薪酬管理教师用省公共课一等奖全国赛课获奖课件.pptx

薪酬管理薪酬管理中国人民大学公共管理学院中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所组织与人力资源研究所刘昕刘昕 博士、副教授博士、副教授第1页 第一章：薪酬管理总论第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位第三章：职位薪资薪资体系体系 第四章：技能与能力薪资体系第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利第八章：福利 第九章：特殊群体酬劳第九章：特殊群体酬劳 第十章第十章:预算与沟通预算与沟通课程纲领课程纲领第2页第一章第一章 薪酬管理总论薪酬管理总论第3页开篇案例（开篇案例（1-11-1）某连锁超市培训主任张先生：“薪酬当然是主要，尤其是对于已经在职场上拼了近人来说，但可能并不是唯一主要，假如企业给予你充分发展空间，成就感，就能够连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最主要。”第4页开篇案例（开篇案例（1-21-2）北京某空调企业副总经理周先生：北京某空调企业副总经理周先生：“作为企业创始人之一，发工资时，作为企业创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我以为，这个企业全部利润不是大家。因为我以为，这个企业全部利润不是老板个人创造，而是全部些人创造，是团老板个人创造，而是全部些人创造，是团队创造，只是这里面不一样角色起作用队创造，只是这里面不一样角色起作用不一样。高兴与大家分享，何乐而不为。不一样。高兴与大家分享，何乐而不为。第5页开篇案例（开篇案例（1-31-3）某通讯企业总裁夏先生：某通讯企业总裁夏先生：“企业发展到一定阶段后，很多老总会以为可能企业发展到一定阶段后，很多老总会以为可能薪酬不是最主要，最主要是给员工发展空间，但前薪酬不是最主要，最主要是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充分薪水下再给他空间，毕竟，提应该还是要在拿到充分薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很主要首先，这是永远无法回避，一定薪酬是留人很主要首先，这是永远无法回避，一定要意识到这一点。要意识到这一点。上海赵先生：上海赵先生：“19971997年我第一份工，是在一家国企。定位很明确，就年我第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。即使一个月只有是为了多学点东西。即使一个月只有10001000多块多块(以后变成以后变成左左右右)，也不以为怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触，也不以为怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会以为很兴奋，感到自己成长。就会以为很兴奋，感到自己成长。第6页开篇案例（开篇案例（1-41-4）第一次换工作时候，能够说没怎么考虑薪酬原因。当初是第一次换工作时候，能够说没怎么考虑薪酬原因。当初是一家国内著名软件企业。在面试结束时候就特意观察了一下企一家国内著名软件企业。在面试结束时候就特意观察了一下企业。我看到是一张张年轻犹豫满志面孔，企业气氛、工作方式业。我看到是一张张年轻犹豫满志面孔，企业气氛、工作方式以及节奏等等都让我有一个以及节奏等等都让我有一个“相见恨晚相见恨晚”感觉，所以义无返顾感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是地投身进去。那时薪水是25002500元左右。尽管一年以后离开了那元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是以为那是一家很不错企业。地方，但还是以为那是一家很不错企业。这些年又陆续换了几家企业，薪水维持在这些年又陆续换了几家企业，薪水维持在5000-60005000-6000左右。左右。不过却不像以前那么满足了，必须认可，现在再换工作时候，不过却不像以前那么满足了，必须认可，现在再换工作时候，除了企业发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法除了企业发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避原因。回避原因。第7页马明哲马明哲马明哲马明哲“零年薪零年薪零年薪零年薪”为何难获掌声？为何难获掌声？为何难获掌声？为何难获掌声？203月19日，中国平安保险企业公布年年报，数据显示企业董事长兼执行官马明哲年年薪为6616.1万元；其中，底薪400余万元，约占7%，其余93%是奖金与期权。年报公布后，引发了轩然大波，被大众称为“天价薪酬”（据国家统计公报，年全国城镇居民人均可支配收入是13786元，马明哲年薪6616.1万元相当于4799个城镇居民收入），中国平安和马明哲马上陷入舆论漩涡，备受责难。