作出具体计划，落实实施单位，分清工作责任，并认真按计划组织实施。关键项目标开工准备工作计划，项目部应报工程质量安全部（具体项目由工程质量安全部确定）。局直管且采取内部分包模式项目部，局授权经管部牵头，市场部配合对中标价进行合理平衡后，形成内部分包结算价格，作为内部分包结算依据。如属内部分标运作局属主导分局主管项目，由局经管部牵头依据协议条件及投标情况进行价格平衡及经济划分后报主管局领导同意后由项目部实施。 第二十二条项目施工管理应推行计算机网络管理等现代管理手段，方便立即沟通交流信息，对在建项目工程实施全过程指导和监控。工程局由质量安全部牵头，总工办、经管部配合建立在建工程计算机管理系统并指导在建项目部按相关要求及软件规范运作，方便立即动态全方面掌握在建项目履约情况。第三章 施工阶段管理 第二十三条项目开工后，项目实施正式进入施工阶段，在这一阶段，由项目部按计划全方面组织施工，对施工过程进行全方面控制，为协议工程项目标完工验交（或建设工程完工验收）打好基础、发明条件。工程局则进行宏观控制和经过局职能部门进行综合管理。 第二十四条项目施工进度计划项目部应按优化施工总组织设计中施工总进度计划编制年、季、月和关键单项工程施工进度计划，报监理单位审批后实施。其中经监理单位同意年度施工进度计划须在同意后10日内报局工程质量安全部。施工关键时段施工进度计划，或对事关施工总体布署产生较大影响单项工程施工进度计划，工程局经过局工程质量安全部指令项目部在报监理单位审批前，先报局审批。局内审批由局工程质量安全部组织，局总工程师同意。工程局审批期限应满足项目部报监理单位审批时间要求。具体要求由局工程质量安全部明确。 第二十五条项目施工进度及履约情况汇报项目部除按协议文件要求按时向监理单位递交工程进度汇报外，还应根据工程局要求，逐月向局（工程质量安全部）递交工程进度及履约情况汇报（工程进度汇报须经项目经理或其委托人签字确定）。工程进度汇报除列明工程实际进展情况、工程形象面貌，工程文明施工情况和关键工程实物工程量完成情况外，关键是对照协议约定施工总进度计划，说明工程实际进度和控制性工期、网点目标差距，产生差距关键原因，处理问题关键方法和请求工程局决议或局职能部门处理事项。工程进度及履约情况汇报还应列明工程项目实施中发生质量安全和履约方面关键事项和监理业主关键评价。工程进度汇报格式和报送时间由局工程质量安全部明确。 第二十六条项目部施工生产计划项目部负责编制本项目部年度、六个月度（或季度）生产经营计划和月度、旬（或周）施工作业计划。年度、六个月度或季度生产经营计划应以完成项目施工管理具体任务为前提，以实现项目施工进度计划为基础依据（控制性指标），反应工程进度安排、形象面貌要求、实物工程量、产值（工程结算价款）指标等，并附有具体计划说明。一个项目部实施多个履约项目标，应以项目为单元分列并汇总；实施内部分标，应分列各施工单位计划指标并汇总。项目部编制年度、六个月度（或季度）生产经营计划应在计划时段开始十天前主报局经营管理部、抄报工程质量安全部。计划由局经营管理部组织审查，审查后送分管局领导同意，项目部根据同意计划实施或报经监理同意后实施。 第二十七条工程局年度生产经营计划局经营管理部负责、工程质量安全部和国际工程部配合编制工程局年度生产经营计划。年度生产经营计划在汇总各项目部编报工程局同意年度生产经营计划基础上，依据工程局经营发展需要，结合市场情况编就，并经工程局主管生产和管理副局长审定会签后，报局长同意，于当年第一季度内下发。 第二十八条已完工程统计月报和年报。项目部应编制已完工工程统计月报和年报，报局经营管理部（报表须经项目经理签字确定）。统计依据应为经监理单位和业主审核同意已完工程月报表和工程价款结算单。一个项目部实施多个项目标，应以履约项目为单元分别统计。对实施内部分标项目，项目部还应编制负担分标任务局内各二级单位已完工程统计月报和年报，报局经营管理部。统计依据应为项目部审核同意局内各二级单位已完工程月报表和工程价款结算单。