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石头股权激励系列文章股权激励培训问答笔记如何处理好激励与约束的关系? 股权激励与整体薪酬体系的关系？ 股权激励为什么必须实行？股权培训课程将从不同角度详细剖析，想参加实战培训的可以联系石头研究员（一联叁系一，六电贰话五联贰，贰系七电八话贰），所有股权老师均有内部渠道，你懂得。问题： 如何处理好激励与约束的关系? 解答： 激励制度是用来调节所有者与管理者之间的利益关系，让管理者能更努力的工作，为所有者创造价值的手段。然而只有激励对任何一家企业来说都是不完善的，是不利于其自身发展的，因为我们还需要约束机制与其相制衡。激励与约束是缺一不可的，是相互依赖的，仅仅强调和使用某一种机制都有可能带来很消极的负面结果。 只关注约束机制而忽视激励机制会使得管理者缺乏为所有者努力工作的动力，遏制了管理人员的积极性，将不利于所有者的自身利益。而仅仅注重激励制度忽视了约束制度也是不行的，这会使管理者产生满足自己的利益而损害所有者利益的行为。激励和约束都是市场经济里非常本质的东西，在有效资源配置背后起根本性作用，产权也好公司治理结构也好，最终还是要提供一个非常强有力的激励机制，同时提供约束机制。 企业是以人为主体组织的，企业发展的动力来自于人的能动性和创造性地发挥，而要使人的能动性和创造性地以最大程度的发挥，关键要真正的发挥激励机制作用，激励机制要到位。在实践过程中，采取了各种激励形式的企业有效的调动了企业员工的积极性，并把这种积极性转化为自觉的行动，把外在约束变为内在约束，将会达到非常理想的约束和激励效果。 问题： 股权激励与整体薪酬体系的关系？ 解答： 通过股权激励计划形成的收益长期激励收益将成为被激励对象薪酬体系中的一个重要组成部分，为此，在设计股权激励计划时，应当对原有的薪酬结构进行重新审视并作出必要的调整，形成新的合理的薪酬结构。 固定薪酬和浮动薪酬是薪酬体系中的基本成分，引入股权激励必然会打破原有的薪酬结构，这时候企业将面临如下选择:是保持原有的薪酬水平不变，将浮动薪酬的一部分分化为股权形式?还是把股权激励作为薪酬体系的一个新增部分?抑或是打破重来?什么样的薪酬结构最佳?不同的岗位其薪酬结构有何不同? 要回答这些问题，就要对公司整体的薪酬策略进行重新审视，对市场的薪酬数据进行分析和研究，对新的薪酬结构和薪酬水平对公司的影响作必要的测算。 问题： 股权激励与岗位管理体系的关系？ 解答： 设计合理的股权激励方案同样需要岗位管理体系的支持，岗位管理体系是企业人力资源管理体系的基石，包含众多内容，这里的岗位管理体系主要指岗位职责的澄清和岗位价值的衡量，在人力资源管理领域，通常称为工作分析和岗位评估。 岗位评估结果可以应用在长期激励计划的授予方案制订上，首先，岗位评估可以帮助企业甄别什么是企业最需要加以长期激励的岗位或岗位群;其次，岗位评估可以帮助企业合理分配在这些岗位上的激励力度。例如:股票期权在授予的当时，被授予人并没有直接的利益可以兑现，而只是拥有了一种收益的机会，这种收益机会的大小(授予数量)应该与岗位价值联系起来，也就是岗位价值越高、对公司绩效影响越显著的岗位，应当被授予更多的期权。而工作分析既是岗位评估的基础之一，同时又是确定绩效指标的依据 问题： 我公司每年末都与下属企业负责人签订年度绩效合约，但有部分下属企业负责人提出企业绩效除受经营层管理水平影响外，还收外部原材料价格变动等企业不可控因素影响，所以盈利目标很难预测，故拒绝签订绩效合约。这种情况如何办? 解答： 制定绩效考核指标时一定要与被考核者有充分的沟通，下属企业负责人所以产生抵触情绪，可能因为对绩效管理的一些基本理念还没有完全理解，需要重新对下属企业就绩效管理的相关理念进行有效的沟通。让下属企业负责人知道绩效管理是更好的开展企业管理工作，提升企业绩效的工具，他将为管理者提供更好的管理平台，提高企业的执行力。 企业投资建厂必然要追求一定的投资回报率，对该厂会有一个最低的利润指标要求。很多企业未从建厂初期就制定好的游戏规则，刚开始时企业员工干多干少年终奖金也会有差异，但差异不大。