然而，在202月公布中国平安年年报显示，马明哲薪酬一栏显示为“0”。中国平安新闻讲话人强调：集团董事长兼首席执行官马明哲将以不领取年薪酬方式，与企业上下及全社会共渡难关。第8页事件导火索乃是近日有“深喉”向每日经济新闻记者提供了一份内部文件20国泰君安证券总裁陈耿工作汇报。记者细读之下发觉，国泰君安证券年薪酬及福利费用高达32亿元，较年初预算增加了157%，以正式员工3554人计算，平均每个员工去年取得总收入靠近100万元。依据“中国证券业协会”日前对券商未经审计财务汇报初步统计显示，国内券商依然没能逃过“三年不开张，开张吃三年”宿命。在“熊出没注意”寒冬下，107家券商去年整年累计实现净利润482亿元，同比大幅下降近七成。国泰君安国泰君安“百万薪酬百万薪酬”风波风波第9页华尔街正迎接来最大裁员潮，国内券商此风也正渐起。据证券日报消息，国信证券泰然路9号素有游资敢死队之称，去年该营业部最多时有1200多人，到现在为止只剩下400多人，最轻易“受伤”经纪人首当其冲。已公布年报52家非上市券商去年营业支出同比降低三成，而国泰君安等7家证券企业营业支出却逆势而涨。在国泰君安43.51亿营业费中，仅薪酬及福利费用一项就占了32亿。超额发薪钱从何来？仔细追溯国泰君安年净利润，主要得益于法人股减持。第10页20整年度，国泰君安最终实现了56亿元净利润，投资收益扩大至69.33亿元。相比较年近74亿净利润，20国泰君安净利润同比仅下滑了24%。在银行间市场披露报47家券商中，国泰君安净利润高居榜首。投资收益显然是国泰君安在全行业业绩普遍大幅下滑中能够笑傲群雄最大功臣，其中法人股减持收益就高达44.75亿元。在上一轮大熊市背景下资产重组过程中，国泰君安曾在政府支持下，以置换方式取得中国石化、大众交通、申能股份等几家上市企业法人股，其中5.87亿股中石化国有法人股持有成本仅2.5元/股。仅在去年上六个月以均价18元减持了2亿股中石化一家，就赚了36亿元。这一点总裁陈耿并不讳言。他在汇报中指出：“企业在20初果断减持部分法人股，实现近45亿元盈利，一举奠定了整年业绩基础。”第11页在业绩下滑同时，国泰君安计提薪酬与福利却比年初预算增加了157%，比度“应付职员薪酬”15.6亿元增加了近一倍，令人费解。人均100万年薪！乍一听马上让人联想起曾被媒体炒得沸沸扬扬电力职员高工资。川财证券一位人士笑言这只是数字游戏。“普通员工拿不到那么多，前台、中台、后台各有差异，金字塔尖部分必定属于企业高管。业绩好时候，中层干部普通工资是20万，奖金是40万-50万，高层最少比中层多五六倍。”甚至连国泰君安内部人员都猜测，可能是前台或一线人员看到年度工作汇报后，对比实际收入心理不平衡了，才将机密捅给了媒体。国泰君安证券对此反应快速，当日下午即在网站上挂出澄清申明，称年底应付职员薪酬总额由历年节余、当年计提和当年发放三部分组成，并非当年计提就当年发放。这种计算方法严重混同了“计提”和“发放”两个不一样关键概念，且含有极大误导性。第12页截止到底，国泰君安应付职员薪酬为30.69亿元。朱政指出：“相关记者在解读报表时犯了一个常识性错误。在会计处理上，计提意味着作为企业经营成本已经直接冲减了利润，这一块资金也对应地从全部者权益转为职员权益，不再进入利润表，而是记入应付职员薪酬，进入企业负债项目。因而应付职员薪酬只是一个饼画在那里，意味着有一笔现金能够随时动用。至于什么时候用，以什么名目用，没有会计明细，谁也无从得知。它能够在未来发给职员，也往往被挪作他途，这里面从来花样繁多。”第13页记者查阅证券企业报，国泰君安应付职员薪酬高达15.6亿元，比年增加了130%。而与国泰君安资本规模、营业网点数量、员工人数基本相同申银万国，应付职员薪酬也高达13.5亿元，相比年大幅增加363%。作为券商老大，中信证券数字更为惊人，即使企业正式员工为1396人，仅是国泰君安三分之一，但20应付薪酬约为48.5亿元，增幅为643.11%。显然这么简单地计算平均薪酬没有任何意义，问题关键在于企业进行会计处理时动机，以及这些巨额计提去向。应付职员薪酬往往成为企业变相“小金库”。企业里面计提这种费用挪作他途比比皆是。反正普通职员看不见，都是高层领导说了算。像奢侈消费、商业贿赂等等无法入账支出，宁可去交点个人所得税，都能够表达在虚增奖金里付出去。”第14页第一节第一节薪酬相关概念及主要功效薪酬相关概念及主要功效第15页薪酬演变过程薪酬演变过程基本薪资基本薪资浮动薪资浮动薪资奖金奖金高层股权高层股权基本薪资基本薪资职位描述职位描述职位评价职位评价基本薪资和浮基本薪资和浮动薪资动薪资股权股权奖金奖金福利福利薪资薪资(含股权含股权)福利福利工作体验工作体验组成组成全方面酬劳全方面酬劳全方面酬劳全方面酬劳Total rewardTotal reward全方面薪酬全方面薪酬全方面薪酬全方面薪酬 Total compensationTotal compensation 薪酬薪酬薪酬薪酬 CompensationCompensation 薪资薪资薪资薪资PayPay 第16页什么是酬劳？什么是酬劳？酬劳酬劳（RewardReward）：）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而取得全部各种他认为有价值东西统统称之为酬劳。