领导与管理课程教学未来的领导者省公共课一等奖全国赛课获奖课件.pptx

第十四章 未来领导者第1页1.分散式领导把我们从陈旧领导理论中解放出来了。2.基层领导拓展了领导学研究领域。3.领导者应该致力于创建拥有众多领导者组织。4.领导学习型组织是以超级领导体现。5.从领导他他人到自我领导转变是领导理论革命性变化。6.信息化和新经济要求领导者奉行e领导。7.反向“领导”证明下属也可以影响领导者。8.从领导者到领导群展现了二十一世纪领导理论变革新趋向。9.未来领导者成功秘诀就是“放弃权力”。第2页（一）分散式领导（二）基层领导（三）创建拥有众多领导者组织（四）领导学习型组织一、领导未来组织第3页一、领导未来组织（一）分散式领导1.与那种集权体制中“跟我走”领导方式相反，新型组织中分散式领导使领导存在于团体之中，而不是存在于高层领导者命令和说服结构之中。在日益出现分散型组织中，依赖家长式领导展示本身独特征传统领导者逐步被新型团体领导者所取代。西方学者威廉布利奇斯（William Bridges）区分了三种类型领导：第一，正式领导。其职责是综合、管理、调整各种不一样项目系列活动。第二，尤其领导。只是在这些项目系列中每一个项目中才需要。第三，团体领导。它综合了许多方面，包含员工们主动主动性，员工们自我管理能力，员工们对作重大决定准备，员工们对组织价值表达，以及在传统组织只需要高层领导才具备责任感。第4页一、领导未来组织2.彼德杜拉克把这种正在出现新型组织称之为知识型分散有机结构。这种组织所依存知识力量不但表达在高层领导者身上，也一样表达在普通员工身上。在这里，我们看到是这么一副景象：等级观念过时了，角色观念消失了，法定权力主要性降低了，归依于个体英雄观念冷淡了。在新型知识型组织中，使人获取权力三种要素将会替换对职位争夺与占有：专门技术、特殊知识或技巧能力；人际关系和人际交往能力；那种高尚无形个人威信或领袖魅力。假如组织允许它员工来发觉或发展这几个能力，而不去考虑他们职务，那么它就会促进等级内领导成长。第5页一、领导未来组织（二）基层领导1.基层领导诞生背景伴随权力中心下移以及自我管理团体兴起，组织依赖于高层领导时代已渐渐过去。领导是高层指挥者专利，这种观念连续了很长一段时间。这种观念实际上是与早期等级化组织结构相联络。不过在今天，这种单纯依赖高层领导时代似乎已经结束了。一个新型组织开始出现了。美国管理学大师彼德杜拉克把这种正在出现新型组织称之为知识型分散有机结构。组织结构变迁使得领导不再是那些高高在上指挥者专利，于是，基层领导成为领导学研究主要内容。第6页一、领导未来组织莎莉海尔金森（Sally Helgesen）成为探讨基层领导主要代表。她认为，对于以往领导者而言，他们总是以在组织中所处地位作为基础，而在新型组织中，领导头衔和职位所起作用将日渐微弱。第7页一、领导未来组织2.基层领导内涵“基层”二字显示是基层领导者面正确不是宏观组织战略，而是一个与一个个人交往与沟通。基层领导既是落实组织战略关键，又是为高层领导提供信息源头。说到底，基层领导更能显现出领导原来面目，它是一个对一个个有生命个人施加主动影响行动。从领导者角度来看，基层领导既拓展了领导学研究领域，又深化了对领导之含义了解。基层领导这一新型研究领域出现，诞生了一个新型领导者基层领导者。当我们把关注焦点从战略性高层领导转向丰富多彩基层领导时，一个展现领导能力新机会出现了，一个诞生新型领导者领域也就出现了。不论是对于企业和政府来说，我们愈加关注它与客户和民众面对面交往。而不是把研究视线封闭在组织内部孤芳自赏。第8页一、领导未来组织3.基层领导特殊性（1）基层领导是一个非正式领导活动。