0088《组织行为学》12月期末考试指导.doc

0088组织行为学2011年12月期末考试指导二、复习重点内容第一章 导论组织行为学的含义2、组织行为学的学科特点（1）跨学科性（2）层次性（3）情景性（4）科学性（5）实用性3、组织行为学的形成和发展（1）科学的管理理论（2）人际关系理论（3）人力资源学派人力资源学派的另一代表人物是麦格雷戈。他提出了代表对人性假设对立的两种观点，即x、y理论。他认为传统管理理论来源于教会和军队。没有接触现代化的政治、社会和经济，因此把人看成是厌恶工作，需要严格控制的消极因素,他将这种假设称为x理论。而现实生活中许多现象不符合x理论的观点,人并不天生厌恶工作，人们在工作中能自我控制，在现代工业条件下，一般人没有充分发挥潜力。X理论对应的领导方式是工作导向（或泰勒制）；Y理论对应的领导方式是员工导向（或人本主义）。（4）权变观点进入管理领域:组织行为学的形成4、组织行为学的学科来源和研究方法（1）现场研究；（2）实验室实验。第二章 个体心理和行为1、影响知觉困难的要素2、社会知觉及其在组织中的应用：社会知觉是指主体对社会环境中的有关个人和团体特征的知觉。其具体运用主要表现在以下方面：聘用面试；绩效期望；自我实现预言；绩效评估；员工努力；员工忠诚。3、态度及其组成：态度：是指个人对他人、事物较持久的肯定或否定的内在反应倾向。态度是由感情成分、认知成分、行为成分组成的。4、改变态度的方法组织行为学对如何取得态度改变积累了不少研究成果：认知失调理论；平衡理论；说服；预言的实现；协助；强迫接触法；角色扮演法。5、工作态度的内容及其改变方法工作态度主要包括：工作满意度、工作参与和组织承诺；要改变工作态度，必须提高工作满意度、工作参与度和组织承诺等。6、能力及其差异主要表现第三章 激励理论及应用激励的性质和过程激励：即激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程，也就是调动积极性的过程。2、评估内容型激励理论（1）马斯诺需要层次论（2）赫茨伯格的双因素理论（3）ERG理论（4）成就需要理论3、过程型激励理论管理中的应用包括：期望理论、公平理论、目标设置理论（1）期望理论：期望理论认为：如果一个员工认为努力绩效、绩效奖励、奖励个人目标实现之间有密切的联系，那么他的努力程度就会提高。每一种关系也受到一定因素的影响，在努力程度一定的情况下，为了取得高绩效，这个人必须具有工作所需的能力，而且衡量个人绩效的绩效评估系统必须被认为是公平和客观的。如果一个人认为受到奖励是由于绩效，那么绩效奖励的关系会更加密切。在奖励目标关系上，ERG理论可以发挥作用，奖励水平的高低取决于一个人由于高绩效所取得的奖励能够在多大的程度上满足与他的个人目标一致的主导需要。（2）公平理论：公平模式，公平理论认为当人们把自己的报酬和投入之比与其他人的报酬和投入之比相比较时，如果两者之间存在差距，他们将因此受到激励（或刺激）而多做或少做工作。利用激励理论分析现实问题用激动理论分析和解决现实问题，在激励理论的具体应用中，应掌握以下原则：（1）认清个体差异（2）运用目标和反馈（3）允许员工参与影响他们的决策（4）把报酬和绩效相联系（5）检查制度的公平性。第四章 群体行为群体的概念和类型群体：是两个或两个以上相互依赖，相互作用，为了谋求共同目标的个体的集合。群体有正式群体和非正式群体之分。非正式群体的特征及其对组织的影响。群体的作用群体对个人有重要的影响作用，在满足个人的心理需要方面有重要功能。群体是组织的重要组成部分，所以群体的行为和绩效对组织目标的实现有重要影响作用。群体可以满足组织所赋予的基本任务。3、正式群体对组织的影响正式群体是指由组织结构确定的，职务分配很明确的群体。正式群体具有明文规定的规范标准、明确的目标任务、职责分工和权利义务，以及规定的编制和组织形式。正式群体成员必须从事由组织目标所规定的活动，并受正规的奖惩制度的激励和约束。在正式群体中，又有命令型群体和任务型群体之分。命令型群体由组织结构决定。它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。任务型群体也是由组织结构决定。它是由为完成一项工作任务而在一起的人组成，一旦任务完成，群体就解体。需要指出的是，所有的命令型群体都是任务型群体，但因为任务型群体可以由来自组织各个部门、各个层次的人组成，因此，任务型群体不一定是命令型群体。4、非正式群体对组织的影响 在非正式群体中，又可分为利益型群体和友谊型群体。利益型群体是由为某个共同关心的特定目标而走到一起的人组成。友谊型群体的形成则是因为群体成员具有某些共同的特点，如年龄相同，从同一所大学毕业，相同的生活经历等非正式群体在组织中的存在是一种客观现象。