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项目管理考试复习纲要

第一章 引论

标准的定义：是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件
项目管理的目标（作用）:
应用适当的知识、过程、技能、工具和技术，促进项目成功
<项目管理协会道德与专业行为规范>
Project management institute Code of Ethics and professional conduct

项目的特性：临时性，独特性，不确定性 ----反复修正、渐进明细
项目的定义：临时性，创造一个独特的产品或服务，由于项目有可能变更，项目管理计划的渐进明细也是其特征之一。

选择项目需要考虑：项目的经济、社会和环境影响
项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于项目活动（运用和整合42个项目管理过程）
42个项目管理过程归类为5个项目管理过程组：启动-规划-执行-监控-收尾

管理项目通常要：1.识别需求；2.识别干系人；3.平衡项目制约因素
项目制约因素：范围、进度、资源----质量、预算、风险(范进资质预疯)
项目管理团队的责任：正确分析项目状况和平衡项目要求

项目组合与项目集的区别：
项目组合：不一定彼此依赖或相互有直接联系
为了实现战略目标而组合在一起的项目和其他工作
项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目
项目集含有项目之外的工作，例如含有日常运营的特征。
项目通常被作为实现组织战略的一种手段。

项目组合管理和项目集管理的区别：
项目组合管理：关注通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致；
项目集管理:是指 对项目集进行统一协调管理，实现项目集的战略目标和利益

项目管理办公室（PMO）：是一个集中管理项目的部门，为组织内如何管理项目提供政策、方法体系和模板，也为组织内如何管理项目提供支持和指导。同时也为不同的项目提供项目经理，并为这些项目的结果负责。
项目管理办公室（PMO）的职能：
1. 管辖项目全部资源
2. 识别和开发项目管理方法、最佳时间和标准
3. 指导、培训、辅导、监督
4. 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
5. 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）
6. 协调项目之间的沟通
（管理资源，制定方法标准，指导和监督，管理组织过程资产，协调项目沟通）

PMO和PM的角色差别：
1.实现的目标不同；2.管理和分配的资源不同；3.管理制约因素的层面不同
项目经理（PM）的角色：组织委派其实现项目目标的个人
项目与运营的区别:
项目具有临时性独特性等性质；运营是持续性和重复性

事业环境因素：围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
》他是大多数规划过程的输入
组织过程资产：
包括任何或全部的与过程相关的资产。如经验教训、历史信息、数据
分为两大类：1. 流程和程序；2.共享知识库

》组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。
》组织文化、组织结构是一种事业环境因素

第二章 项目生命周期

项目生命周期：需要做什么来完成项目，因行业和项目类别不同而异。
》按顺序排列；相互交叉的各项目阶段的集合
项目生命周期的结构：启动项目 - 组织与准备 - 执行项目工作 - 结束项目
项目生命周期的特征：
1. 成本和人力的投入，由低到高，然后回落
2. 干系人的影响力和项目的风险的不确定性，在开始时最大，后面逐渐递减
3. 变更的代价由低到高

产品生命周期：从产品的构思到产品的退出
》通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段
》项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中

项目阶段 --不同于项目管理过程组
》项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠
项目阶段的特征：
1. 按顺序排列时，每个阶段都有可交付成果移交或转移
2. 各阶段的工作重点不同，通常涉及到不同的组织和技能
3. 需要实施额外的控制，以实现各阶段可交付成果。 通常重复实施5大过程组

阶段与阶段的关系的3种基本类型:
1. 顺序关系 ，减少项目的不确定性，也排除了 缩短进度的可能性
2. 交叠关系，一个阶段在前一个阶段完成前就开始。 可压缩进度（快速跟进），同时增加风险或导致返工。
3. 迭代关系：一次只规划一个阶段，下一个阶段的开始取决于当前阶段的成果和进展状况。适用于不明确、不确定、快速变化的环境中使用。

