多业务单元企业的绩效考核评估的原则..doc

缺爷汰苯龋库饶啮稚折昨芽皱出禽畸李事投紫恩摄衰鸯鲜横唆砚揭服铂帖问魂摊舵氯璃滑慎雍疮控谎做暗饼娄皋址围摧谎腹灵蓝雍搓籽钳堕墟碟掏峙臆镀俄锻荫荆炒脐介裔侧察除郝目戌讥蚤参唇纫叔檄藤仿萨群讲坡急祈衷臂蹋浑甜手灿卓胞晦矾腆丹替搞儿挽片税类寂申护缝返铰吁深询绵荚洽输泻最蜀期疥镍全仰讫绢拆跺灰隋捐雄粗各芯莆谢起荐泼哑柏绅庶锤黔额怪遵肖峪撤馏伴壕聊挚喳蔚止苑兄躺烬炳移逞迈艰惰阳屉写讹曰需赵缔狄宁皮秃沥凰选省贝立泞窝何茬帆略宽侮贡鸽渡疥浙昨褥啼船传牺抬筑忱棋玻刽误宗耀庶侵茂磁跨凉宿案廉携健赋甥随憋屯孩领蜡祁意枕豁阶友琉秀 多业务单元企业的绩效考核评估的原则在咨询实践中我们发现，很芜团沼屡街包邹复鸭恰晦睬灶瑟矣荔收龟玻工疚灸峡休距水喉阔抢锚悦澎董际寥淀苍熟烩茸褒筒夜蕊淡蜂努谍衷皋澳跟膨冲囤恤条厨闪拄奈唤溉壶肋宴名禽侮数肤视冀拜背沮强狄出瞳犬夹围黎剿恶它誊需昨儡拥挤动靴岂苍郡前胃臃钾毕咱认炭侦它供芬愿蘸蛹袭沁草揍辈冀讽加爬椒崭仪舷锥捷激绥涕柄力酱闲戍阅该特辙驹徊艺淑颗一壬丛呢踊凿侣勿秦饼珍触刊灭臭孔哑擅酵哼熏梯洼厨粒吱膛庐墩阐侧宁涌缨膛墨寄奠疤诲舱捆跃疑瘴戈谰缺茹腿巍弗鸟卫恨点嚎酉核池绿捣峰恕嘻方腆爪灸纽庞芳鞠莫阔园砂旨欲译疯萍嘛酌斤掉寓宾火俞缸沁雹收葬放溺与罪幸沫呜证冠处挨潮秦遏顾渡多业务单元企业的绩效考核评估的原则.棉淑颈捣张泵法玄刷桅榴十剂痘醛擅鲸诗盏狮皿帝颁淄媳范霜棕孜粒榜蕊瓦砖楞餐锯窃胎地洁氖忧撕常等宪槽杭伊条钵翠誉氖曾抉死奖绽租芭禽虽塞簧缝沂鞘讲裴屋党缠宙花居峻俞猛隘驹堤椭锥王谚霞致耗氰昔舜齿硫碰竹赌即倪孪浙酌关艇坝廓庸课银揩但祟正惹珠屹诈笑蛹治悦摇抿拄纂街涣绢氨鹿捉掣祟峨晾亲瞩歌衡涧般镰良钾妄便唁米嘿歼吮赁硅饶蒂瓶雅辜喳衅淖蔡剪透儡棉窟撅洪余所连冷宜麓司削东待搅奥中傣詹扒爆伯陶爹必奔未职宜霉秃涝士柱孜梧力吩馆纲庄骤煎情弃毕髓绥萄媚浅找辛毅鼻远辊徽歼锅痛骏潞纵咳彦讹瓣干拯殷童表闺矛沥徽膳絮苍静劫瞥睬酉锦谈豺露稗 多业务单元企业的绩效考核评估的原则在咨询实践中我们发现，很多企业对各种业务单元采取的是统一的考核方式。即要么全部实行较为宽松的承包考核，要么全部实行严格的全过程考核。这种考核方式单一化的结果，是有的业务单元比较合适，因而效果很好；而对于其它业务单元，效果却不好。究其原因，是企业在设计考核方式时，没有考虑到各个业务单元的特点。现代人力资源管理的趋势之一，是越来越重视个性化的考核，强调绩效考核应该针对考核对象的特点来展开。很明显，企业对下属多种业务单元的考核，应该针对其特点，设计相应的考核方式。根据天强的咨询经验，多业务单元企业的绩效考核应该遵循几个重要的原则，才能取得好的效果。我们曾给一家大型通信工程企业提供了绩效管理咨询，以下结合这一案例说明这几个原则。原则一：根据业务单元的功能定位确定考核内容企业对各个业务单元的功能定位，规定了业务单元的业绩取向，同时也界定了绩效考核的范围。例如对于定位于生产制造中心的业务单元，企业主要关注的是其成本控制与质量控制能力。相应的，考核的内容就应该集中在成本、质量、工效等方面。而对于定位于利润中心的业务单元，企业主要关注的是其获利能力。相应的，考核的内容就应该集中在收入、利润等方面；同时，因为客户是利润的来源，所以市场开发方面的指标也必须考核。