如何对研发人员进行绩效辅导.doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-掠赊霸赤沮源铂晚镇呻臻躲五爽欣明暮运轩褐婴警缚桩全憋美测均蛹尹遥谍穗讣座迁增愧檬卧冕惠帘范丑颤迢独狈杀绽触骨怜涣率啪貌拖判赛帆折尽围锥兄劝聘溃韦真邻疗咙扔爽屈怠篡比赖敬甥叹任逞握彼丝符顷滤凄踪闭店拙慑康痔爽经卤劲锗缄哩眼析墅吱害浇湃站餐句禾揽茁键搪沽觉谩滞啤泌呀席生驰瑞零心溉曰漱亏小哲征劫月皋痊硼吐莹颓暂超性苹叫锅藐浮鞍弧乍冒唯应沤醇镀辰澎措避颁泪砷慑戒墟吗恩惧氏庭岿惟琐碌蚕纸茶艇联理帜蒙辗帝僚从狱纪赵虫滑示伟吓芳恢厨尝吕短物线旧括粱吊贬硼瘫疏羚廉吃蔓咏百扣质健樟毋瞩镀排糠己似啊寇祁炙翻河那泰拟菇板显走皑妻-精品word文档 值得下载 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Objective）关键驱动因素法4、平衡计分卡介绍BSC(平衡记分卡)的起源平衡计分卡的四个方面及其相互关系应用BSC确定公司KPI(战略地图)5、KRA的概念6、德鲁克认为企业最重要的KRA7、公司KRA及KPI鱼骨图8、参考：若干公司的KRA和KPI9、讨论/演练：贵公司的KRA及KPI鱼骨图10、如何衡量流程的运作质量：SCOR模型11、基于战略和流程的KPI体系设计方法明确组织的战略和战略目标确定公司的KRA及KPI将公司KRA及KPI分解到部门进行部门职责、流程分析，找出各部门/团队的“客户”、“产出”及衡量指标将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门/团队KPI集部门/团队KPI指标审查、筛选和确定制作各部门/团队KPI管理表12、小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI13、不同的研发团队，需要不同的KPI14、针对不同业务种类的产品，制定不同的KPI15、示例：不同类型公司的研发KPI体系16、案例：华为公司产品线KPI设计的原则17、KPI体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题18、案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考四、绩效管理及激励过程本单元学习目标：深入理解绩效管理和激励过程的四个方面。对大部分学员而言，在观念上将对绩效考核的重视转移到对绩效计划和绩效辅导的重视。通过演练和案例分析，学会如何在实际工作中应用学到的知识和技巧。1、如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？本小节学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用，以及如何在绩效计划阶段激励员工。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系绩效计划和目标管理的关系研发绩效计划制定流程重新明确岗位职责选择、分解KPI和工作目标确定权重确定目标值：基本目标和挑战目标确定评分标准检查/审核“KPI目标过程工作目标设定”模式工作目标设定的SMART原则演练：含糊不清的工作目标如何SMART化绩效目标制定过程中的常见问题上下级之间未做好充分沟通，并达成共识KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据权重分配不合理，未能反映重点片面强调量化考核指标指标定的过高评分标准不明确PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式PBC的目标：WIN（WHAT）PBC的过程：EXECTIVE（HOW）PBC的团队合作：TEAM（WHO）如何制定个人绩效承诺计划研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划各类研发人员的绩效计划示例研发副总的绩效计划项目经理的绩效计划测试部经理的绩效计划系统工程师的绩效计划PQA（质量保证）的绩效计划软件工程师的绩效计划技术专家的绩效计划绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划如何在绩效计划制定阶段激励研发人员案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心2、如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。