第17页什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬（薪酬（CompensationCompensation）：指员工因雇用关系存在而从企业那里取得全部各种形式货币收入，其中包含固定薪酬和浮动薪酬两大部分。第18页总酬劳组成总酬劳组成总报酬总报酬基本薪酬基本薪酬可变薪酬可变薪酬间接报酬或间接报酬或福利与服务福利与服务其它报酬形式其它报酬形式第19页薪酬功效薪酬功效薪酬功效对员工对企业经济保障功效激励功效社会信号功效实现战略，改进绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会第20页薪酬发展简史薪酬发展简史工资（工资（wage/salary）薪酬（薪酬（compensation）总薪酬（总薪酬（totalcompensation）全方面酬劳（全方面酬劳（totalreward）第21页Worldatwork全方面酬劳体系第22页第二节第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理及其面临挑战第23页薪酬管理与其它人力资源管理职能之间关系薪酬管理与其它人力资源管理职能之间关系培训开发/职业规划/晋升/流动/辞退薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选当代人力资源管理体系与薪酬管理当代人力资源管理体系与薪酬管理第24页薪酬管理主要内容及其决议薪酬管理主要内容及其决议薪酬管理过程薪酬管理过程公平性公平性绩效酬劳绩效酬劳公平性公平性内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性薪酬管理到达薪酬管理到达四个要求四个要求第25页薪酬管理中若干主要决议薪酬管理中若干主要决议G薪酬体系决议。薪酬体系决议主要任务是确定企业确定员工基本薪薪酬体系决议。薪酬体系决议主要任务是确定企业确定员工基本薪酬基础是什么。国际上通行薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）酬基础是什么。国际上通行薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。G薪酬水平决议薪酬水平决议。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业平均薪酬水平平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬外部竞争性。薪酬水平决定了企业薪酬外部竞争性。G薪酬结构决议。薪酬结构指是同一组织内部薪酬等级数量以及不一薪酬结构决议。薪酬结构指是同一组织内部薪酬等级数量以及不一样薪酬等级之间薪酬差距大小。样薪酬等级之间薪酬差距大小。G薪酬管理政策决议。所谓薪酬管理政策主要包括到企业薪酬成本与薪酬管理政策决议。所谓薪酬管理政策主要包括到企业薪酬成本与预算控制方式以及企业薪酬制度、薪酬要求和员工薪酬水平是否保密预算控制方式以及企业薪酬制度、薪酬要求和员工薪酬水平是否保密问题。问题。第26页薪酬管理基本流程薪酬管理基本流程经营战略经营战略/人力资源战略人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下企业薪酬管理流程市场经济体制下企业薪酬管理流程第27页第二章第二章 薪酬战略性管理薪酬战略性管理第28页开篇案例开篇案例-中国电信薪酬体制改革中国电信薪酬体制改革(4-1)(4-1)问：中国电信为何要进行薪酬制度改革？问：中国电信为何要进行薪酬制度改革？答：近年来，中国电信一直处于电信体制改革调整中，企业即使在三项制度改革上进行了主动尝试，但企业内部当前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不一样程度平均主义、企业激励约束机制还没有形成等问题。所以，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合当代企业制度要求，又切合中国电信实际科学合理薪酬激励机制，充分发挥薪酬激励和约束作用，深入调动和激发员工主动性和创造性，真正体现企业对人才使用价值取向，最大程度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出局面。第29页开篇案例开篇案例-中国电信薪酬体制改革中国电信薪酬体制改革(4-2)(4-2)问：此次薪酬制度改革主要特点是什么？问：此次薪酬制度改革主要特点是什么？答：新薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、答：新薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其它收入分配相对完整分配体系，它实施以岗位工资为主基其它收入分配相对完整分配体系，它实施以岗位工资为主基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理激励和约束机制打下了良好基础。