项目干系人：他们的利益有可能受到项目正面或负面影响的人或组织
》包括：项目经理、顾客、发起人、实施组织、团队、资金来源者、最终用户、社会、项目管理办公室、
》参与或影响项目的，积极和消极的，个人或者组织
》我们需要识别所有的干系人，确定他们所有的需求，确定他们的所有期望，与他们恰当的沟通，管理他们的影响
识别干系人是一个持续性的过程，理解他们对项目的影响力是至关重要的。

三种组织结构形式：职能型、矩阵型、项目型
职能型组织：公司以专业技术领域划分，如财务方面、市场推广方面
矩阵型组织：结合了职能型和项目型的特点，团队成员由两个上司
强矩阵：项目经理拥有的权利高于职能经理
弱矩阵：职能经理拥有的权利高于项目经理
项目经理的角色包括：项目联络员、项目协调员
平衡矩阵：项目经理和职能经理的权利均等，是个比较受欢迎的矩阵形式

项目型组织：公司因项目而生存、团队成员完成项目后没有归属部门，项目经理拥有资源的最高控制权。

第三章 单个项目的项目管理过程 （重点章节）

项目管理过程：你需要做什么来管理项目
5大过程组对项目的作用：
启动：获得授权，定义新项目或新阶段，正式开始新项目或新阶段
规划：明确项目范围，优化目标，制定行动方案
执行：完成项目管理计划中确定的工作
监控：跟踪审查，调整项目进展与绩效，识别变更并启动变更
收尾：正式结束项目或阶段

项目制约因素，包括（但不限于）：
○ 范围 ○ 质量 ○ 进度 ○ 预算 ○ 资源 ○ 风险
》这些因素是用于帮助评价相互竞争的需求

项目管理过程组不同于项目阶段，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。
启动过程组，信息反映在项目章程和干系人登记册中。项目经理的任命越早越好，可以参与编写项目章程，但对项目的批准和资助是在项目边界之外。

启动过程组的工作：正式开始一个项目或阶段，项目获得正式的授权，选定项目经理，给项目经理提供了开始项目的必要信息

规划过程组的工作：定义和优化项目目标，明确项目的总体范围，为如何完成项目、如何实现项目目标建立实现目标的实现方案。

执行过程组的工作：完成项目管理计划中确定的工作，协调人员和资源、按照项目管理计划实施活动

监控过程组的工作：跟踪、审查、调整项目进展和绩效，持续的、有规律的观察测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差，启动相应的变更。

收尾过程组的工作：正式验收最终产品，吸取经验教训，文件归档，结束采购工作，在合适的时间释放资源。

九大知识领域
项目整体管理，项目范围管理，项目时间管理，
项目成本管理，项目质量管理，人力资源管理
项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理

参见《项目管理过程组和知识领域表》

第四章 项目整体管理

项目整体管理的各个过程，包括：
4.1 制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
4.2 制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
4.3 指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
4.4 监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
4.6 结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

整合管理包括为识别、定义、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。

整合：统一、合并、连接和 一体化的性质

项目管理计划包括：所有知识领域的管理计划、变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划

项目文件：任何不属于项目管理计划的，用于管理项目的文件，
包括项目章程、工作说明书（SOW）、合同、干系人登记册、需求文件、活动清单、质量指标、风险登记册、变更日志、问题日志、以及任何其他类似的文件。

项目经理作为整合者的作用：
确保将项目的各个组成部分都恰到的协调，并将项目的各个组成部分密切整合。关键工作包括：
1.理解项目范围及影响项目的因素；
2.借助PMBOK指南的方法，利用已有信息将其转化为项目管理计划
3.根据项目管理计划开展活动，管理人员，产生可交付成果
4.测量和监督项目进展，采取适当的措施实现项目目标

项目章程：由发起人在项目启动期间签发的，正式承认项目的存在，授予项目经理动用组织资源的权利。记录了商业需求、项目的理由、顾客需求、以及为满足这些需求的产品或服务。
商业论证：项目目的和理由

