工程项目现场管理制度样本.doc

工程项目进入实施阶段，怎样搞好现场管理至关关键。依据多年自己工程项目管理经历，有以下步骤需要引发大家高度重视。赘述以馈读者。 一、制订和落实工地例会和人员管理制度1、会议时间和参与人员：工地现场例会通常在每七天五下午三点进行，由现场项目经理、付经理主持召开；参与人员有工地现场管理人员、监理、总包和各施工队伍项目经理。2、会议纪律：为了提升会议质量，处理实际问题，到会人员不得无辜请假；不得迟到早退；不得拨接手机；不得交头接耳开小会；保持会场肃静。会议主持要言简意赅，目标交待明确，把握好会议气氛和质量，开短会。讲话人讲话要简明扼要，不得跑题和冗长乏味。确保会议取得实效。3、工地项目管理人员必需坚守岗位，按时出勤，明确个人职责，敬业爱岗。不得无辜不请假离开工地，实施工地管理人员全员考勤。职员工作业绩有现场项目经理付经理负责考评和发放。二、制订和落实设计变更制度1、施工过程中，设计变更是无法避免实际问题。依据领导意图或工程需要甲方应书面提出设计变更意向；2、工地总工程师牵头联络设计单位进行设计变更；3、变更费用等有甲方负责跟设计单位交涉约定、项目管理企业有义务和责任尽可能经过专业沟通为甲方节省资金，降低设计变更费用。4、项目管理企业总工程师负责审看图纸，并对总包单位进行技术交底，总包单位负责将变更图纸分门别类分发给施工队伍，并监督落实施工。三、制订和落实工地大宗和关键材料考察定购制度1、提出材料计划：材料需求计划有施工队伍依据图纸要求和工程需求提出计划。计划单一式四份、有提出人、项目经理签字以备存查。2、材料计划审核、考察：1）施工单位提出材料计划有总包单位项目经理依据工程实际审核签字；2）总包单位将施工单位提出本项目部审核后材料计划报送项目管理企业总工程师再度审核签字；3）材料组自总工程师处领取材料计划组织材料考察；4）材料考察通常有材料组独立考察，但包含技术和产品型号等专业问题，可报请总经理指派工程部和施工队人员帮助考察；5）考察要填制材料考察单，参与考察人员要在材料考察单签字说明个人意见。3、材料购置：材料购置有材料组依据工程进度和施工需求合理确定购置数量和送达工地时间。4、材料协议签署：材料协议签署以材料组组员为主负责起草初步审核再经现场项目经理和付经理审核签署。5、材料购置几项纪律：1）无材料责任相关人员签字大宗和关键材料不得购置；2）因为材料提单出现问题造成材料购置有误或造成数量多出，将多出材料折价在材料提出人所在施工单位给付工程款中扣除；3）总包单位项目经理、总工程师、等责任人把关不严造成材料购置有误或造成数量多出等造成经济损失，依据情节扣发总包单位总包费或工资；4）材料组组员在材料购置中倘出现不廉洁等违法犯罪行为依据情节给予严处。四、制订和落实工程签证制度1、施工队伍提出工程或费用签证；2、总包、监理企业初审签字；3、项目管理企业现场相关人员再审签字；4、甲方现场相关人员终审签字。5、上述四方签字工程签证方为有效，不然不能进入决算。五、制订和落实施工进度款给付制度1、施工单位依据协议约定和形象进度填制形象进度确定单，提出进度款给付申请；2、监理企业会同预算员（或项目经理）对形象进度和申请数量进行审核；3、施工单位依据审核结果填制工程款付款会签单，监理企业、项目管理企业、甲方现场相关人员签字后报甲方企业财务付款。六、制订和落实项目经理考评制度1、现场管理制度由项目经理、付经理负责落实。项目经理一月一次书面汇报工程进度分析汇报；一月一次书面汇报工程费用支出和需求分析汇报。2、现场管理制度落实由项目管理企业总经理负责考评。3、上述五项制度落实不好，出现问题管理企业总经理依据情节对现场项目经理、付经理给予处罚。以上是个人一点体会。很是肤浅，写出来和大家讨论。