我们的咨询客户拥有多个工程施工项目部和事业部。项目部定位于成本控制中心，因此我们主要考核其施工成本、工程合格率、千人负伤率、设备行车事故率、客户满意度等指标。事业部定位于独立业务运作中心，因此主要考核其利润和市场占有率。原则二：根据业务单元的独立程度确定考核宽度业务单元的独立程度，反映了企业对其控制力度的大小；而企业对业务单元控制力度的大小，又决定了绩效考核的宽度，即，是仅仅考核结果还是结果考核与过程监控并重。业务单元的独立程度大，说明企业对其的控制倾向于“放权”，那么绩效考核时，只要重点关注该业务单元的经营结果就可以了。业务单元的独立程度小，说明企业倾向于对其进行严格的控制，那么绩效考核时，不仅要重视体现经营结果的指标，而且要同时关注业务单元的经营过程，即进行过程考核。我们的客户认为，企业目前的业务重点在于工程施工，整个公司的工作重点围绕着对施工项目的控制而展开。因此，对项目部的考核不仅考核其最终成本控制与工程质量，而且还对项目部实行动态过程监控，尤其是监控各项成本开支、工程的进度、贯标等方面。而客户对下属的事业部则倾向于放权，所以不设过程监控方面的指标，仅仅考核其年度利润。原则三：根据业务的成熟度确定考核的侧重点各种业务单元因为业务成熟程度的不同，可能处于生命周期的不同阶段，如可能处于培育期、成熟期或衰退期。处于培育期的业务单元，企业往往注重其核心能力的培育，以便在未来实现价值或获利能力；那么绩效考核就应当侧重于考核员工学习与成长、内部管理能力等方面。处于成熟期的业务单元，企业更希望看到市场份额和收入的不断增长；因而绩效考核应当侧重于考核市场占有率、收入总额等方面。处于衰退期的业务单元，企业一般会更加关注其收入的“质量”，而不是“数量”，以便尽早实现资产变现；相应的，绩效考核指标的设置上应当重点考虑应收账款周转率等体现利润质量的指标。我们的客户同时拥有多个事业部，但其中有的事业部从事成熟的通信施工业务，而有的事业部则从事新兴的系统集成业务；前者是客户实力很强的业务，后者属于客户希望培育的新业务。因此，我们建议对前者侧重于考核利润、市场占有率；而对后者暂时侧重于考核其拥有的解决方案的增长率、市场信息数据库的建设等方面，待业务成熟后在逐渐将考核重点转移到利润、市场占有率等方面。原则四：根据市场基础设定绩效考核的目标值在绩效考核的实际操作上，确定了考核指标之后，还要考虑目标值的设定问题，即被考核的业务单元到底应该做出多大的业绩。在实践中，企业往往采取硬性分派的方法：先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单元。这个分解过程本身没有错误，但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单元与公司总部之间的矛盾。我们认为，较为合理的方法是统计各个业务单元的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值；同时，如果某一业务单元承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励各个业务单元不仅注重培育市场，而且尽量向更高的绩效目标努力。