项目开始会议(tick of meeting)：是一个由项目全员参与的会议，以保证所有人员都对项目目标达成共识。是在规划过程组结束时召开的。

基准：用于测量项目绩效的部分项目管理计划，包括进度基准、范围基准、成本基准，这些基准合并成为绩效测量基准。
》基准只有在变更获准时才可修改
项目工作说明书（SOW）：是在项目开始之前由客户或发起人拟定的，描述了项目要求，产品范围和项目是如何与战略计划相匹配。
》项目工作说明书在项目范围说明书中得以提炼和细化。

工作授权系统：是一个公司的系统，包括在事业环境因素之内，是项目经理用于批准开始工作包或活动的系统，以确保工作在正确的时间、恰当的顺序进行。

配置管理计划：主要的目的是确保所有人都知道范围、进度和其他项目管理计划的最新版本。它定义了如何管理可交付成果的变更，以及受其变更影响的文件。

变更控制系统：是一个提前建立的正式程序，定义了如何控制可交付成果和文件，如何管理和批准变更，如包括修改公司标准、政策、计划和程序所需遵循的步骤，以及如何确认和批转变更。

事业环境因素：项目必须涉及、或项目必须采纳的公司文化和现存系统，须在整个项目过程中使用。
组织过程资产：包括公司过程和程序，历史信息，吸取的经验教训，须在整个项目过程中使用。
历史信息：以往项目的记录，包括吸取的经验教训，用于对未来项目做规划和管理，当前项目的记录将作为组织过程资产的一部分。

项目管理信息系统：是个自动化系统，属于事业环境因素的一部分，用来提交和跟踪变更、监控项目活动。

变更控制委员会（CCB）：是一个批准和否决变更的委员会，可能包括项目经理、顾客、外部专家、发起人和其他人
变更请求：指项目管理计划被批准后正式提出的变更，是通过实施整体变更控制过程进行审核和批复

预防措施：是防止可能发生的与绩效测量基准不一致的偏差而采取的措施。
纠正措施：为了使项目工作的未来期望与项目管理计划保持一致采取的措施。

第五章 项目范围管理

项目范围管理的各个过程，包括：
5.1 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5.2 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。
5.3 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。
5.4 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
5.5 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义：
􀂄 产品范围—某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
􀂄 项目范围—为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

范围管理定义：确保完成所有项目工作，而且只做成功完成项目的所需的全部工作。
范围管理计划是在哪个过程制定的？
是在整合管理过程制定的。作为制定项目管理计划的一部分。

收集需求的技术：
访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新技术（头脑风暴）、群体决策技术、问卷调查（德尔菲技术）、观察、原型法
原型法：原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此
征求对需求的反馈意见。
》原型是有形的实物，它使干系人有机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求陈述。原型法符合渐进明细的理念。
德尔菲技术是用来获得专家意见的一种常用方法，用以减少偏见，克服个别人对结果的不合理影响，达成一致意见。

需求跟踪矩阵:包括需求识别号码、需求来源、具体需求负责人、管理具体需求的责任人、需求的状态。

项目范围说明书：以书面的形式详细描述项目的可交付成果、以及为提交这些可交付成果必须做的工作。包括产品范围描述、可交付成果、产品验收标准、项目除外责任、其他风险、项目制约因素和假设条件。

产品分析：是定义范围的工具，是一种有效的工具，把概括性的产品描述转变为有型的可交付成果的方法。包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。

工作分解结构（WBS）:是在项目规划过程由团队创建的，用来定义项目或将可交付成果分解成较小的、更易管理的组成部分，它帮助确定项目人员配置、帮助估算、帮助制定进度计划、帮助进行风险管理。
》它展示了成绩体系、相关性、工作包、控制账户、账户编码标志体系
分解：把项目可交付成果划分成较小的、更易管理的组成部分
WBS辞典：对工作分解结构的组成部分，包括工作包、控制账户进行更加详细的描述。
工作包和活动的区别：
1.活动是工作包细分出的更小的组成部分；
2.工作包显示在工作分解结构（WBS）中；活动显示在活动清单和网络图中。