（2）基层领导是一个知识化领导活动。（3）基层领导是一个高效化领导活动。第9页一、领导未来组织4.基层领导者特质（1）基层领导者是高层战略落实者。（2）基层领导者是知识化工作者。（3）基层领导者是团体鼓舞者（4）基层领导者是员工思想综合者。第10页一、领导未来组织（三）创建拥有众多领导者组织领导责任就是勉励员工从关注自己利益转变到为公共利益服务。领导能够经过调整系统用直接干预或间接干预方法来重新集中员工精力，从而使员工自觉地朝所需方向运动。伴随组织变得越来越庞大，越来越复杂，光靠高层领导者直接干预职能只能负担极少部分工作量。领导者极少有些人直接将精力集中于传达令人鼓舞前景和价值观，集中在聆听追随者意见和关心追随者疾苦，集中在靠个人榜样作用来进行领导。正是在这么一个背景下，吉福特平柯特（Gifford Pinchot）提出了“创建拥有众多领导者组织”这一响亮命题。第11页一、领导未来组织授权艺术三种类型：第一，在传统等级层次内授权。第二，创建一个与公共目标和利益相关团体。第三，建立一个自由市场系统。第12页一、领导未来组织（四）领导学习型组织1.领导学习型组织是美国麻省理工学院教授彼德M圣杰（Peter M.Senge）提出来。相关理论：最高领导者有时是无关紧要，甚至最高领导者有时是造成整个组织失败渊薮，最高领导者有时是组织发展障碍。这么命题尽管非常刺耳，不过对最高领导者不能起任何作用甚至起反作用评判却不绝于耳。与此同时，组织对最高领导者依赖已经到达了无以复加地步，没有最高领导者介入，要想进行变革几乎是不可能。组织对最高领导者依赖已经严重妨碍了组织自发形成发展动力。第13页一、领导未来组织两种关于领导观点一个观点是只有高层领导才是造成重大改变源泉；另一个观点是假如从高层领导开始话，极少会发生重大变革。第14页一、领导未来组织2.要有效地领导学习型组织，必须依赖以下三种类型领导者。第一，局部领域领导者。第二，执行领导者。执行领导者创造学习环境路径主要包含以下三点：一是经过清楚地阐述指导性思想。二是刻意关注学习方法。三是经过执行领导者本身建设创建学习环境。第三，内部网络建设者。第15页一、领导未来组织3.学习型组织启示：在等级制度不适合情况下进行系统改革，将会使我们在新原理基础上重新了解领导。这些挑战不可能只是由那些独立英雄式领导者来完成。它必须依赖传统领导模式进行大胆改革。第16页（一）e领导信条（二）e领导与众不一样之处二、e领导第17页二、e领导信息时代（e时代）降临，造成了一个新型领导现象开始产生，这就是e领导。e领导是一个新型领导模式，尤其适合用于引导高层管理人员对其业务重整气鼓，方便在电子时代求得生存。第18页二、e领导e领导意味着：1.对组织进行大改革并培养一个高效、灵活观点，在组织内部形成一个适宜于新经济环境。2.必须处理好代际之间关系，拉平代际鸿沟，结合他们智慧实现成功。e领导要求抛弃老套组织模式，挑战当前假设与信念。它要求突破几代人奉为许多标准。3.要放弃当前安逸，去寻找在电子革命时代新方向。4.要探索新时代更为有效领导方式：在你无法天天看到员工情况下，领导者必须探索激励员工新方式，探索建立新型组织文化新路径。e领导需要新星思维方式。第19页二、e领导（一）e领导信条1.为每一个员工创造展现自我机会。2.环境比结构更主要。3.新组织比旧组织更具活力。.衡量成功向度从组织转移到个人。第20页二、e领导（二）e领导与众不一样之处e领导与众不一样之处于于这是一种要求老实、回应、警觉、学习、冒险、理想和利他主义新型领导方式。