薪酬管理论文：基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究.doc

薪酬管理论文：基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究摘要：本文阐述了基于竞争战略的企业薪酬管理的界定，分析了薪酬战略与竞争战略相互作用机制及其功能性缺陷表现，探讨了基于竞争战略的企业薪酬战略管理的途径与方法。对企业实施有效薪酬战略管理具有重要意义。关键词：竞争战略 企业薪酬管理薪酬管理是企业人力资源管理中的一项重要职能。在竞争激烈的市场环境中构建与竞争战略相匹配的薪酬战略，是实现企业经营战略目标、提升企业竞争力的关键。企业薪酬的有效管理关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业竞争力等一系列问题。对外则关系到企业在市场上的地位，以及能否吸引到更多的优秀人才。研究基于竞争战略的企业薪酬管理，对企业进行有效的人力资源开发与管理具有重要意义。建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核心内容，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。研究企业薪酬管理存在的问题，建立基于竞争战略的企业薪酬管理体系，使企业人力资本正常流动，合理配置，才能最大限度地提高企业人力资本的利用率，更好地发挥人力资本的作用。本文阐述了基于竞争战略的企业薪酬管理的界定，分析了薪酬战略与竞争战略相互作用机制及其功能性缺陷表现，探讨了基于竞争战略的企业薪酬战略管理的途径与方法。对企业实施有效薪酬战略管理具有重要意义。一、 基于竞争战略的企业薪酬战略管理界定薪酬战略是企业管理者在经营战略目标指导下制定的一系列薪酬选择，以帮助企业赢得井保持竞争优势。薪酬战略一般从三个维度来衡量：薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的薪酬战略取决于企业的内外环境和自身的战略愿景。不同的竞争战略确定的企业核心竞争能力和核心人力资源会影响薪酬战略的设计。企业竞争战略分为防御型、前瞻型和分析型型战略，薪酬体系分为有机式、过渡式和机械式的薪酬体系。成本领先战略是企业通过有效途径降低成本，使全部成本低于竞争对手，甚至是同行业中的最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。降低成本有两个途径：一是比竞争对手更有效开展内部价值链管理活动；二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。差异化战略是企业产品与竞争对手产品有明显差异，从而形成自己特点的一种战略。差异化的手段因产业不同而异，其基本途径有产品或服务、渠道、品牌特征等。一个能够取得和保持差异化形象的企业，若产品溢价超过了为做到差异化而发生的额外成本，就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者。目标集聚战略是以在一个产业内狭窄的竞争范围内进行选择为基础的。这种战略有效性的前提假设是不同的细分市场所要求的企业内部活动存在着矛盾和冲突。采取目标集聚战略的企业会选择产业里的一部分或一些细分市场，使其战略只适合为这部分市场服务。企业通过完善目标市场战略谋求竞争优势。机械式薪酬体系偏重岗位、资历、企业绩效、总报酬低于市场水平、高固定薪酬和短期薪酬、重视经济薪酬、集权和员工低参与、重视内部公平；有机式薪酬体系偏重技能、部门绩效、总报酬高于市场水平、高变动薪酬和长期薪酬、重视非经济薪酬、分权和员工高参与、重视外部公平；过渡式薪酬体系是介于机械式和有机式薪酬体系中间并结合两者特征的薪酬体系。企业竞争战略确定企业薪酬体系的激励方向和重点，企业竞争战略的差异性会导致薪酬战略及薪酬体系设计的差异性。随着企业竞争战略的变化，薪酬战略也会随着作相应的调整变动。二、薪酬战略与竞争战略相互作用机制及其功能性缺陷美国人力资源管理专家Gomez Mejia在1987年最先把“匹配”这一概念引人薪酬战略研究领域，认为薪酬战略的理论基础是权变理论，即薪酬战略要根据环境的变化和企业战略的变化而变化。薪酬作为激励手段中最直接、最有效的方式，是企业激励员工的重要手段。企业通过制定高效的薪酬决策体系，不仅能够帮助企业有效地利用劳动成木，保持成木竞争优势，而且还可以促进劳动力与生产资料的有效结合，创造出良好的经济效益，形成企业特有的竞争优势。此外，薪酬战略通过与人力资源管理战略中的其他战略，如招聘、培训、绩效考核等战略的协调配合，也为企业竞争战略的顺利实现提供有力的人才保障。企业在竞争战略的要求下制定相应的薪酬战略，依据薪酬战略的规划，通过构建科学合理的薪酬体系来引导员工行为，使其行为符合企业的预期目标。通过员工行为的合理化，使员工个人目标与企业目标相一致，最终实现企业的竞争战略。因此，三者之间的关系如图1所示。企业要想在激烈的市场竞争中生存，需要有正确的竞争战略来为企业指引前进的方向。但是，企业的成功不仅仅取决于企业竞争战略方向的正确与否，更取决于企业的竞争战略能否得到有效执行。员工作为企业执行力的载体，其行为决定着企业执行力的效果，进而决定着企业竞争战略实施的效果。企业竞争战略通过驱动薪酬战略来决定薪酬激励的具体内容，同时，薪酬战略可以帮助和引导企业通过有效利用内外资源，加强和规范员工的行为，构成对竞争战略的有效支撑，从而促进企业竞争战略的实现。一些企业在薪酬战略体系都存在功能性缺陷，致使企业的薪酬管理缺乏竞争力。在人力资源管理体系中，薪酬制度是与员工切身利益直接相关的，因此也是员工最关心的。但一些企业薪酬战略体系都存在严重的误区或功能性缺陷。其一，薪酬体系与人力资源其他体系，如绩效、职位割裂开，或没有建立科学的联系。其二，薪酬分配体现的能力、业绩、贡献不匹配。