大庆石油集团战略管理制度样本.doc

大庆石油发展集团战略管理制度（提议稿）北大纵横管理咨询企业二零零二年七月第一章 总则第一条为了加强集团战略管理工作，营造整个集团关键竞争力，从而确保集团在未来市场竞争中占据优势地位，特制订本制度。第二条战略管理是指对企业战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直抵达成战略目标全过程。战略管理过程关键包含三个阶段：战略制订、战略实施、战略评价。第二章 战略管理机构及其职能第三条发展集团战略管理机构分集团总部、事业部和子企业三个层次。第四条集团总部战略管理职能（一）总经理办公会总经理办公会是集团战略决议机构，其负责提出集团经营宗旨和远景目标，确定集团企业中长久战略目标和发展方向，决定集团企业整体业务组合和关键业务，依据环境改变做出战略变革决议，审议并经过集团企业战略计划、业务战略计划及战略实施计划。（二）战略和投资委员会战略和投资委员会是集团重大战略决议议事机构。其关键战略管理职责是：组织开展集团重大战略问题研究；提出相关集团发展战略、经营方针政策、体制改革等重大提议；提出集团经营计划提议；对相关战略计划、经营计划进行审议并提出具体提议。（三）战略计划部战略计划部是集团企业战略计划主管部门。其关键职责是：编制集团发展战略和中长久战略计划，并指导实施；编制集团战略实施计划、两年滚动计划和年度经营计划并监督实施；制订计划工作步骤和程序及相关制度；制订计划目标体系和计划实施评价标准。第五条事业部战略管理职能（一）事业部是集团企业战略实施组织。事业部战略管理机构有总经理办公会和业务运作部。（二）事业部总经理办公会其关键职责是：依据集团针对本事业部确定经营战略、中长久经营战略目标和业务发展方向，审批事业部业务战略计划及所属企业战略实施计划。（三）事业部业务运作部事业部业务运作部是经营战略计划归口管理部门。其关键职责是：拟订事业部经营发展计划、两年滚动计划、年度经营计划并监督实施；指导事业部所属企业编制战略实施计划；反馈战略计划评价信息。第六条子企业战略管理职能（一）事业部所属企业是事业部经营计划实施单位。子企业战略管理机构分为总经理办公会和战略管理部门两级。（二）子企业总经理办公会其关键职责是：确定企业在计划期内发展计划；审批企业两年滚动计划和年度经营计划；组织落实战略实施计划、年度经营计划和滚动计划。（三）子企业战略管理部门其关键职责是：编制企业战略实施计划；组织实施企业两年滚动计划和年度经营计划；评价企业经营计划实施结果；反馈战略计划实施信息和评价结果。第三章 战略管理过程第七条战略制订（一）由集团高层领导在集体讨论基础上形成领导班子战略思想；（二）由战略和投资委员会依据集团领导班子战略思想，在对集团外部环境、内部资源和能力和利益相关者期望进行分析基础上，初步提出集团发展战略提议；（三）总经理办公会在数次听取委员会汇报和集体讨论基础上，初步确定集团战略发展方向和战略目标；（四）战略计划部依据总经理办公会意见，在委员会指导下，制订若干战略备选方案；（五）总经理办公会依据备选方案进行决议。（六）战略计划部依据总经理办公会决议将集团战略成文下发集团所属单位。（七）必需强调是，战略决议是一个复杂动态过程。在战略方案制订过程中，每一步骤全部可能因为多个原因影响而发生数次反复，这是正常。然而，在战略决议确定以后，集团领导必需确保集团战略在较长时期内保持相对稳定，以确保方案有效实施。除非情况发生重大改变，集团战略通常不做重大调整。第八条战略实施（一）战略目标分解集团战略目标能够从两方面进行分解，一个是根据战略管理层级可分解为集团企业战略目标、事业部经营战略目标和子企业经营战略目标，一个是根据战略实施期间分解为中长久（5）战略目标、短期（35年）战略目标、两年滚动计划目标和年度经营目标。（二）战略计划和计划编制和实施战略计划和计划编制和实施采取自上而下方法进行。具体程序为：第一步，由战略计划部依据集团战略目标编制集团战略计划方案并上报总经理办公会审议，经总经理办公会同意后，由战略计划部成文并经总经理签发后下发各事业部实施。第二步，事业部相关管理部门依据集团战略计划编制事业部计划方案，经事业部总经理办公会审议同意后，由事业部总经理签发并下达各子企业实施。第三步，各子企业计划部门依据事业部计划方案编制实施方案，经企业领导人审批后组织实施。第九条战略评价和反馈（一）各子企业战略管理部门依据本单位计划和事业部计划实施结果进行分析评价，并提出评定意见汇报企业领导人，由企业领导人和战略管理部门分别上报事业部领导人和事业部战略管理部门。（二）事业部计划管理部门依据子企业计划实施结果对事业部计划进行综合分析评定，并提出评定意见汇报事业部领导人，由事业部领导人和计划部门分别上报集团主管领导和战略计划部。（三）由战略计划部依据事业部对战略计划方案评定意见进行综合分析，并提出战略计划评定意见（如战略计划实施结果和战略目标差异较大，战略计划部还需进行对比分析，并提出调整提议）上报集团企业总经理，由总经理召集总经理办公会对战略实施结果进行研究，做出战略继续实施或战略计划调整决议。第十条战略调整（一）当集团外部环境发生了重大改变，出现了重大机遇或重大威胁时，此时，不仅要立即对集团战略目标和战略布署进行重大调整，在特殊情况下，集团还要适时做出新战略决议。（二）集团战略计划实施结果和战略目标出现了重大偏差，此时，集团企业领导层需立即对偏差进行研究，并做出调整战略计划或战略目标决议。（三）当出资人对集团企业经营要求发生了重大改变，必需改变战略目标时，集团企业可按要求制订新集团战略。第四章 附则第十一条本制度由集团总部战略计划部负责修订解释，经集团企业总经理同意后实施。