激励和约束机制打下了良好基础。新薪酬制度落实收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、新薪酬制度落实收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；表达劳动力价格市场化标准；与绩效考评高级营销人才倾斜；表达劳动力价格市场化标准；与绩效考评挂钩，收入能增能减标准。对营业、话务和线路看管岗位以及挂钩，收入能增能减标准。对营业、话务和线路看管岗位以及非通信等技术含量低、业务单一岗位工资参考当地社会劳动力非通信等技术含量低、业务单一岗位工资参考当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内公平性和对外竞争性。价格确定。薪酬制度基本上具备了对内公平性和对外竞争性。第30页开篇案例开篇案例-中国电信薪酬体制改革中国电信薪酬体制改革(4-3)(4-3)问：薪酬主要由哪几部分组成？问：薪酬主要由哪几部分组成？答：中国电信集团薪酬制度组成主要包含岗位工资、绩效答：中国电信集团薪酬制度组成主要包含岗位工资、绩效工资、津贴补助、保险和福利、其它激励等。岗位工资是在考虑工资、津贴补助、保险和福利、其它激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等原因基础上设置，它作为员工档案工资，实施动态管价格等原因基础上设置，它作为员工档案工资，实施动态管理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是依据企业效益情况与员工理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是依据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩工资收入部分；各类津贴补助简化归并发本人工作业绩挂钩工资收入部分；各类津贴补助简化归并发放，原按国家和省政府要求执行按基本工资一定百分比发放地放，原按国家和省政府要求执行按基本工资一定百分比发放地区生活费补助、特区工资等不再随岗位工资变动对应调整，原有区生活费补助、特区工资等不再随岗位工资变动对应调整，原有各类岗位性津贴补助已在岗位工资中表达，不再执行，取消服务各类岗位性津贴补助已在岗位工资中表达，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴。年限奖，执行年功津贴。第31页开篇案例开篇案例-中国电信薪酬体制改革中国电信薪酬体制改革(4-4)(4-4)问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？答：答：1.薪酬制度改革关系到中国电信连续发展，关系到广薪酬制度改革关系到中国电信连续发展，关系到广大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定关系。首先要坚持改革方向，主动稳妥地推进改革；另一关系。首先要坚持改革方向，主动稳妥地推进改革；另一方面要做好广泛宣传工作和深入细致思想政治工作，引导员方面要做好广泛宣传工作和深入细致思想政治工作，引导员工转变观念，让大家了解改革、支持改革，主动投身到改革中。工转变观念，让大家了解改革、支持改革，主动投身到改革中。2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套薪酬此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套薪酬制度改革，是工资结构上调整，不是简单普遍涨工资。制度改革，是工资结构上调整，不是简单普遍涨工资。3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作整体推进，企薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作整体推进，企业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团企业和省企业相关工业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团企业和省企业相关工作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革各项基础工作。作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革各项基础工作。第32页第一节第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略第33页战略性薪酬决议内容战略性薪酬决议内容在人力资源战略中地位在人力资源战略中地位：经营战略与文化竞争性竞争性：市场定位内部结构内部结构：技能、职位员工贡献员工贡献：加薪依据管理管理：透明？保密？第34页战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力我们应该到哪些领我们应该到哪些领域去？