它对其成员具有行为控制作用，改造作用和激励作用。非正式群体对正式组织的目标实现还具有巨大的影响作用：当非正式群体的组织结构与正式群体一致时，它促进正式群体使之发挥效能；当非正式群体的价值定向与正式群体的目标一致时，它对正式群体起促进作用；当非正式群体的组织结构与正式群体不相一致时，尤其是正式群体的领导人失去威信时，正式群体同非正式群体间会发生冲突；当出现派别主义时，它对组织以及社会会起着严重的破坏作用。5、从众倾向及其影响因素群体成员的行为通常具有跟从群体的倾向，当他发现自己的行为和意见与群体不一致的时候，他会感到一种心理紧张，促使他趋向一致。群体成员的这种企求与群体中多数人相一致的现象，称为社会从众倾向或从众行为。导致从众倾向主要有两个因素：个人特征，情景因素。6、群体的信息沟通1）信息沟通是指人与人之间传达思想、观念或交换情报信息的过程。信息沟通的主要功能是：控制、激励、情绪表达和信息。2）信息沟通的障碍：在信息沟通过程中，常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到障碍。这些障碍可以从下列几方面来分析。(1)发讯者对信息表达的障碍；(2)信息传递的障碍；(3)信息接收和理解方面的障碍。3）改善信息沟通的方法：(1)应用双向沟通；(2)例外原则和需知原则；(3)应用非正式沟通，以弥补正式沟通的不足。7、群体冲突的起因、解决方法及利用产生冲突的根源：一个组织的日常活动中存在着许多导致冲突的潜在根源，一旦有了冲突的起因，冲突就会出现。传统的方法：（1）妥协 （2）第三者仲裁 （3）拖延 （4）不予理睬 （5）和平共处 （6）压抑 （7）转移目标 （8）教育 （9）重组群体处理冲突的新观念：（1）冲突处理的两维模式（2）冲突处理胜与负的策略冲突的利用：在一个组织中，冲突过少有时反会使组织缺乏生气，会抑制创造性和生产效率。从心理学角度看，当压力和焦虑合适的时候，人的生产效能会高度发挥，压力太大和太小都会影响工作的效率。因此，应当培养一种建设性的群体压力，也就是说要有适量的冲突。8、工作团队的建设工作团队：指通过其成员的共同努力而产生积极的协调作用,而团队队员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效总和的人群结合体.建立有效的工作团队，要注意：（1）团队规模（2）团队成员的能力互补（3）适当的角色分工（4）对共同目标的承诺（5）建立具体的目标（6）领导与结构（7）适当的绩效评估与奖酬体系（8）培养相互信任的精神（9）良好的沟通9、工作团队的管理（1）工作团队管理对传统观念的挑战：传统管理中，部门间为争夺资源和权力，对知识、技术和信息封锁，不愿与其它部门配合，造成资源浪费，并使组织不能适应环境的变化。（2）团队管理中需解决的问题（3）对工作团队的激励10、工作团队与工作团体有什么异同：工作团队与工作群体的不同表现在：目标、协同配合、责任和技能四个方面。第五章 领导行为领导行为理论（1）俄亥俄州的研究,俄亥俄州进行的研究最后归纳为两类，称为结构维度和关怀维度。（2）密执安州的研究（3）管理方格图2、领导权变理论：1）菲德勒模式（菲德勒理论）：菲德勒从1951年起，经过十五年的调查研究，提出了一个“有效领导和权变模式”。他认为，任何领导形态都可能有效，关键是要与环境情景相适应。因此，领导者必须是一位“具有适应能力的人”。2）三种主要的情景因素：(1)领导者与被领导者的关系。(2)工作任务的结构。(3)地位权力。3）通径目标模式：模式的基本点是要求领导者：(1)阐明对下属工作任务的要求。(2)帮助下属排除实现目标的障碍，使能顺利达到目标，在过程中给予员工多种满足需要的机会。该模式的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。4）领导的生命周期理论；5）领导者参与模式3、提高领导有效性的方法（1）善于授权与用权（2）提高时间管理能力（3）工作团队的建设（4）有效的进行信息沟通（5）对领导者进行选拔和培训，以提高领导的有效性。第六章 组织变革和发展织变革的动力和措施（1）动力：组织面临能够激发变革的七种力量。（2）措施：工作再设计、斯坎隆制、弹性工作时间、职工事业发展计划的辅导、创建学习型组织组织变革的动力(1)技术不断进步(2)知识爆炸 (3)产品迅速老化(4) 劳动力素质的变化（5）社会趋势（6）竞争（7）经济冲击组织变革中的阻力（压力）及解决办法组织变革中的阻力：（1）个体阻力：变革中的个体阻力源来源于基本的人类特征，如知觉、个性和需要。（2）、组织阻力：组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。