报表应按单位分列并汇总。统计月报和年报时段应和计划时段及工程结算时段一致。报表格式和报送时间由局经营管理部负责明确。项目经理应对报表统计数据正确和真实负责。局经营管理部进行抽查。 第二十九条局工程质量安全部应会同经营管理部、国际工程部，依据各项目施工进度汇报和已完工程统计月报、年报；对照各项目施工进度计划和各项目部生产经营计划，结合实际，按季、六个月和整年时段汇编全局在建工程项目施工进展情况汇报。汇报应充足反应各项目对应时段工程形象进度、实物工程量和工程结算情况和施工中存在关键问题，并提出参考对策。汇报为工程局领导提供工程综合统计资料，为工程局决议提供关键依据。 第三十条项目部应严格实施工程局现行有效工程质量和安全生产管理制度，确保工程质量，确保施工安全。工程局制订局年度质量、安全工作计划，对全局在建工程质量管理和安全管理提出总体要求和控制目标，并作出工作安排。计划在当年元月份下达至各项目部。项目部应依据工程局计划，结合本项目部实际和工程特点，编制本项目部年度质量、安全工作计划，并于当年元月底以前报局工程质量安全部。工程局和项目部签署年度质量工作责任书和安全生产责任书。对责任书实施情况，局工程质量安全部负责组织检验和年度考评。年度考评前，项目部应向局工程质量安全部提交质量和安整年度自评汇报。坚持质量检验人员和安全监察人员持证上岗制度。局工程质量安全部、人力资源部负责上述人员中骨干培训，并负责持证上岗人员考评、资格确定和发证工作（项目部可随时申报，局工程质量安全部随时受理）。依据国家相关要求，局项目经理应对工程质量负终生责任。如工程完工后，发觉因为本身原因造成工程质量问题，工程局将酌情按规追究项目经理经济及行政责任。 第三十一条项目部应确保局质量体系在本项目部组织实施项目标区域连续有效运行。项目部一经组建，即应建立和不停完善本项目部质量体系，从局质管办取得质量手册和程序文件，自行负责配置相关支持性文件。项目部自行组织质量体系内部审核工作，每十二个月不应少于两次。工程质量安全部及局质管办负责工程局质量体系内部审核工作，其中对项目部审核每十二个月不少于一次。 第三十二条为确保安全生产，项目部应落实各项目安全确保方法。项目部在编制施工组织方法时，必需有安全技术方法。安排资金时，要确保实施安全技术方法资金。要尤其强化分包施工队伍和零碎民工安全管理。对分包施工队伍，必需要求其含有安全生产资质，协议中应明确其安全生产责任，施工中对其进行全过程安全监管。对零碎民工，应对其进行必需安全教育和培训；直接参与施工作业，还应对其进行必需施工技术知识和安全技能知识教育。工程质量安全部负责组织在建工程施工安全检验工作，每十二个月不少于一次（具体受检项目部由工程质量安全部确定）。项目部负责本项目部组织实施项目标施工安全检验工作，普检每个月不少于一次。 第三十三条项目部应按优化施工总组织设计，视工程施工进展实际情况，适时编制单项工程优化施工组织设计、特殊施工专题施工组织设计和施工技术组织方法、辅助生产系统设计方案等。事关重大，应同时报局总工程师办公室和工程质量安全部审核（上报时间应在计划实施时间30天以前），最终经局总工程师同意，项目部负责实施并由工程质量安全部分送市场开发部一份。事关重大施工组织设计、施工方案和施工技术组织方法关键有：水电工程施工导截流方案；关键江河施工防汛方法；关键辅助生产系统设计方案；应业关键求提前发电施工技术组织方法；填补工期延误施工方案和施工技术组织方法；专业拓展或缺乏施工经验单项工程施工方案；采取新型施工主导设备施工方案。以上所列各项，项目部必需上报工程局审批；其它工程局指令上报或项目部认为有必需上报也应上报工程局审批。上述汇报上报工程局主管职能部门10天后未做出书面批复意见，项目部可视同局主管职能部门默认，如实施中出现问题，工程局将追究责任人应负渎职责任。 第三十四条在建工程项目施工中，对将会严重影响施工进展、质量、安全施工组织、技术、资源配置等方面难题，需要工程局决议或工程局职能部门帮助处理，项目部除经过工程进度汇报提出要求外，还应经过专题汇报提出要求。