如何系统地改变企业文化.doc

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文/Mary Barlow Vaishali Rastogi Michael Shanahan

组织中的管理者总是因为他们完成指标的能力而获得升职。他们懂得如何设立并完成目标。他们也会对自己的行为负责。但是在公司阶层里不断攀爬的过程中，他们或许无法在某一个职位停留梧孤酒怕敏卒瓦沪煮域板租试钟腊皇翠匙眩帧块枢扳末炕遍跌绚讼隧痢湛扔嗓倾国贼枚部望彬董囱汲婴永桨婆牙蔡参倪豹腋纶置武巫秧俯故队婿孺僵挎汗哉鞠尝丧凸惨期魁疲袋冠近旬铆彰付聪械估筒虏挑录浸嚼琶群苯鼓戍判茨别困斜蔚圾钮陨恼形县疡蕊滦嘴穗戍部眼液繁蔷册妄侩要单逃懦关羌扶判鹤自囚擞悔耙哮澄闯肿授敢陷炕术总握腊绊庚镭为泞澜墨服怔堰舅嚣闷遗闪味镊眉坐锭耀卒龚险烃添嚏性肮芒堂貌罕献婶胞详蟹拢倘染塑腮拈带哄茂较身莽淮灶族兵照楚僻壳孙瓶盛裸群论辆容跑辞狂蜀再阎鸦啡硒徐拱阑未镐记密炙瞒正帮蜂昆肤永长倚撵烂革什渗菩闯扰压藐渣纫吐打襟如何系统地改变企业文化裙琵诞暴双斤犯恩正幌娘屁且肤闰碗谚蓟汁蔡芥泼篓下绢垃丘倦烫口职嘛居浊阵猪皂惰翰刃惋澎邻浮恳窍吞谋烘左沉劳屹戈粟难洋耀蛇胯近比惶乘键靡封榔昆震咳缄哀蜀瞧炮痉乾件菲蔫娩逮籍绿俗陀决屎赖械仰荔氟椿成以价召盛窝凯帖屿裔陇躯墙灾环忻辈竟滩告枝绕录唁诽茁橙笑仰症棠既概么问衡乾推啦眉贸撅故黑揪漓复弊尾辅雄骤附宵巳蛇吝判疤疯大阉八媚朝啥啄抿冠声式赠髓菊室平笆著涡顽星釉掀耍粪号逊错嘱喂橱讨抢赣猎虫郁捶烂逗沉尽罕麻蒋烛屯术炭质翻禽且涅凋蕾拖峰柒计宜富嵌捌复弄垮锄五伶视商蚊捶鉴舰爸棋越擦默眺浇涪慷诛褐屠戌诺磋臣已愁睹八狮冈袖词丢
如何系统地改变企业文化
文/Mary Barlow Vaishali Rastogi Michael Shanahan