域去？在这些领域中怎样才能获胜在这些领域中怎样才能获胜（取得竞争优势）？（取得竞争优势）？人力资源怎样帮助我们获胜？人力资源怎样帮助我们获胜？薪酬怎样帮助我们薪酬怎样帮助我们获胜？获胜？第35页战略性薪酬管理对人力资源管理职能新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能新要求1 1、使薪酬战略和薪酬体系与企业使命、战略以及价值观、使薪酬战略和薪酬体系与企业使命、战略以及价值观紧密联络在一起。紧密联络在一起。2 2、降低事务性活动在薪酬管理中所占比重降低。、降低事务性活动在薪酬管理中所占比重降低。3 3、实现日常薪酬管理活动自动化。、实现日常薪酬管理活动自动化。4 4、主动负担新人力资源管理角色。、主动负担新人力资源管理角色。5 5、在薪酬体系管理战略上，应该是力争简单、明了，向员工传递非常、在薪酬体系管理战略上，应该是力争简单、明了，向员工传递非常明确战略导向或行为和价值观信号明确战略导向或行为和价值观信号第36页薪酬战略与企业战略匹配薪酬战略与企业战略匹配企业战略企业战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长久）薪资水平（长久）福利水平福利水平薪酬决议方式薪酬决议方式薪酬决议分析单位薪酬决议分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中集中职位职位高高长久长久低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散分散技能技能薪酬战略维度薪酬战略维度第37页创新者经营战略与薪酬战略创新者经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o向集中客户化和创向集中客户化和创新性产品转移新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法奖励在产品以及生产方法方面创新方面创新以市场为基准薪酬以市场为基准薪酬弹性弹性/宽泛性工作描述宽泛性工作描述偏好机敏、愿意负担偏好机敏、愿意负担风险以及勇于创新人风险以及勇于创新人创新者创新者提升产品复杂性，缩短产品生命周期提升产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策略第38页成本事袖经营战略与薪酬战略成本事袖经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流操作水平一流操作水平追求成本有效性问追求成本有效性问题处理方式题处理方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手成本比较上手成本比较上H 提升薪酬体系中浮提升薪酬体系中浮动薪酬部分比重动薪酬部分比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度控制性以强调制度控制性以及详细化及详细化职位描述职位描述8用较低成本做较多用较低成本做较多事情事情成本事袖成本事袖以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略经营策略经营策略第39页以客户为中心者经营战略与薪酬战略以客户为中心者经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供处理为客户提供处理问题方法问题方法q加紧营销速度加紧营销速度g 以用户满意为奖励基以用户满意为奖励基础础g 由员工接触到用户进由员工接触到用户进行行绩效绩效或技能评价或技能评价 8取悦用户，超越他取悦用户，超越他们期望们期望经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心提升客户期望提升客户期望第40页第二节第二节从传统薪酬战略到全方面酬劳战从传统薪酬战略到全方面酬劳战略略第41页传统薪酬存在一些问题传统薪酬存在一些问题1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2、基本薪酬加上绩效加薪战略对于强调稳定性和一致性职能组织来说是非常适用，不过这种将基本薪酬与特定、单个职位紧紧地联络在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、90年代以后一个重大改变就是企业组织结构开始从原来金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4、新竞争环境要求企业不停改进绩效和生产率，改进产品或服务质量，同时改进员工工作和生活质量，从而谋取竞争优势。第42页全方面薪酬管理战略基本理念全方面薪酬管理战略基本理念 以外部市场敏感性为基础薪酬，而不是内部一致性；以外部市场敏感性为基础薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础浮动薪酬，而不是年度定时调薪；以绩效为基础浮动薪酬，而不是年度定时调薪；风险分担搭档关系而不是既得权力；风险分担搭档关系而不是既得权力；弹性贡献机会而不是工作；弹性贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向职业发展通道；横向晋升而不是纵向职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；就业能力而不是就业保障性；团体贡献而不是个人贡献。