企业客观上承担的是更多的福利保障的责任，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用“，熬年头”、“吃大锅饭”的现象在企业中司空见惯“：工资能上不能下，能增不能减”的做法，导致企业“一线紧、二线松、三线臃”状况的发生。第三，薪酬水平的内部和外部不公平。目前我国大数企业内部薪酬水平并不公平，表现为薪酬差距过大或过小“，平均主义”和“大锅饭”依然存在，导致企业薪酬管理起不到应有的激励作用，导致员工行为不能和企业所期望的目标相协调，使竞争战略缺乏执行能力，薪酬管理形同虚设，缺乏竞争力。三、基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究企业实施有效薪酬战略管理，通过设计有竞争力的薪酬体系，企业能够吸纳和留住企业需要的核心人才，保证企业竞争战略的顺利实现，通过设计出公平的分层分类薪酬战略方案，帮助企业有效激励员工，促进员工行为与企业目标保持协调一致，确保企业竞争战略的实现。其一，树立以人为本的薪酬管理理念，设计基于竞争战略的薪酬管理体系。在激烈的人力资本竞争中树立优势，重新设计薪酬体系，已经成为目前我国企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。在建立薪酬制度时必须树立以人为本的薪酬管理理念。所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬或管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。建立以人为本的薪酬制度，首先要做到真正了解员工的需求，按照情境领导理论，领导者必须对下属进行认真的分析，找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。完整的薪酬管理体系由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成。在薪酬体系中，薪酬目标是设计薪酬制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂；设计基于竞争战略的薪酬管理体系，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定着员工行为，达到薪酬管理的提升竞争力的目的。其二，有效设计企业薪酬战略，匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势提升的作用，取决于薪酬战略的有效设计，匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业实行不同的竞争战略，就应采取不同的薪酬体系。防御型战略与机械式薪酬体系匹配，前瞻者战略与有机式薪酬体系匹配，分析型战略与过渡式薪酬体系匹配。表1针对不同竞争战略对薪酬体系设计做了归纳和比较。企业战略选择一般分为三个层次：在公司层次，根本性的战略选择是我们的事业应该是什么；在事业层次，战略选择将转变为我们怎样获得和支持竞争优势，我们怎样在哪些事业中取得胜利；在职能系统层次，战略的选择是薪酬应该怎样帮助获得和支持竞争优势。企业将这些战略性选择与追求竞争优势结合起来。薪酬战略是依据企业经营战略而设定，并服务于企业经营战略。最终实现企业竞争优势提升的目的。总之，企业竞争战略决定薪酬体系，后者要随前者的变化而变，但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现，对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。其三，薪酬设计要考虑竞争战略的需要，创新竞争战略导向下的薪酬实践。企业的战略决定人力资源战略，而人力资源战略又决定企业的薪酬制度选择。因此，不同的战略选择就决定了薪酬设计时薪酬类型的选择。企业竞争战略一般分为成本领先和差异化两种类型。与以上竞争战略相适应的人力资源政策则为：对于低成本战略来说，必须要降低单个雇员的生产成本，达到最低成本战略目标所需要的雇员角色，包括重复和可预见的行为、相对短期的工作重心、主要依靠自治和个人活动、对产量和结果的高度关注，通过薪酬实践奖励高效率的工作，鼓励雇员有规律地重复这些行为。对于差异化战略，雇员的关键角色包括富有创造性的行为、相对长期的工作重要、合作和相互依靠的行为和更大的风险性，与低成本战略相比，差异化战略需要依靠员工的创造性，勇于革新和承担风险的精神，需要更长时间才能为这些行为提供足够产生效益的机会。同时，还要创新竞争战略导向下的薪酬实践。薪酬实践的重点就是寻找为创造性解决方案的关键技人员提供有竞争力的薪酬。对于低成本战略，奖励的是高效率行为。相应人力资源管理就需要开展大量的培训工作以提高员工工作效率和工作技能。因此，薪酬实践可以采用知识工资。短期看，知识工资好象和低成本战略有冲突，增加的培训成本、员工参加培训造成的停工，以及员工为掌握技术而影响现有工作的效率都会在短期内增加成本，但从长期看知识工资还是能满足低成本的要求。当然，因为差异化战略要求有创造性、思想开放的员工来建立新工作方式，承担更大的风险，公司设立的目标也更长远。新科技可以带来产品的客户化，要求有足够的技术和想象力按照顾客的需要定制产品，以及需要人际交往的技巧提供优质服务。因此，在薪酬设计时需要考虑竞争战略的需要，设计相对应的工资制度。参考文献：1田效勋：薪酬模式设计，企业管理2003年第10期。2于雅楠、史桦鑫：基于宽带思想的薪酬体系应用，中国劳动2003年第7期。3方振邦、陈建辉：不同发展阶段的企业薪酬战略，中国人力资源开发2004年第1期。4姚先国、方阳春：企业薪酬体系的效果研究综述，浙江大学学报2005年第2期。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)