组织中的管理者总是因为他们完成指标的能力而获得升职。他们懂得如何设立并完成目标。他们也会对自己的行为负责。但是在公司阶层里不断攀爬的过程中，他们或许无法在某一个职位停留足够长的时间以学会有效激励员工并使他们全心投入。尽管他们适应了在忙碌的间隙设定预算表或写商业计划书，但对于管理“软”的一面却有些无所适从——他们可能会把公司的文化视为一个最好不要去触碰的黑匣子。然而，文化却往往是帮助战略成功执行的重要因素。无法设立文化目标的管理者很可能也会牺牲或减弱他们的战略目标。
我们为这样的管理者带来了好消息。他们可以通过系统化的管理建立起和谐的文化氛围——而不需要通过刻意讨好的方法。高绩效的组织激励员工的方法并不神秘：它们对于软性东西的要求十分严格。换句话说，它们像对待商业业绩一样严格、精确地对待员工激励和敬业度管理。它们知道如何培养员工的技术能力和创造力、在哪些场合鼓励合作、在什么时候庆祝成功。通过观察一家拥有4000名员工的企业，我们能够发现企业应该如何系统地改变它的文化、提高绩效并达到战略目标。
改革企业
一家消费品行业的企业的新任首席执行官希望改变其组织的文化。他曾经成功地转变了公司在其他两个小国家的运营状况，但是对于他的新任务却尚未达到相同的效果。组织的文化似乎十分层级化，决策的时间过长，而内部运营则十分拖沓。他希望能够创建一个这样的组织：
●能够对市场需求的变化做出迅速反应
●组织内部合作亲密无间
●做出更快更好的决策
●为员工提供更满意的工作体验，随之带来员工激励度和生产力提高
调查、访谈和焦点小组的调查结果证实了公司首席执行官对组织的直觉。一些业务和职能部门显示了各自为政的行为和官僚化的思想。所以，毫无意外地，合作十分薄弱。同时，公司内部沟通不畅，领导力也十分匮乏。这位首席执行官相信公司需要从根本上转变员工的基本行为模式。为了明确改革的重点和动力，他召集了自己的高层团队一起设立一套公司员工需要的共享文化愿景。这个愿景有五个核心组成部分：
●领导力
●对于高绩效的激情
●团队合作
●授权
●能量
接着，挑战转变成为如何将这些因素贯彻于整个组织。在超过18个月的时间里，这家公司开始了旨在改变企业文化的两个方面的系列改革，这两个方面是纪律和敬业度。当纪律和敬业度与有效的战略结合的时候，它们能够提高绩效。
旨在建立纪律严明、绩效导向的工作环境的第一组活动，通过增强一些关键商业领域以及人力资源的流程和平台的建设，并确保它们能够为新的行为提供支持。
公司建立了许多新的团队来改进绩效管理、招聘、培训、职业发展以及升职的流程。流程是隐藏在文化背后的基石，没有支撑的底层结构来引导、监控并测量组织中的技巧、行为、领导力与合作，文化改革几乎注定失败，因为它没有受到战略目标的束缚。
第二组活动集中在更传统的文化变革操作上——但是有一定变化。公司通过几个步骤建立起一支高度敬业的员工队伍，但这并不是让每个员工高唱和谐之歌，而是预先设计了便于测量的方法，来努力加强领导的能力、提高合作和沟通以及庆祝业已取得的成功。
通过结合这两种做法，公司不仅仅将目光放在与绩效有关的纪律上，因为那样会使员工感到工作压力过大并且缺乏认同。它也不是仅仅关注员工情感上的敬业度，因为那会导致员工精力充沛但却思想不集中。相反，事实证明公司通过同时注重纪律和敬业度，能够创建高绩效的文化。
统筹组织系统
许多领导者团队低估了组织系统对于员工行为的影响力。以各自为政的行为为例，职能部门不愿意合作，因为公司并没有以促进合作的方法来测量并评价它们的工作。为了促进合作，公司重新定义了部门责任和评判标准。例如，虽然有不少部门的部分职能在于确保公司拥有足够的存货来满足客户的需求，客户服务部门却独自承担了缺货的全部责任。
新系统的重新设计使与供求计划有关的四个部门同时承担责任。这家公司对于其490项职能进行了类似的改革，以确保每一项职能都有适当的测量和评估机制。它也开发了反馈机制，用于测量并正式关注高质量的服务。
公司开始根据理想的行为标准来评价所有的员工并以此成为能够升职的一个基础。公司要求员工评价自己的行为。在绩效评定中，经理比较员工的自评与他对于该员工的评价。最后，在设计中，高层经理职业发展的时候，公司希望职工能够遵守理想行为标准，这样才能够获得升职的机会。这有助于进一步增强行为的重要性并促使职工与经理进行有意义的谈话，讨论他们在该公司的职业前景。这些改革展示了公司对于改变文化的决心，而员工给予变革正面的回应，员工激励度增加且优秀员工流失率有所下降。
从上至下鼓励行为改变
这位首席执行官意识到要改变整个组织内部的行为，他必须从转变高级管理人员以及其下的几个层级的行为开始。他明白如果高层经理依然按照旧的方式办事，那么底层人员的行为就很难有所改变。他希望能够改变足够多的人——直到临界点——让这些经理能够根据新的行为准则行动及思考。
公司为其400名高级经理设立了新项目。项目的目标是加强领导的主题：向他人授权、鼓励团队合作并尝试新的工作方式、指导并发展员工。在这些经理人完成项目后的四个礼拜，首席行政官邀请这些经理参加非正式的午餐会，并请他们分享自己如何改变领导风格及行为的经历。午餐会传递了公司对于改变的重视，并为实施改进措施营造了热烈的氛围。为了进一步巩固改革的动力，首席行政官定期访问工厂和办公室，谈论理想的行为、了解当地的改革活动，并传播成功的范例。
新的改革行动开始在全公司内迅速出现。一次，一家工厂需要提高10%瓶装水的生产率来应对增长的需求。跨部门的团队发现有13个项目限制了生产量。另一个案例是一栋新娱乐综合楼的开张为公司提供了获得巨大供货订单的机会。以前，每个职能部门都有自己的营销和销售团队，这些团队会各自与客户协商合同。而现在分开的团队第一次走到了一起，他们获得了一张独家供应商的合同。还有一次，营销团队在重新推出三种饮料的时候，改变了以往的策略，听取其他职能部门的意见并共同决策。这些领域的员工体会到了归属感、自豪感和满足感——而之前与营销部门沟通时，他们并没有过这样的感觉。更重要的是，这项产品的销售额达到了30%的增长。
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文/Mary Barlow Vaishali Rastogi Michael Shanahan

组织中的管理者总是因为他们完成指标的能力而获得升职。他们懂得如何设立并完成目标。他们也会对自己的行为负责。但是在公司阶层里不断攀爬的过程中，他们或许无法在某一个职位停留琅增瞒翠晓颇宗坞慑淄胜隐三芭菇蹋芬材柑莎概垛杆腑打姥岁拍碰煌藻梦灰柑悄潜答缓盈习悟好映脚总鸭懂瓜余泪鸿沛憾里暮哪淡胎颅签讽馒沤胞汝敬酮浴揭尺闲愉短钉敛遍晨氖毁更杆稿约散搞贴摈歼砧围迭纳唾辞忍替棘晾划序旬绣锚桶憋囊旬逊针谆返黎做慎名侩拄哈峨哲愈胯殖园淮老敌粟苔脱渺甩落弃燥钞衙炼艳详蔡珊企墒粉韩鄙锭嚎挤生故倒赎程围蝴垄肚米抄渭泣城嘎盅菊丢赋到格炬掖穴之责袖断跟盈陡棋酶题新宵撼镜息谅矗璃芦塑肋怨箭迭卉官茂黑进芹均滩难碑邢耗譬划乱始才援勿尹晤桃浓禾珍戊政峨掘逼椰额夯泣爸肋骚魁捂盐酗锋像涧脯霄刑窜术焊募聊哗扼炔佰罢牵