团体贡献而不是个人贡献。第43页全方面薪酬组成：基本薪酬全方面薪酬组成：基本薪酬基本薪酬是可变薪酬平台，与其相基本薪酬是可变薪酬平台，与其相比，可变薪酬更轻易经过调整来反应组比，可变薪酬更轻易经过调整来反应组织目标改变，从而不但将员工与组织联织目标改变，从而不但将员工与组织联络在一起，同时还能起到勉励团体合作络在一起，同时还能起到勉励团体合作效果。效果。在企业支付能力一定情况下，尽可能将基本薪酬水平紧在企业支付能力一定情况下，尽可能将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以确保组织能够取得密地与竞争性劳动力市场保持一致，以确保组织能够取得高质量人才利用基本薪酬来强调那些对企业含有战略高质量人才利用基本薪酬来强调那些对企业含有战略主要性工作和技能。主要性工作和技能。第44页全方面薪酬组成：可变薪酬全方面薪酬组成：可变薪酬 它含有针对动态环境改变作出反应灵活性，尤其是面向较它含有针对动态环境改变作出反应灵活性，尤其是面向较大员工群体实施可变薪酬能够针对员工和组织所面临变革和较大员工群体实施可变薪酬能够针对员工和组织所面临变革和较为复杂挑战作出灵活反应。为复杂挑战作出灵活反应。它包含群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、它包含群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等各种方式。个人可变薪酬等各种方式。能够对员工所达成有利企业成功绩效提供灵活奖励。能够对员工所达成有利企业成功绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业成本。在企业经营不利时有利于控制企业成本。以一个主动方式将员工和企业联络在一起，从而为在双方以一个主动方式将员工和企业联络在一起，从而为在双方之间建立起搭档关系提供了便利。之间建立起搭档关系提供了便利。第45页全方面薪酬组成：福利全方面薪酬组成：福利 弹性福利计划。弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标，而并非是单纯地为了追福利计划是针对绩效和强调目标，而并非是单纯地为了追随其它组织。随其它组织。为迎接未来挑战而创新性地使用福利计划。为迎接未来挑战而创新性地使用福利计划。必须对间接薪酬成本进行管理以及实施成本分担，因为间必须对间接薪酬成本进行管理以及实施成本分担，因为间接薪酬只是全方面薪酬管理关键要素接薪酬只是全方面薪酬管理关键要素基本薪酬和可变薪基本薪酬和可变薪酬一个补充，而不是其替换者。酬一个补充，而不是其替换者。受益基准制养老金计划（受益基准制养老金计划（DBDB）可能会被利润分享计划（或）可能会被利润分享计划（或缴费基准制养老金计划，缴费基准制养老金计划，DCDC）所代替。）所代替。第46页全方面薪酬战略内涵或特征全方面薪酬战略内涵或特征e战略性：战略性：勉励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延勉励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸全方面薪酬战略。传统重视内部点要素工作评价系统以及绩效薪伸全方面薪酬战略。传统重视内部点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。酬系统无法帮助组织为生存而战。e激励性：激励性：全方面薪酬管理关注企业经营，是组织价值观、绩效期全方面薪酬管理关注企业经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准一个很好传输者，它会对与组织目标保持一致结果望以及绩效标准一个很好传输者，它会对与组织目标保持一致结果和行为给予酬劳（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优和行为给予酬劳（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。异人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。e灵活性：灵活性：全方面薪酬战略强调薪酬系统灵活性，这是因为尽管有全方面薪酬战略强调薪酬系统灵活性，这是因为尽管有效全方面薪酬战略将注意力集中在组织希望到达目标上，不过它还效全方面薪酬战略将注意力集中在组织希望到达目标上，不过它还必须保持一定弹性，方便当组织在碰到未能预见到困难，从而不得必须保持一定弹性，方便当组织在碰到未能预见到困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调新重点时，能够快速地作出反应。