核实范围过程：是由客户或发起人正式验收项目完成的可交付成果，在监控过程组进行，也在项目生命周期的每个阶段结束时进行。

产品范围：与项目产品的需求有关，必须根据产品需求衡量产品范围的完成情况。
项目范围：是为提交产品或服务而必须完成的工作，根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成。

范围基准的文件组成：项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS辞典

镀金：由组织内部做了不该做的范围
范围蔓延（扩大）：由客户提出，要求做范围之外的工作

核实范围与实施质量控制：
最终产品、服务、成果
（项目收尾）
验收的可交付成果
（核实范围）
确认的可交付成果
（重复质量控制检查）
实施质量控制检查
（确认可交付成果）
完成的可交付成果
（指挥和管理项目执行）

（变更请求-完成纠正措施或返工）

第六章 项目时间管理

项目时间管理的各个过程，包括：
6.1 定义活动——识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
6.2 排列活动顺序——识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
6.3 估算活动资源——估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
6.4 估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
6.5 制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
6.6 控制进度——监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
项目时间管理所有的工作和工具都是为了创建一个一致同意、经过批准、切实可行的项目进度计划。

活动的依赖关系：
强制性依赖关系：一个活动必须在一个活动之前或之后完成，是硬逻辑
选择性依赖关系：项目团队按照自己选择的顺序来实施活动，是软逻辑，也称首选依赖关系和优先依赖关系
外部依赖关系：依赖于项目外方的要求，如取决于外方产品到货，团队才能开工

资源分解结构:一个按资源分类的成绩表
关键路径：是网络图的最长的路径，可让项目经理看到完成项目所花的最短时间，可让PM了解该让其主要精力投放于哪里。可帮助缩短项目总历时。
近关键路径：路径的长度接近关键路径

滞后量：插入进度计划中的等待时间
总浮动时间：指某个活动在不延误项目日期或终极里程碑可推迟的时间量
公式：最迟开始 – 最早开始 或者 最迟完成 – 最早完成
自由浮动时间：某个活动在不延误紧后活动的最早开始日期的前提下可推迟的时间量
项目浮动时间：项目不延误，由客户管理层要求达到的外部强制完工日期的前提下，可推迟的时间量。

以下三种情况需要优化（压缩）进度计划：
1.进度计划初稿；
2.客户或管理层认为项目的工期太长了
3.情况变化使得项目需要提前完工。
进度压缩技术：赶工和快速跟进
赶工：对成本和进度作权衡分析，确定如何保持范围不变的情况下，以最少的成本来最大限度的压缩进度时间。
快速跟进：并行做关键路径上的活动

进度网络分析技术：
1.关键路径法（CPM）：关键是使用时间缓冲，目的是制定一个资源约束型的进度计划
2.资源平衡法： 目的是让使用于每个时期的资源量处于恒定水平，因此会导致改变关键路劲。
3.蒙特卡罗（Monte Carlo）分析：通过模拟确定项目完工或项目成本的概率分布，
表明完成项目的日期，表明实现各特定成本的可能性。同时使用于实施定量风险分析过程和用来确定项目的总体风险水平。
4.关键链法：是比较新的一种网络计划技术，目的是建立基于资源约束的进度计划，关键是使用时间缓冲。
5.进度压缩分析：赶工和快速跟进

重新估算：通过消除活动中的风险来减少项目或活动的成本

进度基准:批准的进度计划+任何批准的变更，用于测量项目进度绩效

展示项目进度计划的工具：
1.网络图：会列出活动日期、网络路径，并现实关键路径的活动
2.横道图（甘特图）：表示活动并注明活动的开始和结束日期
3.里程碑图：标识了主要的可交付成果，以及和关键外部接口的计划的开始和完成日期