详细含义：老实意味着领导者在相互信任领导环境中进行领导，回应意味着领导者对环境保持高度敏感性，在倾听员工呼声过程总调整自己领导格调。警觉意味着领导者必须让每一位员工含有主动性与创造性，学习意味着放弃许多已经过时东西，迎接新时代考验。冒险意味着果断做出决议，并保持质量与速度平衡。理想意味着创造精神财富，在一个激情驱使下进行价值领导。其口号是努力工作、寻求高兴、创造历史。第21页三、反向“领导”第22页三、反向“领导”反向领导产生：首先，反向领导与领导者特质相关系。领导者胸怀若谷特质使产生反向领导前提。其次，反向领导与下属特只相关系。那些无所畏惧、一心为公下属轻易成为滋生反向领导。最终，反向领导与组织类别和组织文化、民族文化相关系。普通来说，在那些等级化程度低、崇尚民主决议组织中，轻易产生反向领导。其次，在崇尚权利和讨论民族文化中，也轻易产生反向领导。第23页（一）领导者在哪里？（二）从强权领导到超级领导（三）从领导他人到自我领导（四）从个体领导者到领导群四、从领导者到领导群：领导理论在二十一世纪变革第24页四、从领导者到领导群：领导理论在二十一世纪变革美国学者约翰科特在变革力量领导与管理差异一书中，提出领导者不再是某个特定个人或集团，而是处于不一样层次，饰演多重作用含有强大影响力鼓动者和参加者。领导者存在于组织各个层次之中。正如上文所言，领导者当前已不再是单个人制订目标并使一个群众行为指向这个目标活动，因为对领导这种界定是建立在“领导者被领导者（追随者）”这么一个二元结构之上，这一“二元结构”在制度上弊端与缺点已越来越显著。怎样克服这一弊端呢？那就是赋予各种层次主管者以领导者含义。（一）领导者在哪里？第25页四、从领导者到领导群：领导理论在二十一世纪变革20世纪领导者都属于强权领导，强权领导理论着眼于怎样塑造拥有追随者能力和魅力，而超级领导理论着眼于怎样能使追随者成为“自我领导者”。而在二十一世纪初诞生“超级领导”理论使人们对领导理解为之一变。（二）从强权领导到超级领导第26页四、从领导者到领导群：领导理论在二十一世纪变革超级领导：超级领导者对追随者了解不是工具式，它将主动释放下属能力置于首位，因而与麦克格雷戈提出Y理论含有很强相通之处。超级领导诞生首先依赖于领导观念变革，即强有力领导不是统治他人和让他们去做你想让他们去做事；它是一个激发部下无穷才智并使他们成为自我领导过程。这一观念转变是实施超级领导关键。领导活动不一样于其它活动关键：（1）领导活动对象是人；（2）领导是依靠他人实现目标一个活动。第27页四、从领导者到领导群：领导理论在二十一世纪变革自我领导塑造是这么一个局面：在领导者作用下，被领导者受到鼓舞而变得生机勃勃、充满创造性；他们激发出聪明才智，并能目标明确地指导自己行动；他们成为有能力自我领导者。自我领导是建立在这么一个假设上：当每一个人拥有本身行为主导权时，他才能将其才智最大程度地发挥出来。自我领导基础：自知和试图寻求可信赖提议。“领导”范式转变形式：由专制转向分享；由集中在各类组织和国家高层（一小部分）领导精英转向广大群众；由重视数量、重视短期收益和重视任务指标领导转向重视品质、重视长久收益、优先重视员工以及重视内在价值领导。实际上，这就是“领导”新定义。（三）从领导他人到自我领导第28页四、从领导者到领导群：领导理论在二十一世纪变革群：就是由各种要素聚集而成一个网络。个体领导者不过是组织内部领导群（cluster of leaders）一个组成要素而已。群理论是建立在“创新相互依赖”这一假设之上。主要观点：创新是一个交互过程，也是一个社会过程，它成功需要一个网络环境。领导作为一个变革力量，其关键要素在于为组织和社会注入创新和变革动力。