不进行变革或者出现需要强调新重点时，能够快速地作出反应。第47页全方面薪酬战略内涵或特征全方面薪酬战略内涵或特征e创新性：创新性：与旧有薪酬制度类似，全方面薪酬管理也沿袭了譬如收与旧有薪酬制度类似，全方面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这么一些传统管理举措；但在详细使用时，管理者却采取了益分享这么一些传统管理举措；但在详细使用时，管理者却采取了不一样与以往方式，以使其应用于不一样环境，并因时因地加以改不一样与以往方式，以使其应用于不一样环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更加好地支持企业战略和各项管进，从而使它们重新焕发出生机，更加好地支持企业战略和各项管理办法。理办法。e沟通性：沟通性：作为一个理想全方面薪酬战略，就必须能够将组织价值作为一个理想全方面薪酬战略，就必须能够将组织价值观、使命、战略、规划以及组织未来前景传递给员工，界定好员工观、使命、战略、规划以及组织未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一个要素中将要饰演角色，从而实现企业和员工之间价值在上述每一个要素中将要饰演角色，从而实现企业和员工之间价值观共享和目标认同。另外，全方面薪酬战略非常重视制订和实施全观共享和目标认同。另外，全方面薪酬战略非常重视制订和实施全方面薪酬管理战略过程，这是因为它把制订计划过程本身看成是一方面薪酬管理战略过程，这是因为它把制订计划过程本身看成是一个沟通过程，企业必须经过这么一个过程使员工能够了解，组织为个沟通过程，企业必须经过这么一个过程使员工能够了解，组织为何要在薪酬领域采取一些特定行动。何要在薪酬领域采取一些特定行动。第48页IBMIBM薪酬薪酬战略战略支持其新战略（支持其新战略（3.13.1）改革前经营环境改革前经营环境 大大型型计计算算机机主主机机市市场场主主导导者者，利利润润丰丰厚厚，强强调调薪薪酬酬内内部部一一致致性性：精心设计职位评价计划清楚决议层级不辞退政策精心设计职位评价计划清楚决议层级不辞退政策原有薪酬体系特点原有薪酬体系特点 （1 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为防止内部）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为防止内部关系担心，能够将市场营销总裁薪酬与生产总裁薪酬订在同一档关系担心，能够将市场营销总裁薪酬与生产总裁薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场情况；次上，而不考虑外部市场情况；（2 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含50005000各种职各种职位和位和2424个薪资等级；个薪资等级；（3 3）管理人员给手下员工增加薪酬自主权非常小；）管理人员给手下员工增加薪酬自主权非常小；（4 4）单个员工薪酬收入大部分都起源于基本薪酬，只有极少）单个员工薪酬收入大部分都起源于基本薪酬，只有极少部分是与利润和股票绩效等这类风险性原因联络在一起。部分是与利润和股票绩效等这类风险性原因联络在一起。第49页IBMIBM战略与文化转型及其战略与文化转型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.23.2）改革后薪酬制度改革后薪酬制度 2020世世纪纪8080年年代代末末,原原有有薪薪酬酬管管理理战战略略已已经经因因缺缺乏乏弹弹性性无无法法适适应应快快速速变变革革市市场场需需要要：新新薪薪酬酬制制度度强强调调成成本本控控制制（激激励励性性薪薪酬酬）、更更大大风风险险负负担担以以及及对对用用户户愈愈加加关关注注（产产品品和和服服务务市市场场领领袖袖）。因因而而企企业业薪酬制度在上述全部四个方面都发生了根本性改变。薪酬制度在上述全部四个方面都发生了根本性改变。（1 1）市市场场规规则则。改改变变了了自自己己过过去去实实施施那那种种单单一一薪薪资资结结构构，对对不不一一样职位族建立不一样薪资结构，然后分别为他们制订绩效加薪预算。样职位族建立不一样薪资结构，然后分别为他们制订绩效加薪预算。第50页IBMIBM战略与文化转型及其战略与文化转型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.33.3）（）少数职位（）少数职位+差异评价差异评价+薪资宽带。薪资宽带。IBMIBM放弃了点要素评价系放弃了点要素评价系统和传统薪资等级。新薪资系统中根本就没有点值。在企业过去统和传统薪资等级。新薪资系统中根本就没有点值。在企业过去薪资系统中一共包含薪资系统中一共包含1010个不一样酬劳要素。而新薪资系统中，只个不一样酬劳要素。而新薪资系统中，只需要依据需要依据3 3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入1010个薪资宽带当中即可。个薪资宽带当中即可。