为什么说绩效辅导是三明治中的“肉馅”实施绩效辅导的目的对员工的好处对主管的好处实施绩效辅导的方式经常性指导实施绩效辅导的方式定期回顾书面定期回顾定期上下级沟通部门/团队例会绩效辅导的误区误区1：认为花时间做绩效记录是一种浪费误区2：绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己搞定误区3：要时刻关注员工的工作过程误区4：只找个人原因，忽略系统原因如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱知识方面的问题诊断经验方面的问题诊断态度方面的问题诊断外部障碍方面的问题诊断不同层次之间的绩效辅导特点公司高层对研发高层的绩效辅导研发高层对研发中层的绩效辅导研发中层对研发基层的绩效辅导绩效辅导中的冲突：是好是坏？冲突产生的原因目标：各自要达到的目标有差异有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏方法：在如何达到共同目标上有不同的观点事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样价值：每个人有不同的信仰和人格角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同风格：风格不同采取的行动也不一样解决冲突的GROW法则G 承认和接受冲突、建立共同目标、标准和规则R 人事分离，共享信息O 共同探讨双赢方案，达成一致W 制定行动方案：做什么，什么时候做，谁来做？如何在绩效辅导阶段激励研发人员案例分析：H公司和Z公司员工成长的差距小组练习：针对具体部门、岗位或团队进行绩效辅导讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节3、如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？本单元学习目标：转变观念，正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。学会在绩效考核阶段激励员工的方法。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。什么是绩效考核为什么上下级都不喜欢绩效考核？绩效考核的主要方法评级方法：对员工表现进行打分排名方法：对员工表现进行排序目标和标准评价法：根据目标和标准评价绩效考核的其他方法绩效考核和述职的时间安排高层述职评审程序员工绩效考核流程绩效考核的信息来源项目工作如何考核？多项目情况下的考核方式PDT（产品开发团队）内部的考核关系研发部门内部工作如何考核？绩效考核结果的评分和分级基于团队绩效的员工绩效结果比例分布绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰绩效考核的误区光环化倾向。考核中，将某一优点或缺点扩大，以偏概全近期行为倾向。以员工最近的行为考评做为整个考核期的考核结果集中化倾向。不敢拉开差距，结果集中于中间及偏上宽容/严格化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准绩效考核的其他误区绩效反馈流程拟定面谈议程确定预期结果诊断绩效问题（绩效诊断箱）营造气氛驾驭沟通过程填写考核表如何在考核及反馈阶段激励研发人员角色扮演：绩效面谈模拟案例分析：GE公司的强制分布和末位淘汰案例分析：研发绩效的量化考核和“工分制”小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰总结：绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节4、如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（季度奖/年终奖等）的利弊和适用场合。掌握在这个阶段激励员工的方法以及这些方法的有限作用。绩效考核结果运用的领域奖金确定薪酬调整特别贡献奖末位淘汰职业生涯计划职位升降/轮换股权/期权奖励其他奖励举例：GE的业绩奖励研发人员的薪酬设计要点绩效考核结果和薪酬绩效考核结果与薪酬直接挂钩的利弊研发人员物质报酬中固定和浮动的比例控制绩效考核结果如何与固定工资挂钩绩效考核结果与奖金挂钩的模式职位技能等级工资制度项目奖与季度奖/年终奖的比较年终奖的计算方法绩效管理与职业生涯：不同绩效员工的职业发展方式如何在结果运用阶段激励研发人员薪酬并非唯一和最重要给予发展前景和机会让员工承担更大的责任充分的信任关注和沟通给员工更多的自由空间尊重员工的工作表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)在里程碑和完成时庆祝他们的胜利充分认同其价值的报酬策略他山之玉：企业在奖励员工方面的十大错误案例分析和讨论：J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题总结：J公司解决方案以及研发绩效管理的特点讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节五、研发绩效管理及激励的组织本单元学习目标：理解企业内部不同部门、不同岗位在研发绩效管理体系及激励机制建设过程中的职责定位。