显然，在知识化、全球化和信息化时代，崇尚英雄主义个体领导者会逐步隐退，因为组织形态网络化使得任何一个组织变革必定要依赖由多重角色组合而成领导群。领导群使得各种角色和各种力量被整合到领导这一丰富多彩过程之中。（四）从个体领导者到领导群第29页五、总结：谁是未来领导者？第30页五、总结：谁是未来领导者？1.美国学者詹姆斯F伯特提出了“三维领导”这一崭新概念。越来越多现象表明，培训、教育和经验已经不能塑造出符合社会发展趋势领导艺术了。三维领导艺术发展框架认为领导者需要与以前大不相同思想形式、知识和技巧。它要求领导者应该在业务能力、领导艺术和个人特质三个维度上保持应有平衡。第31页五、总结：谁是未来领导者？领导艺术和追求完美一书作者约瑟夫巴达拉科和理查德艾力斯沃斯说，勇气不是那种虚张声势匹夫行为，而是坚定地去做自己认为正确事情，不论这件事是否方便、受到欢迎。有勇气人勇于认可本身缺点，并经过不停学习发展自我。有勇气认可失误是领导者一个特征，他们认为，从失败中吸收教训和从成功中得到经验一样有价值。三维领导框架是培养这种勇气一个实用方法。2.未来领导者一个总体特征：勇于认可自己缺点与不足，并经过学习和完善自我以确保领导成功。第32页五、总结：谁是未来领导者？艾德加H西恩（Edgar H.Schein）在领导与组织文化中提出未来领导者必须具备品质：（1）非凡了解和洞察世界和他们本身能力；（2）非凡动力（这种非凡动力使他们能够经受得住学习和改革所带来不可防止痛苦）；（3）情绪上力量（当学习和改革越来越变成一个生活方式时，这种情绪上力量能够管理自己和其它人焦虑）；（4）影响他人并引发他们参加意愿和能力（因为对领导者来说，任务将变得太复杂，信息将要在更广泛范围内分发，以至于领导者将不得不依靠下属来处理问题）；（5）依据员工们知识和技能来与他们共享权力和控制意愿和能力（更确切地说，就是允许和勉励领导在整个组织内各个地方成长）。第33页五、总结：谁是未来领导者？相关未来领导者大致轮廓能够经过以下命题中显现出来：1.领导者作为有识之士、信息管理人员和行为引导者，他们也是需要不停成长，而这要建立在集体智慧基础上。2.未来领导者必须形成自己世界观并不停加以修正。3.未来领导者更要使人产生“有归属感”。4.未来领导者关键能力是交流能力。5.未来领导学是一个学习型领导者，他们不拒绝任何改变，而且欢迎它们到来。6.未来领导者是出众啦啦队队长、支持者和勉励者，而不是评判员、批评家和评价者。7.未来领导者是世界主义者，他们勉励思想开放，重视跨组织合作，他们能跨越边界思索问题。第34页复习题1.“分散式领导”含义是什么？2.“基层领导”含义是什么？3.“领导学习型组织”含义是什么？5.e领导信条与独特之处是什么？4.自我领导含义是什么？4.自我领导与超级领导对传统领导理论产生了那些挑战？7.试论未来领导者特征。第35页讨论题1.领导者怎样创建一个拥有众多领导者组织？2.试论基层领导与高层领导差异？3.试例举一个自己亲身经历反向领导案例，并说明成功实施反向领导技巧。4.“领导者”与“领导群”差异是什么？5.比较现在领导者与未来领导者之间差异。6.试分析新领导者出现背景和条件及其与传统领导者区分。第36页案例分析题韦尔奇“奇迹”第37页案例分析题1981年，杰克韦尔奇被任命为美国通用电气企业首席执行官。当韦尔奇上任之初，通用电气企业市值为250亿美元，到了1999年，通用电气市值到达了3000亿美元，几乎比1981年增加了11倍，通用电气已成为一个真正全球企业，其业务遍布全球100多个国家，雇员近28万人，并以1116.3亿美元年销售额，名列当年财富世界500强第9位。