项目进度网络图绘图法：
1. PDM（紧前关系绘图法，前导图法，节点法，AON）：包括四种依赖关系（FS,FF,SS,SF）
2. ADM（箭线图法）：该法较少用，只使用一种依赖关系（FS），需使用虚拟活动才能完整表达网络逻辑路径
3.GERT（条件绘图法，图形评审技术）：网络中允许有回路和概率分支。
4.GDM

估算活动持续时间（工期）的工具：
1.类比估算：历史的类似项目估算，是一种专家判断的方法，也是一种自上而下的估算方法。
2.参数估算：是一种数学模型的方法，使用散点图跟踪两个变量的关系。也用于成本估算。
常见的参数估算方法是回归分析和学习曲线，前者根据一个或多个自变量的数值（参数）来预测一个因变量的数值（工期）；后者是指随着产品生产数量的增加，工人的不断学习、积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律的逐渐减少。
3.三点估算：也叫PERT法，也可用于成本估算。
考虑三种可能性：最悲观的（P）、最可能的（M）、最乐观的（O）
平均工期：标准差公式：方差公式：

（公式应用见 第十一章项目风险管理）
注意： 》向关键路径上要进度，向非关键路径上要资源
》关键路径可能不止一条，关键路径越多，项目的风险越大
》蒙特卡罗分析可应对路径汇聚
》在关键链中，活动工期都被强制采用“非保守”估计，以克服帕金森定律影响
》帕金森定律是指工作总是要拖到最后才完成。
》常用工期计算方法：类比估算，参数估算，三点估算，CPM估算，蒙特卡罗模拟法

第七章 项目成本管理

项目成本管理的各个过程，包括：
7.1 估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
7.2 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
7.3 控制成本——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。

估算时间和成本的工具和技术
1.类比估算：（见时间管理）也称 自上而下估算或专家判断
2.自下而上估算：通常用于成本和资源估算，基于项目的详细信息进行估算，如以WBS底层开始，先对工作包做估算，然后向上汇总。存在虚报现象，防范虚报可使用储备。
3.参数估算：（见时间管理）
4.三点估算：（见时间管理）

量化工作的方法:
需要实施的工作量 × 完成单位工作所需的工时 = 活动的持续时间
粗略量级估算的范围：准确度据实际成本±50%，在项目概念阶段或启动阶段
预算估算的范围：准确度据实际成本-10%/+25%，在规划阶段，
确定性估算范围：准确度应在±10%，自下而上的估算，规划后期或项目计划编制阶段
成本预算与成本基准：成本基准+管理储备=成本预算

由项目支付的可变成本和固定成本：
可变成本：随项目工作量的变化而变的成本，如材料费，人工费
固定成本：不随项目工作量的变化而变的成本，如机构筹建费用，办公室租赁费用等
由项目支付的直接成本和间接成本：
直接成本：直接归属于项目的成本，如材料费和工人工资等；
间接成本：分摊到项目的管理成本，如总部管理费，通常几个项目或项目与职能业务共享的资源成本。

预测：随着项目的进度，项目团队可根据项目的绩效，对完工估算（EAC）进行预测，以判断结果与完工预算（BAC）之间存在的差异。

生命周期成本预算：当规划和管理项目时，从项目和可交付成果整个生命周期来考虑未来运营和维护成本，如设备，质量管理。

价值分析：属于产品分析的内容，寻求最省钱的方式做同样必须的工作。
挣值分析：是一种常用的绩效测量方法，综合考虑项目范围、成本和进度指标
》帮助项目团队评估和测量项目绩效和项目进度。
》挣值是相对于“计划价值”而言的。
计划价值(PV):截至某时点计划要完成的工作价值，是计划完成工作的计划价值
挣值（EV）：截至某时点实际已完成的工作的预算价值，是实际已完成工作的预算价值
实际成本（AC）：截至某时点实际已花费掉的成本，是实际已经完成工作的实际成本
完工预算（BAC）：整个项目的成本基准，除非已经批准的变更，否则完工预算不变化。
计算公式：