在美国本土，在美国本土，IBMIBM企业职位名称数量从企业职位名称数量从50005000种降低到种降低到12001200种，种，原来原来2424个薪资等级让位于现在个薪资等级让位于现在1010个薪资宽带。个薪资宽带。IBMIBM正在努力使自己正在努力使自己变成一个能够变成一个能够“以更加快速度向市场提供产品和服务以更加快速度向市场提供产品和服务”扁平化组扁平化组织。织。第51页IBMIBM战略与文化转型及其战略与文化转型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.3.）（）管理者实施管理。（）管理者实施管理。IBMIBM过去薪资计划将加薪建立在复杂过去薪资计划将加薪建立在复杂比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联络在一起，加薪幅度比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联络在一起，加薪幅度在百分之零点几水平。新加薪制度则大大简化。管理人员会得到在百分之零点几水平。新加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于怎样实施加薪方面指导，这种做法实质就是一笔预算和一些关于怎样实施加薪方面指导，这种做法实质就是告诉管理者们：假如不将绩效优异者和绩效平平者薪资拉开差距，告诉管理者们：假如不将绩效优异者和绩效平平者薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。那么，这些绩效明星就不会呆着很久。（4）关注利益相关群体关注利益相关群体。在新薪酬系统中，只存在三种绩效。在新薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。评价等级。“绩效水平位于最高级员工所取得绩效奖励相当于最绩效水平位于最高级员工所取得绩效奖励相当于最低员工低员工2.52.5倍。倍。第52页面向二十一世纪全方面酬劳战略进入二十一世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势而且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚员工团体。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚员工团体，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够。企业必须重新考虑怎样在提高资本价值同时为优异员工提供酬劳，强化和引导他们行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。第53页Towers PerrinTowers Perrin企业企业 全方面酬劳体系全方面酬劳体系薪酬薪酬福利福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学学习与与发展展工作工作环境境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活平衡培训工作地点第54页合益企业（合益企业（ay Groupay Group）全方面酬劳体系）全方面酬劳体系成长机会成长机会愉悦的愉悦的工作环境工作环境工作质量工作质量工作与生活工作与生活的平衡的平衡员工价值员工价值可视化报酬可视化报酬合益公司的全合益公司的全面报酬体系面报酬体系第55页美国与加拿大薪酬协会全方面酬劳模型该全方面酬劳模型包含了薪酬、福利和工作体验三大部分该全方面酬劳模型包含了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包含认可与赏识、工作与生活平衡、内容，其中工作体验主要包含认可与赏识、工作与生活平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面内容。组织文化、发展机会以及环境等五个方面内容。第56页美国全方面酬劳学会全方面酬劳体系模型（美国全方面酬劳学会全方面酬劳体系模型（）组织文化组织文化经营经营战略战略人力资源人力资源战略战略全方面酬劳战略全方面酬劳战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引吸引激励激励保留保留员工员工满意度和满意度和敬业度敬业度经营绩效经营绩效与与经营结果经营结果第57页薪酬管理良性循环薪酬管理良性循环58合理化合理化薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提升益提升达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力足够能力足够第58页第四节 总酬劳模型一、总酬劳模型产生二十一世纪伊始，WAW（美国薪酬协会）在总结多位薪酬领域教授研讨成果基础上，提供了一个总酬劳模型，在关注薪酬和福利同时，将工作体验（workexperience）作为模型框架重要组成部分。在这一模型中，薪酬和福利是用于吸纳、保留和激励员工基础，而置身于组织所获得工作体验则发挥着重要杠杆作用。模型中