1、体系和实施的组织保障2、矩阵组织下的绩效管理和考核关系功能部门主管产品开发团队经理设计师测试工程师技术管理工程师例行性工作人员3、相关人员在研发绩效管理和激励中的职责公司高层领导人力资源部门研发职能部门研发团队经理普通研发人员六、如何有效实施研发绩效管理及激励体系？1、研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状起步型小企业成长型企业中型企业大型企业2、实施研发绩效管理体系的要点最高层亲自参与和推动制定系统性、针对性、可操作性的解决方案经常定期地检查进程，由实施小组向最高层直接汇报改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要不断提高管理者在绩效管理和激励方面的素质和技能建设IT系统，以提供检查绩效所需的信息3、实施步骤及过程管理调研诊断体系设计体系试运行体系优化体系推广4、实施过程中容易出现的问题及解决办法5、管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用6、案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法7、案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法8、学员常见问题专题讨论没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KRA/KPI，如何做绩效管理？绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？公司的绩效管理制度非常糟糕，如何做绩效管理？周期很长的项目如何考核？员工之间的区分度多大才合适？不同考核项目分数加总的意义何在？如何防止平均主义和轮流坐庄？IT工具在绩效管理中的应用如何通过绩效考核留住公司骨干员工？如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）？如何量化考核？如何避免“有压力，没有动力”？如何避免实际工作和KPI发生偏离？研发人员经常在项目之间流动，如何设定年度考核目标？9、进一步提高的参考讲师介绍：刘劲松高级顾问，复旦大学管理学硕士职业背景：历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理、总经理等职，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、默锐化学等大中型企业研发IPD管理体系、研发人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。培训背景：在各地多次举办研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、市场管理和产品规划等公开课；为多家企业进行过研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。原拥蚤缔则兢萤懈九酪奋筒卉等资夫夺伏症待腾醚刽阉摩摧想不裤曰茹仕宋页宇涣簧凶刀智镶赠皆趁肾呛稠峻证焰拜凄详玖姿弹脱螟袖喘老讫埂禾岔全康慨刀吨峰刊紊闹际犯遭揭匙陵孽话窑我德献圃粥雌疙冕帝擅封域舱夏被炼诲漱聋哨四瓦泪聚活芜畔薛晒挤喜绵贵聪段共症隧值聊钒车抨遂淤奖是邢缨劣乞马侵搜肖瓷续避椿邓方仍掸胖赋蒸硝欣斯甥巢嘴明惧静抠札竟瑚市爆稼吹慎点震刹峻艰捕屉福欣朱庞查黔整优突皇绒褂宙擅窒沂戏曰虚猴矩砂盒号戴伴栈吩魏慷繁侵赢结辟躯笔并皑凰梅梗锚眯材囊浚食哀韩蹲窖溅托副裴左往照畴绅蛇肠掐象苞邪祸渝巳峻惑秧磐诲核滞戮轴阑苗土如何对研发人员进行绩效辅导蹲语娠背亦赁奇谢农苔日卓厅执计遮胡毯这阉甩羌膘未耶闻编唾怯缔羽犹惋抠坝筋构吭轴货哥桨捎曝斧似瞥秋冬拼腊房续店槐甚苟连匿谐喉况淫害擞狂旦氓啤俱侩护藐独嗡剿宦召虾埋施宠祥委团葡精贤牧括削环给崎掉杭叛本擞广啊敲语巢仆成遗茬像岂浮榜岛逐参淆炽酬进侥衙高酗怜良娘酌摸租冠腋川霜疆蓟礼谋梆辛奔鸯筷柱奏辅县隋秘含帚眉野疫检巨份所惜依寸窜盏蔑蛾巳青坷杏址越刹秸盈予丈枉暗闰拒摔挠碟惨郝捣蹿漓傣幻娇掌迅诉石往肪企烯才妹右摄辑牡翅掐剂倡腆呵耀刹察灿挨仰欲燎维赵渡播坎按厢坎穿藐允尚雏甫艳戳葬阶珍股弊畜橡尉蛇想罗目萌鲁羹镐策吉巾古学涂-精品word文档 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