成本偏差（CV）= EV-AC
成本绩效指数（CPI）= EV/AC
成本偏差百分比（PCV）= CV/EV
进度偏差（SV）=EV-PV
进度绩效指数（SPI）=EV/PV
进度偏差百分比（PSV）=SV/PV

完工尚需估算（ETC）=EAC-AC
完工偏差（VAC）=BAC-EAC
完工尚需绩效指数(ECPI):为了实现特定（BAC或EAC）的管理目标，剩余工作必须达到的成本绩效指标（预测值）：(BAC-EV)(BAC-AC)

最常用的三种完工估算（EAC）计算方法：
1.无论到目前为止的累积项目绩效好与坏，都假设未来按预算完成完工尚需估算（ETC）工作，
EAC = AC + BAC – EV （因为CV=EV-AC,所以EAC = BAC – CV ）
2.假设按照当前的CPI来完成ETC工作（项目将按照目前的情况继续进行）
EAC= BAC / CPI
3.假设目前CPI不好，而项目需实现某个强制的进度需求，而且进度对项目ETC有重要的影响，需要确定一个CPI和SPI的综合指标
EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]

项目状态判断经验：
CV+,SV-：任务没开始，或开始了资源不足
CV-,SV-：成本超支，进度拖延落后
CV-,SV+：资金用在赶进度上
CV+,SV+：省钱，进度超前

进度报告方法：50/50规则较常用，20/80规则和0/100规则较少用。

现值：未来现金流在今天的价值 ,PV=FV/(1+r)n
PV=未来值FV/折现因素， 折现因素=（1+利率r）年数N
净现值（NPV）：未来预期收益或未来预期支出在今天的货币价值，NPV=所有折现收入- 支出
对成本而言越小越好，对收入而言越高越好
当NPV=0时，选择项目 考虑内部回报率（IRR），选择IRR大的项目

内部回报率（收益率）：投资项目的回报率，比率越高越好
回报期：等待回收投资所花费的时间，越短越好
收益成本比率（BCR）：收益/成本 （越高越好）
回报率（ROI）= 年平均利润/初始投资 ，年平均利润=（总收益-总成本）/年数

机会成本：因选择一个项目而放弃另外一个项目的机会，如项目A的NPV=65000，项目B的NPV=35000，那么，选A项目的机会成本为35000.
沉没成本/沉淀成本：当在未来决策时，不予考虑的已花费的成本，如项目终止已花的成本。

收益递减定律：投入的努力越多，从中获得的越少，如，增2倍工资，不一定能缩短50%的时间。
营运成本：流动资产 - 流动负债 （可用于项目支出的资金量）

两种不同的折旧方式：
直线折旧：资产在其寿命期内等额折旧
加速折旧：比直线折旧快，使用双倍余额递减法和年数总和法
常见的项目的选择方法：
1.收益度量法
2.约束优化法（数学方法）
第八章 项目质量管理

了项目质量管理的各过程，包括：
8.1 规划质量——识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描
述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
8.2 实施质量保证——审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用
合理的质量标准和操作性定义的过程。
8.3 实施质量控制——监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩
效并建议必要变更的过程。

质量的定义：项目实现需求需达到的程度
“镀金”的含义：向客户的可交付成果，增加一些没有增值或与提高质量无关的额外项或服务
》另外还有”范围蔓延”

边界分析：是一种确定何时达到质量最佳点的分析，当改进质量带来的收入恰好等于为保证质量投入的成本，这一点被视为达到质量的最佳点。

过程改进计划：目的是分析项目采用的过程是否有效，以便降低缺陷，减少时间和资金，提高客户满意度。

质量指标：是供项目使用，在质量保证和质量控制中具体测量质量的度量体系。

持续改进的含义：通过微小的持续的质量改进，来提高产品或服务的质量，
在一个JIT的环境下，库存是多少，对质量有什么影响？
几乎没有库存，迫使对质量投以特别关注。
零缺陷、一次就做对是克劳斯比提出的