不但如此，通用电气还被许多美国著名商业杂志评选为20世纪90年代“最成功美国企业”。谁也无法否定，通用电气如此辉煌业绩，是与韦尔奇领导直接相关。一些管理学研究者甚至将韦尔奇称为“20世纪最伟大企业领导者”。更有甚者，将由韦尔奇创建通用电气管理模式称为“二十一世纪管理模式”。可是，在80年代期间，韦尔奇却是一位并不被媒体看好CEO，有些媒体甚至还对他管理格调大加鞭挞，将他描绘成一个过分自信、狂妄目大和铁石心肠人。真是“成者王侯败者寇”，不过，商场现实就是如此。人们需要是用自己成功证实自己能力，而不是以自己能力去证实未来成功可能性。1981年4月1日，韦尔奇接替了雷格琼斯，成为通用电气CEO。当初韦尔奇缺乏与他人打交道经验，尤其是缺乏与媒体打交道经验。而且，在他担任通用电气CEO之前，一直在塑料行业中从事经营活动，缺乏机电产业管理经验。在有40多万雇员通用电气中，当初极少有些人知道韦尔奇名字。当人们得悉韦尔奇将担任通用电气CEO时，许多人对他是否有能力胜任这一最令美国管理者羡慕职位表示怀疑。当初通用电气是一个有250亿美元资产企业。它每年利润大约是15亿美元，共有404 000名雇员。它产品与服务几乎包含了工业、军事及民用生活全部方面，如从烤面包机到大型电站设备。当初通用电气雇员都自豪地将企业描绘成一艘“超级油轮”，不过，韦尔奇却想经过自己努力让通用电气变成一艘灵活灵敏“快艇”。他知道，这将包括整个通用电气文化变革。显然，这并不是一件轻而易举事情。通用电气文化是在不一样时期建立。以命令链为基础控制结构曾经是通用电气主要组织特征。在通用电气企业，全部人总是按照规章制度慎重地做事情。在20世纪80年代，通用电气变成了一个含有较多管理层次正规化和庞大官僚机构。它总共有25 000多名管理者，其中有130多名含有副总裁级别高级经理人员，而在他们下面，又有大量助理人员。信息从工厂现场到韦尔奇办公室要经过12个层次。第38页案例分析题韦尔奇发觉，因为业务领域过多，繁文缛节盛行，官僚机构庞大，通用电气这艘“超级油轮”显现出了拙笨与迟钝。他认为，要想使通用电气成为灵活灵敏“快艇”，就必须将经营不良业务剔除出去，只保留那些在市场上是第一或第二名业务；同时必须抛弃官僚结构，降低等级层次，强调快速反应。韦尔奇知道，这实际上就是企业文化和经营观念变革，但没有这种变革，通用电气就不可能成为他所构想“快艇”。韦尔奇首先做两件事情就是将没有盈利前景业务卖掉和大量淘汰人员。在五年时间内，l4员工离开了通用电气，其总数到达11.8万人。其中有3.7万名雇员伴随通用电气将业务卖掉而被买家接收了。在通用电气，因为这些改变，每一个雇员都感到忧心忡忡，而且为保持自己职位而小心翼翼地工作着。客户是韦尔奇关注另一个焦点。在韦尔奇看来，有效领导者第一要务就是将眼光紧紧盯在客户身上，在任何情况下一直保持客户满意，这也就是“客户即上帝”详细含义。韦尔奇认为，客户与雇员关系亲密，满意雇员创造满意客户，同时满意客户带来是更满意雇员，事情就是如此简单。他认为，那些认为企业会为雇员提供工作保障想法是自欺欺人，实际上，“只有满意客户，而不是企业，能够为人们提供工作保障。”雇员不能期待企业领导者像父亲一样照料自己。因为因为竞争日趋激烈，“游戏规则”正在发生改变，人们必须面对竞争世界。在这个世界中，没有一项生意对雇佣者来说是安全，除非它在市场上获胜。“心理契约必须改变。韦尔奇想建立一个新契约，使通用电气工作对那些愿意竞争人们来说是最正确工作。假如他们签署了这个契约，我们愿意为他们提供最正确培训和开发。提供这么一个最正确环境，在这个环境中个人和专业提升含有充分初会。”