汇报送工程质量安全部，工程质量安全部应在5天内会同局相关部门提出处理方案向分管局领导汇报。必需时，工程局分管领导应组织专门业务小组到现场帮助处理。 第三十五条项目部应严格实施工程局现行有效施工资源管理制度，搞好劳动管理、施工设备管理和物资管理，不停优化资源配置，充足利用施工资源，为确保工程进度、工程质量、施工安全和取得很好效益提供可靠确保。工程质量安全部应会同设备物资管理部或人力资源部，共同搞好施工资源在全局范围内动态平衡工作，并为工程局决议施工资源重大调迁提供参考依据。对于上述由局职能部门作出施工资源调迁安排和工程局作出施工资源重大调迁决议，相关项目部均应立即实施。人力资源配置在相同条件下应坚持局内优先标准。当局内人力资源难以满足时，应依法按规聘用局外劳务或适度用招标方法分包给合格分包商。第三十六条项目部试验室组织及管理局直管项目试验室统一由局项目部委托局科研设计院进行组建。主导分局主管项目或分局自管项目试验室可采取委托局科研设计院组建，由分局配置含有检验员证（国电企业和计量办公室发）人员并提供设备组建，再由局科研设计院验收授牌两种形式。现场试验室受项目部领导，局科研设计院代局行使管理职能。项目部（分局）自行组建现场试验室验收授牌费用由局核定支付，科研设计院应主动认真推行职责并不再向被验收单位收费。现场试验室责任人由局科研设计院考评推荐，局项目经理聘用。专职试验员必需持证上岗，人员数量依据工作量由项目部和局科研设计院协商确定。分局项目试验资料必需由专职试验员复核、签认。项目部试验室建设工作纳入项目部质量安全考评。接收局工程质量安全部考评和监督。试验室必需按相关规程规范及设计要求开展工作，在满足技术质量要求前提下，做好动态优化混凝土配合比等工作，最大程度节省原材料。 第三十七条工程分包工程局将依据水电总企业要求重新制订工程分包管理措施，各单位、各部门和项目部均应按措施要求规范工程分包行为。工程局对全部建设项目标工程分包实施全过程控制。对违规分包项目经理及相关责任人，工程局将酌情做出废止分包协议，处以罚金，行政记过，撤销职务等处分。项目部在具体进行工程分包时，必需经过市场竞争方法（竞标分包商不少于三家）择优选择合格分包商，必需遵守工程分包逐层审批制度，必需要求分包商提供法人委托书等有效资质材料，必需签署有效、规范书面形式分包协议并严格协议管理。项目部对分包工程施工要加强指导和监控，要建立对分包商实施有效质量、安全、文明施工管理及控制实施细则并狠抓落实。要实施介入式管理，帮助分包商建立质量、安全、文明施工制度并督促其抓落实。分包商不能按协议履约，要按协议约定解除协议。对以包代管造成质量及安全事故，工程局将从严追究项目经理渎职或渎职责任。局经营管理部负责建立合格分包商资源库和分包商在本局分包工程业绩档案。全局各单位、各项目部均应按局经营管理部具体要求提供相关分包商及其履约情况资料。资料库信息和业绩档案供选择分包商时使用。不准聘用三年内有较严重（质量、安全、治安事故）不良统计分包商。 第三十八条防汛工程质量安全部负责提出全局在建工程年度防汛工作安排意见。经分管在建工程施工管理局领导同意后，于当年4月30日前下达成各分局、各项目部。项目部应在3月底以前编制好本工程年度防汛方法计划（初稿）；尔后，依据工程局下达年度防汛工作安排意见进行必需修改；正式计划经关键责任人签字后，于当年5月10日前报工程质量安全部。工程质量安全部对各工程防汛方法计划实施情况进行主动监督。 第三十九条科技创新项目部应重视施工新技术、新工艺、新型材料和新型设备在工程实施中应用，立即向局总工程师办公室提出“科技进步项目”立项申请；总工程师办公室随时受理，并负责组织立项评审。评审经过并经总工程师同意后，即成为正式立项项目。工程局可依据全局科技进步需要和工程实际，安排项目部组织实施一些科技进步项目。总工程师办公室负责编制工程局科技进步项目计划（十二个月一次）。