变革阻力的克服：管理者在处理变革阻力方面可采取以下策略：（1）教育和沟通（2）参与（3）促进和支持（4）谈判（5）强制三、重点复习题（一）判断题参考答案：1-5： :6-10： 11-15： 16-20：1工作满意度似乎不受文化的影响。（ ）2团队包括两个或两个以上人员，他们松散地联系在一起，而每个成员都进行独立的工作。（ ）3根据麦克利兰的研究结果，成功的经理一般需要有较高的成就感。（ ）4. 在勒温的力场分析技术中，现状被认为是一种平衡状态。（ ）工作扩大化是为了克服工作的不明确性。（ ）组织在将投入转变成满足组织目标的产品或服务的过程中所采用的智力以及机械过程和方法称之为技术。（ ）7. 一个企业任务反应在它的使命或目标当中。（ ）8如果一个经理强迫其员工既要工作快又要质量高，那么很可能导致角色之间冲突。（ ）9. 目标设置的主要功能是：它能够提高工作动机和任务业绩。（ ）期望理论与马斯洛需求层次理论的基本观点是最协调一致的。（ ）按照勒温的观点，行为是人和环境的函数。（ ）态度是在可评价反应的基础上发展形成的。（ ）对良好业绩表现影响最小的强化方法是固定比率。（ ）一个跨国企业是指全球的观点取代了国家视角。（ ）在目标接受和目标实现之间一个重要的中间步骤是目标承诺。（ ）根据麦克利兰的研究结果，成功的经理一般需要较高的权力和统治地位。（ ）领导和管理包括非常类似的一些行动步骤。（ ）报酬分配在组建工作小组的初期就必须处理好。（ ）变革型领导是基于行动和行为的领导方式。（ ）权变领导理论认为：领导方式应随着环境的变化而变化。（ ） （三）简答1你对改变一个人的工作态度有什么建议？请阐述你的观点？要想改变一个人的工作态度，必须采取人性化的管理措施，必须采取动之以情，晓之以理的，入心入脑的，循序渐进的工作措施。其次是制定严格合理的工作制定，用制度说话，严格考核，以理服人。做到能者上，平者让，庸者下。真正给有能力的员工创造脱颖而出的工作环境。2以你曾从事的一份工作为例，列出你工作中使你感到最满意和最不满意的因素。3在下列工作中，你是否会使用利润分享，收益分享，技能工资，或其它激励方式？请解释你的选择。4想想你最近从属的一个工作小组（或群体）。评价其凝聚力程度。哪些因素能增强或减弱它的凝聚力。说明：此项简答题是开放性试题，没有标准答案，需要根据所学本课程的理论知识结合实际情况加以总结，只要理解无误即可。（四）案例分析1亚当斯是一家汽车车体工厂最终装配线的部门主管。由于临时性解雇或者减少工作日的情况每年都发生三四次，所以在这个部门工作并无保障。由于工作是强体力的，需要的技能是最低限度的，所以多数员工只是中学毕生。一些员工甚至没有受过中学教育。大约1/3的劳动力来自于少数族群。工作程序与工作节奏被牢牢地控制在工业工程师和其它白领人员手里。亚当斯最近参加了由主管联合会举办的会议。在长达一天的会议中，他了解到了参与制的许多潜在的好处。用他自己的话说，“这次会议使我接受了参与制，”现在，他希望在他的装配部门建立参与制。管理层感到装配线的条件不适合参与制，而且普遍认为，大多数工人对主管都有一种专断的角色预期。另外，管理层指出，生产计划不允许花费工作时间实行参与制。这意味着如果亚当斯想要召开关于参与制的会议，他不得不在下班后，利用工人自己的时间进行。确信他的员工不会愿意在下班后留下来；事实上，即使他支付员工加班费，员工也不一定会留下来。问题：1）为亚当斯提出一系列建议。2）下列建议是否对本案例有所帮助：麦格雷戈、赫兹伯格、麦克里兰、菲得勒的有关理论和模型、组织行为学模型、工作自由范围和各种参与方案？案例分析提示：（1）简述案例中出现的问题 （2）为亚当斯提出建议 （3）建议的理论依据（如麦格雷戈、赫兹伯格、麦克里兰、菲得勒的有关理论和模型等）2一家公司的工程部包括四个部门，每一个部门的经理都要向工程部总经理汇报。四个部门的规模范围从最少2人（工业工程）到最多14人（销售工程）。另外两个部门（设计工程和处理工程）各有8人。资源的分配经常引起部门间浓厚的敌对情绪，总经理旗帜鲜明地偏爱工业和设计工程部门，他依照服从多数的原则进行决策（在由他本人和其它四个部门经理参加的会议上）使得这一问题更加复杂化了。销售部门和处理部门经理大加抱怨这种作法认为它往往导致工业和设计工程部门的经理与总经理形成一个同盟并作出决策，尽管这两个部门仅代表了32名员工中的10人。而工业工程和设计工程部门的经理反过来控告销售工程和处理工程部门的经理玩弄权术，建立地盘，目光短浅地看待本部门的使命。问题：你是总经理的朋友，从另一个部门调来帮助解决问题，说明你给总经理的建议措施。案例分析提示：(1)陈述案例中出现的问题 (2)提出你的建议 (3)建议的理论依据和可行性合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责5