韦尔奇重复上千次名言是，“我们不辞退人，我们辞退是职位，所以人必须走。”在财富杂志1984年评选出美国“十个最严厉老板”中，韦尔奇“荣幸地”名列第一。有雇员说，“为他工作就像打仗”，“很多人被击毙了，幸存者将进入另一场战斗。”然而，韦尔奇并非真是“冷酷无情”。为了赢得雇员信任，他决定投资上百万美元，在企业总部建立被他称为含有“软性价值”健身中心、宾馆和会议中心。韦尔奇认为，他必须赢得雇员信任，同时也需要改变一些规则。通用电气必须只拥有最正确人员。“假如你想到达最低程度出众，环境气氛就必须反应这种出众。”健身中心为雇员们提供了在一起锻炼身体场所，同时也为不一样层次雇员和管理者提供了彼此交流场所。总部宾馆和会议中心也含有这种功效。他要建立是一个“一流非正式家庭气氛”，并用这种方法去吸引那些最正确人才。他像一个布道牧师一样，在任何场所、任何事情上都尽力宣扬他“最正确”和“出众”思想。他本身行为也总是尽可能展现这种“最正确”和“出众”。第39页案例分析题为了打造一艘灵活灵敏“快艇”，韦尔奇认为，关键伎俩就是降低组织结构中官僚层级，精简机构，使企业运作到达效率最大化。许多研究者认为，韦尔奇建立是一个“非正式企业”或叫“无疆界企业”，在这个企业中，信息传递与沟通没有任何“边界”限制，全球范围内团体工作理念渗透在企业每一个部门和业务单位中。韦尔奇认为，一个有效领导者需要将其主要精力集中于三个方面。第一，客户反馈；第二，雇员反馈；第三，现金流量。一个企业领导者假如能够使客户对产品与服务感到满意，使雇员对他们工作环境感到满意，手中掌握充分现金保持企业正常运转，那么，这个领导者就是一个有效领导者。对于企业管理者来说，他们必须将主要精力集中于这么三个方面：其一，速度；其二，简单化；其三，自信。人们必须快速地工作，因为对一个全球企业来说，速度是在全球范围内成功关键。为了实现“速度”和“简单化”观念，韦尔奇卖掉了通用电气一些“累赘”部门，削减重复业务领域，简化企业层级系统，重新规划管理活动，在全球范围内建立战略联盟。全部这些变革，其目标只有一个，那就是增强通用电气在全球竞争力。为买现“自信”观念，韦尔奇要求下属必须对自己能力充分自信。因为自信是成功关键，也是达成较高工作绩效保障。同时，自信也能够使下属努力学习怎样以最简单和最正确方式从事他们工作，方便实现速度要求。为了使通用电气管理者们能够按照这种格调工作，韦尔奇在任何时候都提醒自己要遵照这种格调，所以他成为通用电气管理者们仿效最正确榜样。为了激励通用电气管理者一直遵照这种管理格调，韦尔奇制订了以差异薪酬制为基础奖励体系。他认为，工作出众人必须取得最正确奖励。在通用电气企业薪酬系统中，雇员和管理者工资每年按照4水平增加。但对工作出众雇员和管理者来说，即使他们职位没有得到提升，他们基本工资增加幅度也能够到达25，现金红利甚至能够增加150，到达其基本工资2070。自韦尔奇上台以后，通用电气企业认股权被逐步扩大。当前在通用电气企业，27000名雇员含有优先认股权，l 200名管理者个人股票价值平均到达了100万美元。韦尔奇认为，他自己并不是一个与众不一样人物，他管理理念就是信任和依靠那些能够“引导他们自己行进”管理者。第40页案例分析题问题：1你认为杰克韦尔奇领导格调是什么样领导格调?请详细说明。2请依据美国文化特征，说明杰克韦尔奇领导格调为何会在美国取得如此成功。3你认为杰克韦尔奇领导格调是否适应于中国环境?假如你认为适应，请说明原因；假如你认为不适应，也请说明原因。4你是否愿意在杰克韦尔奇式领导者手下工作?为何？请陈说理由。第41页领导能力提升练习题怎样消除网络谣言净化网络环境？第42页谢 谢！第43页