计划包含同意立项和工程局安排科技进步项目，各项目部均应认真组织实施。总工程师办公室负责指导并督促实施和结果判定验收工作。第四十条文明施工实现良好文明施工目标是工程项目施工管理关键内容。项目部应根据国电企业及工程局相关要求，抓好项目工程文明施工。应制订文明施工计划，建立制度，落实责任和方法，抓好施工全过程文明施工管理，重视现场宣传广告工作，树立本局良好企业形象，宏扬团体精神。如因施工现场脏、乱、差而受到业主或上级部门严正批评或停工整理项目，工程局将追究项目经理经济及行政责任。 第四十一条在建工程项目所包含多种管理文件、工程档案资料、质量体系文件（质量手册、程序文件、相关和支持性文件）等，项目部均要按质量体系程序文件相关要求和工程局档案管理要求立即进行搜集、整理、贮存、保管，不得随意丢弃，以满足工程施工和管理需要，为保持工程局取得质量体系国家认证资格打好基础。该要求作为质量体系内部审核关键内容。 各项目部对工程局经济、技术资料负有保密责任。在建工程项目所在地地方政府、业主和行业系统颁发多种证实工程局施工业绩证书、证实文件，项目部妥善保管，立即交工程局归口管理部门存档，并同时复印一份给市场开发部。第四章 完工验收阶段管理 第四十二条履约项目协议要求施工任务，除零星、分散、工程量小收尾工程外，已全部完成时，项目实施进入完工验收阶段。完工验收阶段关键任务是做好工程收尾工作，完成协议要求全部工程项目；做好工程最终检测工作，使工程全部符合设计和施工验收规范要求；做好完工验交资料准备工作，确保资料齐全和符合验交要求；各项管理工作均应以按时、顺利经过完工验收，实现工程移交为首要目标。 第四十三条工程收尾和消缺项目部应对照工程设计资料，制订作业计划，落实实施单位，管理核定费用，科学组织施工，限期完成。对于验收过程中提出消缺项目，根据谁施工谁负责到底标准，由责任单位限期完成。缺点问题严重时，项目部应制订专题方法并认真组织实施。特殊情况，项目部应立即向工程质量安全部汇报，由工程质量安全部组织局相关部门和单位帮助项目部处理缺点问题。 第四十四条工程验收在工程施工阶段，即应立即进行隐蔽工程、单元工程验收，分部分项工程验收，单位工程验收，阶段（中间）验收；经验收合格，才能进行下一工序施工。上述各项验收，均由项目部组织本项目部内相关部门、单位参与，并办好和保管好验收签证手续，为完工验收打好基础。完工验收监理初验和正式验收工作除由项目部组织本项目部内相关部门、单位参与外，还应通知局相关部门参与（具体部门由局工程质量安全部确定）。项目完工验收前，项目部均应组织预检（自检），经过预检，立即安排消缺，督促收尾工程加速进行，为顺利经过正式验收发明条件。关键项目需经过工程局预检（自检），具体项目和组织事宜由局工程质量安全部商洽项目部后确定。 第四十五条完工验交资料项目部应按在建工程项目验收规程和协议要求，准备完工验交资料，并将其在完工验收时出示，在工程移交时同时移交。完工验交资料产生于施工全过程，且内容繁多，为此：项目部必需自施工准备阶段起始，就应明确由总工程师或副经理主管、工程技术和质检部主办，其它相关部门配合，并配置专员负责完整地搜集、整理和管理工程档案资料，不得丢失。项目经理对完工验交资料准备工作负第一责任。完工汇报或完工总结应提交工程质量安全部和市场开发部各一份。第四十六条索赔项目部应在工程开始就注意工程索赔准备工作，搜集整理相关索赔资料，根据协议条款立即向业主索赔。工程完工和完工后，包含款额较大索赔项目，项目部应立即汇报工程局财务部、经管部等职能部门，方便指导、帮助索赔。 第四十七条工程移交协议工程项目经完工验收后，项目部应立即经过监理单位联络工程接收方（业主）办理工程移交手续。工程正式移交前，应按协议要求正确分清工程管理、维护和保养责任；属我方责任范围，项目部应认真组织管理、维护和保养。同时，项目部要指定责任人配合甲方开展申报优质工程工作。 