ISO9000是国际标准组织规范的国际质量标准，最关注你有质量标注吗？你遵循质量标注吗？

全面质量管理（TQM）：是一个全面的管理理念，鼓励寻找方法来持续改进经营做法、产品或服务的质量。

“预防胜于检查”这句话的含义：规避错误或预防错误的成本总是比纠正错误的成本要少的多。

统计的互不相容性：两个事件不可能在一次试验中同时发生，如不可能在扔骰子同时出现5点或6点。
统计的独立性：B发生的可能性不取决于A发生的概率，他们是相互独立的，如第二次抛出骰子的结果不受第一次抛出骰子的影响。

正态分布曲线：对称的“铃铛型”按数据分布的曲线，最常见的概率分布

3西格玛和6西格玛：常用作质量标准，σ是标准差的符号， 6西格玛比3西格玛的质量高。
±3西格玛：据均值之间的距离99.73%的产品是可接受的
±6西格玛：指99.99%的产品是可接受的

总体和样本的区别：
总体：构成一个独特定义群、特别成员、特别项、特别元素的总体，如所有妇女
样本：总体中的一部分子集，如在所有妇女中位于中国30岁以上的妇女
统计抽样：从总体中抽取一部分样本来检查

在一个项目中项目经理对一个项目质量负最终责任，但是团队成员必须对自己的工作自检。

质量差的影响：更高的费用、增加返工、低下的士气、客户满意度低、增加风险
质量成本（COQ）：通过分析一致性和非一致性成本在内的全部质量成本，寻找最佳平衡点。

一致性成本和非一致性成本：（属于质量成本COQ）
一致性成本：在项目期间，用于防止失败的费用
非一致性成本：在项目期间或项目完成后，用于处理失败的费用

规划质量的工具和技术：
标杆对照：将你公司或部门的绩效与其他公司做比较
成本收益分析：将努力所花的成本与努力的收益做比较。
试验设计：是一个统计方法，通过改变重要的变量来确定哪种组合能改进整体的质量

实施质量保证做两方面工作：
一是按计划做质量；二是根据实际情况做过程改进。
质量保证过程的活动：过程分析、质量审计
过程分析：包括根本原因分析，用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种技术。
质量审计：独立、结构化的审查质量管理活动，识别应吸取的教训

缺陷补救：当部分项目没有达到规格时要求做的返工
核对表：是一个事项列表，用于检测或浏览事项，标注检查出的缺陷项

七个质量工具：因果图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、控制图
因果图：是一个创意式的方式查看问题的原因，也叫石川图或鱼骨图，也可用于风险分析
显示各种因素的潜在问题或结果，可发现某个结果的根本原因，用于根本原因分析
控制图：是一个特殊的趋势图，从统计的角度记录了一个过程是否受控或失控
》反映某个过程随时间推移的情况及发生特殊原因引起的变化，导致该过程失控。
》有助于评价过程变更是否达到预期的改进效果
控制界限：控制图中可接受的偏差范围
规范界限：由客户定义的，用来衡量可接受的产品或服务的允差
失控：由于可归咎的原因，使运行的过程既不一致也不预测。
失控的情况有：超出界限 或者 连续7点在上限或下限
特殊原因偏差：在控制图外的数据点或7点显示测量过程失控，7点原因需要做调查分析
流程图：识别潜在过程的改进机会，也可用于风险分析
直方图：表示引发问题的最普遍原因
帕累托图（排序的直方图）：用图形将过程的问题优先排序，通常按发生的频率大小排序，帮助关注影响质量最关键的问题。排序的目的是有重点的采取纠正措施。
》可用于监测：技术性能 和 成本与进度绩效。
80/20原则：80%的问题是由20%的根源或原因所导致的
趋势图：没有界限的控制图，显示随时间推移的过程趋势、过程和变化，可用其进行趋势分析。
散点图：显示两个变量间的关系（因变量和自变量）

第九章 人力资源管理

人力资源管理的各过程，包括：
9.1 制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
9.2 组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
9.3 建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
9.4 管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。