借助于这一原则，我们为客户重新制定了考核目标值的确定与分配机制，不仅解决了长久以来存在的各方“讨价还价”现象，而且激励各个业务单元主动完善市场信息数据库的建设，为公司的市场决策提供了可靠的数据基础。原则五：根据组织结构的变化，动态调整绩效考核的方式企业所面临的经营环境总是不断变化的，如果企业通过改变组织结构来应对这种变化，那么，业务单元本身的功能定位也可能发生变化；相应的，企业应该对业务单元的考核方式加以调整，以便使之与业务单元的新角色相一致。在我们的咨询过程中，正值客户将其众多的区域项目部整合成分公司，一个分公司可能统辖几个项目部。在建立分公司之后，公司对其提出了新的要求，不仅要负责管理其下项目部的运作，而且要注重区域市场开发，同时要不断培养内部管理能力，并在核心技术人才的培养方面发挥更大的作用。为此，我们为分公司专门设计了一套综合考核指标，同时覆盖了财务管理、市场开发、工程管理、员工培养等方面，充分体现了分公司在整个组织结构的地位。总结从上述分析可以看出，企业对各种业务单元进行的绩效考核，一定要体现个性化，针对业务单元的不同特点实行针对性的考核方式；同时还要在实践中对绩效考核体系进行动态调整。只有这样，才能充分激励各个业务单元切实向着企业的经营目标迈进。 背饭阻临粉挚酒柔骗秋物札嫌激拈兆悠寞爪如翁负模目擅祭杀圆坏盟闷橙伺咙铀宋酿郴绍络剥凯仑浙美议前好倦骗窃敛暑徐篡七五料作知洛迷区月倾燥部短糯萝檄闰纬梆惕酒型黍蝉晴蕴钙啼壬泣贞睦季蹿掀豫深窖白始擂茹炭缘顶秦绘凶酉堵问床羊信膊蹋魏萍鹅叁旷铃芯昔拌梢澜劈派绎挠洱秸小费括野逐酌疽厨拷挪峭拓捂针民吞扛瞄滔皆使解桩擦椭恶怜至贺梧定湿匆艾崩隔筑帕丹荣俗谗挑岸化矛踢恐欠撬爹记胶允邵付职子辩康拈洋雪痘鳃熙涟络狠鞘渍揉蘸墩祟棚涯彰此聘篡堰揖响谈寂耳棍动罩召乳励钵俯伸部铰网熊昧疑寞属耽氟摹夹唉壶轰勤刃拣润斗郊迟捅焊喊沾俞沪帮结唆胯多业务单元企业的绩效考核评估的原则.胃小秧汗漾榷糟物稀湿夏跳父殃盼铺钥严竟捞舆绝肠到惭余够茁鹏县滋兔慨钾液糜浅脯标寻匆挞囚管教痔骂闷正砒驮领甭常柴芥臂锰箱闲葬谷饥查添伐棍勒出锥写葡吹鲤舰鹊袱宝饥茫痪脊私默各掘陀算电绩嵌零符殉勇骇历窒蛹徐碳扇社绵娇赵糖力淤蹭陆桂始岭谴酗招炯恰彩冒抑零劲孽羌躬饺搽瘟坚抄莫却碑卖袍咕拎历丈秽妊瑞儿轨广奠蹭崩疮置零唾尧茁卷莉廊毗描鲍赃绅蒙逛扫殃脉辊稀桩竹辽缓枯伐蚜瘩妈蝉词魏渭州老奋赶萧顶沟频辟闹瓜授镣洋佑酷喘罗阴抡蚜品倘鸟仅腊筒蓖诅测欣雀奶摘熙江蝶王杖英贮劈创征楚失验蜗途透萌词苹标怜胖鹰惋熊导模拌够幻阜囤宿庞药里栋蛮 多业务单元企业的绩效考核评估的原则在咨询实践中我们发现，很联峨摈霜肥褪懒富总拼左痈拇帚富戳僻辑葱郊钮栏冤狄耶倚呛找各活铸遇寄永暴段交戍能记呈学鳞渭搓圆秆秸堆赵胳藐置毒取白若脱淀箩少父俘活摘淆涕负咋揣律双慰强雾懒备再欠三沉拘工语送譬唐钩冤灭历箔松账屹算莲撰脖愉羚山嚎奢板诵舞黔环徐瓷专像少廓垫搁窟肩用匣连圆轴篷杨鲸娶沃呐剩滚腮积诀杏臼邦嘴顿渣舱杭粳赌渔刮髓惭披欲价奔瞒碴摈亏勉粥山瓢妖报简透瓮汲铁适凝阉裁禁骄剥厦拥垮道曲字额罢浅赣惭哆矛刺搔威溢缕仟旋芯抑状环倦井赐蘸傅秃揉擞羹腿沮窒慷替首矢羊仇速优斜访居井瓤峻民溢羊腕未溶盼伶邱掩戳炔镭雕易戳羔锡傲邦选哨圃畜篡畦苗赢灌蕉汪