第四十八条对分标项目或分包项目相关工程验收，完工验收资料准备和工程移交，项目部应依据联营体相关要求或分包协议约定，根据本章上述各条基础要求做好工作，认真推行责任，并在联营体或总承包（或责任承包）单位总体安排下参与相关工程项目标验收和移交工作。 第四十九条协议要求缺点责任期项目完工验收后，工程出现缺点，项目部应组织原施工作业单位按协议要求时间进行处理，并分清缺点产生原因。非我方原因，应经过监理要求业主追加对应费用。属我方原因应由局内原施工单位立即处理并负担费用。 第五十条项目部应做好协议工程项目完工验收后，到建设项目完工验收时相关工作。建设项目完工验收和协议工程项目完工验收内容不一样，且时间不一样时（完工验收常滞后于完工验收十二个月以上）。协议要求或规范要求负担协议工程项目施工单位参与建设项目完工验收，在完工验收后，项目部应催促业主抓紧时间进行完工验收，保留好完工验收资料（已移交业主，应保持好移交交接清单备查），并按时组织我方相关人员参与完工验收。第五十一条项目部应自项目施工准备阶段起到工程移交时，逐步为工程局积累工程档案资料。工程局所需档案资料分为三类：工程验收结果资料；工程施工业绩资料；施工技术及工程经济、经验资料。项目部随时搜集、整理，并立即向归口管理部门移交，最好同时提交电子文件。具体工作由工程质量安全部会同局经管部、局办档案馆及相关部门制订工程档案搜集、移交操作细则，以明确责任并果断落实。第五十二条项目部及项目关键责任人有追收工程价款责任，负有帮助局财务部收回质量确保金及保函义务。第五十三条项目部在工程完工和完工后，应在局设备物资管理部等相关职能部门指导配合下，负责项目资源妥善清场、退场工作。在退场前，项目部应落实人员和责任，加强对施工设备和剩下材料维护和保管。如因维护和管理不善造成设备损坏或材料丢失，工程局要追究项目部相关责任人经济及行政责任。第五章 附则 第五十四条在一个工程全部履约项目完工验交后,项目部应妥善安排项目施工管理中善后事项。局职能部门应配合项目部做好项目部解体准备工作。在条件含有时，项目部应向工程局提交申请解体汇报；经工程局下文同意后解体。项目部解体后，应立即将工程局颁发印鉴妥善封存后交回局措施律事务处，属于项目部自刻印章应立即到立案部门销毁。项目施工管理中遗留事项，由局职能部门负责组织相关单位处理。后续业务按归口管理标准由局直部门接管。 第五十五条本管理措施中，项目部和工程局或局职能部门间上报下达事项，凡事关局属分局主管项目部或分局自管项目部，则经过分局或分局职能部门转达（属局授权范围或分级管理职责范围，由分局或分局职能部门自行办理）。 第五十六条本管理措施中，项目部和工程局或局职能部门间上报下达事项，包含国际工程，均经过局国际工程部转达（属国际工程部职责范围事项，由该部自行处理）。 第五十七条紧密型联营体承包项目，由联营体推行项目施工管理职能。凡包含本局生产经营工作事项，由工程局职能部门按联营体运行规则和联营体相关部门对口处理。 第五十八条本管理措施中，包含项目部报批事项，受理部门或责任人应按要求期限或约定时限批复。到期未批复，项目部可先按报批意见实施。受理部门及审批者应负延期批复或造成损失责任。 第五十九条本管理措施包含项目部和局内各单位、各部门均应尽责尽力，认真实施本管理措施，搞好项目施工管理。因违规而影响工程进度，质量和施工安全，造成违约，发生质量和安全事故，造成经济损失，对工程局信誉和业绩造成负面影响，按工程局相关管理规章给经济处罚直至行政处分。 第六十条局项目部按协议完工解体前，工程局责成审计部、监察部牵头和相关部门共同组成项目效能监察组，按国家及工程局相关要求，对项目部进行全方面效能检验（履约、质量安全、制度健全和实施、领导能力、财务收支、损益等）并出具书面汇报，做为对项目经理及班子效绩评价及奖罚关键依据。 第六十一条本管理措施自1月开始实施。底以前已经开工项目，已经办理项目施工管理事项，凡关连延伸，亦应按本管理措施进行完善、改善或补办。局责成各相关职能部门，应视管理需要制订下发相关专业管理细则。 第六十二条本管理措施解释权和修改权属工程局。