参与项目的所有人员与职责：
发起人：提供项目初步范围信息，签署项目章程，提供资金，批准项目管理计划，CCB的成员，参与风险管理
项目团队：识别需求、约束和假设，创建WBS，完成项目管理计划，估算活动，实施和完成活动，帮助控制和结束项目，对分配给自己的工作负最终责任
干系人：会协助做项目计划、批准变更，识别约束，实施风险管理过程
职能经理：相当于资源经理，参与项目规划，批准最终项目管理计划，批准最终进度计划，协助解决与团队成员表现有关的问题。

人员配备管理计划的关键要素：何时及如何满足人力资源需求，任何与奖励体系、人员获取与人员奖励办法，资源释放标准，培训需求

为了建设项目团队，项目经理必须做什么？
在整个项目生命周期举行团队建设活动，在必要时提供适当的培训、建立项目规则，建立奖励和认可体系，颁布和给予奖励，将团队安排在相同的位置（集中办公）

项目经理在管理项目团队应该做什么？
包括观察、使用问题日志、保持联系、完成项目绩效评估、主动查找和帮助解决团队成员自己无法解决的冲突

团队绩效评价：由项目经理实施的、对团队的有效性进行综合评价。

项目经理的权利：正式权、专家权、奖励权、惩罚权、参照权
项目经理的领导风格：指导、促进、教练、支持、独裁式、咨询式、寻求共识式

项目常见的冲突来源：进度、优先级、资源、技术观点（不是个性）
冲突解决技巧：
面对/解决问题：解决真正的问题---双赢
折中（妥协）：让双方都得到部分满足，是一个双输的方案---双输
撤退（回避）：推迟项目决策时间或避免提出问题---双输
缓解（包容）：针对不同的观点，求同存异---双赢
强迫（强制）：按我的方式做
合作：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。
项目经理的人力资源职责：确定所需资源，为可用的最佳资源协商谈判，创建一个团队名录，为团队成员创建与工作有关的工作描述，确保项目团员得到所需的培训，建立奖励体系，制定人员配备管理计划
项目绩效评估：是对团队成员个人的有效性进行综合评价
问题日志：是对项目问题做正式的记录，为解决问题安排责任人，显示问题状态，并确定解决问题的目标日期

马斯洛激励理论（需求层次理论）：人们根据5个需求层次受到激励，需求层次包括自我实现、自尊、社会需求、安全保障需求、基本物质需求。（从高到低排序）

麦格雷戈激励理论：分X理论和Y理论，前者指人们需要被看管才得以激励，后者认为人们不必被监管就乐于完成工作

赫兹伯格激励理论（双因素理论）：保健（卫生）因素和激励因素，前者做不好会损害激励、做好却不会提高激励；后者导致满足感，可以起激励作用。如责任、自我实现、职业发展、得到承认等，相当于马斯洛理论的较高层次需求。

麦克利兰成就动机理论：人们的激励动因来自3种需求，成就需求、权利需求和亲和（社会交往关系）需求

团队发展的5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、终止（解散）阶段，它是出自布鲁斯-塔克曼模型

第十章 项目沟通管理

项目沟通管理的各过程，包括：
10.1 识别干系人——识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程。
10.2 规划沟通——确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。
10.3 发布信息——按计划向项目干系人提供相关信息的过程。
10.4 管理干系人期望——为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。
10.5 报告绩效——收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。
识别干系人的步骤：

干系人登记册包含信息：干系人名称，联络信息、他们的需求和期望，干系人的影响分类，
沟通模型和要素：
沟通模型是指信息被编码、传输、接收、解码
沟通要素有非口头沟通、辅助语言沟通、主动倾听、有效倾听、反馈
非口头沟通参数的总体影响：约55%
辅助语言：声音的语速和声调
沟通类型：正式的/非正式的；书面的/口头的
》要批评一个人，最好先采用非正式口头沟通，不起作用才使用正式书面沟通
交互式沟通:发送者提供信息，接收者对信息做相应
推式沟通：发送者提供信息，但不期望对该信息收