但如果签订了绩效合约，则企业的经营风险由所有者和经营层共同承担，若当年效益完成出色，如责任会获得比不签订绩效合约多几倍甚至十几倍的收益;效益完成不好，负责人会比不签订绩效合约收益减少，但减少不大。总体来讲签订绩效合约对企业经营者有利。 当然，企业在制定绩效考核指标与方案时，可设置动态的目标区间及相应的动态激励方案。低等级目标区间对应低的年薪收入;如果愿意挑战高等级目标区间，则可拿对应的高年薪收入。让该企业负责人自己选择。 问题： 我们企业中的职能部门，特别是公司办公室，临时、突发事件特别多，如何进行考评? 解答： 办公室一项重要职能就是完成公司各种突发、暂时无人负责的事件，所以，办公室经常会有大量临时性工作需要处理。对此类部门考核可有两种处理方法： 1、多用工作标准考核。可将办公室所有工作分成几大类，针对每一项工作列出几条工作标准，例如：工作差错次数、工作及时率等。月初将发生频率高、比较重要的工作转变成工作标准列入目标管理卡，考核期间，只要发生某项工作就按标准考核，月底进行汇总统计。 2、月底可适当增加临时目标。如果发生重大的、不是频繁出现的工作事项，可在月底增加到目标管理卡中，并分配给一定的考核权重。 问题： 我们企业人力资源部近期负责培训的员工A离职，由于未能招聘到合适的人员来承担起工作，所以A工作暂时由绩效管理员B兼做。但尽管B工作内容增多，工资却没有变动，如何处理此情况? 解答： 首先，要与员工进行充分沟通，做好员工的思想工作。企业经营管理工作不可能做到绝对公平，可能会有暂时看似不公平的现象，但长远来看是一个平衡系统，多做多得，领导临时安排更多、更重要的工作给员工，实际是信任员工的表现，是未来准备提拔的重点对象。而且企业中很多工作需要发挥团队精神，不可能“泾渭分明”，这是你的工作，那是我的工作。一个企业组织既要有分工，更重要的是协作。 通过一段时间对B的考察，如该员工完全可以胜任，则可改兼职为专职并考虑调整薪酬。 当然尽管B承担原来A的工作是暂时现象，最终会有新员工到岗接替工作。但可通过调整B的考核指标，在其中加入针对临时增加的工作设置额外加分权重，以体现公司对其工作的认可。问题： 我们企业在实施考核时发现，月初制定了目标，月底考核时经常发现部分目标由于外界原因而非本人原因造成目标没有完成，此情况如何处理? 解答： 计划不如变化快，现代企业处在一个动荡、瞬息万变的市场环境中，月初制定的目标，经常会在中间由于外部环境条件发生变化而无法执行，此时月初制定的目标管理卡内容需要适当进行调整。 调整方法有两种： 其一，此目标完全由于外部原因而员工自己无法掌控导致没有完成，例如：月初计划要参加在北京举行的展会，进行产品宣传促销，主办单位临时取消展会，企业中的相关人员无法按计划完成目标工作。此情况，月底应将此目标所占权重完全调整到其他目标或临时目标上。 其二，此目标部分由于外部原因导致没有完成，例如：申报某优惠项目，企业员工将所有材料准备齐全并上报，但政府主管人员近期出国，无法审批，导致项目滞后，使员工目标没有完成。此情况，月底应将此目标所占权重降低，转移到其他目标或临时目标上。问题： 我们企业在考核时发现，一些岗位工作内容较少，考核易得高分;一些岗位工作内容相对较多、复杂度较高，考核不易得高分。结果经常出现工作努力反而考核得低分，工作一般反而得高分的现象，造成员工的不满意。如何处理此问题? 解答： 在企业里一般都存在有的岗位工作内容多，有的岗位工作内容相对较少，在企业中此现象是正常的，考核时出现上述现象也是正常的，但员工出现不满意是不正常的。 可针对难易程度不同的岗位设置一个难度修正系数。难度大、工作量多的岗位可设置大于1的修正系数;难度小、工作量较少的岗位设置小于1的修正系数，用系数纠正考评结果。 出现员工不满意的另外一个主要原因可能不是考核本身的问题，而是与考核密切相关的薪酬体系出现问题。考核体系设计的同时一定要配套设计薪酬体系，工作内容多又复杂的岗位绩效工资会高于工作内容少且简单的岗位。这样，工作量大的岗位员工即使考核得分较低，实际得到的绩效工资额也会高于工作量少而考核得分高的员工。 如果企业只是孤零零的设计绩效体系，没有配套设计相关的薪酬体系、培训体系、发展系统，再科学合理的绩效体系也无法健康、持续运行，达不到创造公平合理的工作氛围、不断改进绩效的目标。石头股权设计系列文章，石头研究员奉献