酒店管理培训--分析及报告——培训需求分析2015.docx

酒店管理培训 分析及报告——培训需求分析

培训需求分析报告

培训需求分析报告不但作为某一培训项目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料，而且还是企业总体培训计划制定前的调研报告。
(一) 培训需求分析报告的基本内容
1. 标题： 
2. 分析预测工作概况。此次培训需求分析预测的组织领导、工作目的、起止时间、接触的组织和人员（包含数量）、采用的方法、工具等等。
3. 分析预测的主要内容： 
01) 企业的情况分析。企业面临的外部背景、市场竞争的形势、本行业的发展状况；企业内部面临的问题和改革情况，做出较为全面细致的分析。分析尽量与培训需求分析预测的相关性强一些。 
02) 企业员工基本素质状况分析。对于企业员工素质的分析，应根据岗位任职资格和能力要求，结合企业生产、经营的实际需要，从员工队伍的年龄、文化结构、管理人员与操作人员比例、技术登记结构、岗位能力胜任程度等方面入手，重点分析出问题和差距。 
03) 对培训的认知程度分析。领导对培训的重视程度、各部门的配合程度、员工的认可和需求的程度。 
04) 培训资源条件分析。包括企业内外可利用的教师、教材、设施、工具和企业培训经费支持情况等。 
4. 分析预测的具体成果： 
通过对以上几个方面内容的分析，应当主要回答以下问题： 
01) 在制约企业发展的诸多因素中，哪些是因员工素质和能力方面的差距所致？其中哪些是通过培训能够解决的差距。 
02) 解决以上差距需要开发哪些培训项目？其中哪些培训项目是最紧迫的？ 
03) 每一培训项目又要具体说明以下问题： 
A. 为什么进行培训？（培训目的）
B. 谁需要培训（培训对象及其目标人群）
C. 培训的深度和广度（培训的目标）
D. 培训什么（培训内容） 
E. 怎样培训好（培训方式、时间、考核方式） 
04) 企业，特别是企业领导对培训的态度。
05) 企业具有的培训资源 
06) 可利用的外部资源 
07) 项目运行可能出现的障碍和问题
5. 其他相关建议和说明。 
6. 报告撰写时间及执笔人、负责人等。

国内酒店培训与国际连锁酒店集团培训之对比分析

序号
培训项目
国内酒店
国际酒店
1
培训机制
1 酒店培训部统筹培训工作 
2 或无
由境外国际酒店管理集团总部统筹全球培训，境外总部——亚太总部——中国总部——成员酒店的层级落实及反馈。
2
培训体系
1 三级培训体系：培训部培训――部门培训――班组培训
2 或无
1 酒店总经理――培训部――部门经理；  
2 总经理是培训体系的龙头，总经理的参予与带动是培训能否得以推动的关键。
3
课程研发
1 培训部或部门经理根据一些培训资料进行课程开发。
2 缺乏专门机构关注和研究酒店专业培训课程。
3 或无 
1 由集团总部专家团研发
2 酒店自行研发  
3 集团总部出重金由世界著名培训公司按照集团发展要求量身定做进行研发。  
4 美国饭店协会全球培训及教育课程
4
推动方式
1 培训部带动，部门参与 
集团总部推动，亚太总部督促，酒店总经理亲自带动，高级行政经理和部门经理直接负责，层层把关，层层落实，有极强的执行力 
5
培训教室及培训设施、设备配备 
1 培训教室或部分培训电教设备
2 或无
较正规培训教室；墙壁张贴或悬挂酒店服务理念，突出企业文化的核心；设备配备多媒体投影仪及屏幕、白板、活页架、电视机、 DVD 机、录像机、摄影机、照相机、投影仪、复印机、装订机、各类文具用品等。
6
培训教材
1 入职培训教材或初级管理培训教材  
2 系列培训教材或购置相关多媒体培训教材 
1 总部统一编写制作培训教材；
2 总部统一配置的光盘、录像带、培训卡、宣传画等；  
3 酒店培训部或部门经理根据需要编制的内部教材。
7
培训计划
1 培训部或部门编写的培训计划  
2 或无 
连锁酒店集团总部制定全年全球培训战略，酒店依此制定全年培训计划，并报中国区培训总部审批，同意后按既定的培训计划进行培训，总部会派专人对培训效果进行年度审计，并提出改进意见。
8
培训方式
1 培训部组织培训  
2 部门组织培训  
3 内部交叉培训 
4 外派培训
1 飞行培训（总部派专家到酒店进行短期专题或培训）  
2 外派培训（国外）；
3 技术支援（到新开业酒店进行筹建）；
4 酒店内部交叉培训；  
5 人员晋升培训、知识竞赛活动等；
6 到管理集团自己的专科学院培训学习。
9
培训人员
培训部经理、培训主任、部门经理等 

10
培训预算
及投入方式
1 预算有限  
2 无预算或临时支配
总经理同培训经理仔细研讨和测算每个部门的年度培训预算，然后报亚太地区总部审批，批准后方可执行；如否决，还再需重新制定培训预算；甚至具体到每个人年平均培训费用。培训费用为营业收入的 1 ％～ 3 ％或更高。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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叶予舜 二〇一五年四月二十七日星期一