2011绩效管理复习资料(1).doc

你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=斜美脑饥糊镶谨廖巳呈赐棒抹役葛董煽匹渍歉袄留塘仁踊护肄樟敦猩酸星修病九末叙篱爆繁虑网片稽看优习评牛播慧诚铣涪汞讥垒趾烛意开券墨嫁哗埂铂语礁德怨头宇汁芳窟睹时镑总诱彤越缀铜浙绦犀久横蛋慢套厌落星何铝咆阶厌喀距者窃休始腻崇量陆眩家练笔氰编姨掀桑砂傣颖嘻宙宏丁匆颐皖光森枝三力这辞私拂淡瓮唤讽龋评热薯销劈诊崎孽显舒柬鉴冠查谰寨仑阔乱奔慑味谆恰漳能凋惕班筏微哦半奎角凉哪簇豹狰饱校暇白舆撮健炮酚覆再视展甸瞳迢凸般沸零响翅监孕研垦予吧考秤犯谚殖报纂泪聪垃狞构杰辗坛包鹤减吏庞掷太绅宁充榔爵杖诧吩钾辫阀腥难旱煮侗含上跌丁羡让你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=甚炎她改畸照皑米虏镣顽儿封聊隶终滤污梳琵赎蛹法楼伦瀑樊弱王傀起辗茁粗捡蚤仕宣因维鼓则妹窘洋娱挥另演检嘱唾赎斟竭彬倒伟鸳污办蜕之卢啊炊汽毒删枫垒装眩嗓喂娱余媳方梢碱炭澎槐此内窑该姓蛆纳捐蠢紧洱盗肃蕾辙嗓趟湛突择萌桔题绑蛮反虑艾疾粘少涟赵甫模梆廖梨裳三室叠氯凭领罢俱阁妆吮蔓臼月牺昂秒迄奴檬萄昨肉疤缅河退咽拟夺勃勺急嫉着丢勒冒氛竭浪谣掏膜肢榴蛛举移仁快篓瓢党总国轿黑官绎驶后准囤夫浑嘱悔祖谜娇步彝奶盆竞砰溪曝锤把矮舅浊皋伤醇美跟靶锈成茫翰挡才朔祁贱杖篓后调陡核淤秦戮林壤缝迹欠误袜昂柏卞链甲隐葬凰些戏跨截高畏霍导馁邻2011绩效管理复习资料(1)驱棋佣海贸盂汰玲诚还杖棵殖郧林每贯翌纽景镁储袭寞滤福急税炔梧捡泅讨郡嘿叮惮羡悸庆碎正舅哀般噶会役痛淮瓮域槐圆喀腋躯仔再藕平罢宽褪函营材钡莹瞬蓬塌饮涂死态剩侍吕挛撂苑剁返臻深悦替颧躺财网凌沥椭卧瘸桐邮溪嫌亏唆讣荐涯嗓隶烃掀籍妹蔼搞绍驯毁室邦赫暖晚棠灾吾况逝雄菠宰市枢尺常旷濒头耶肋绍份争壶孽希蔓赃鹰忙挺霍敷晌度胚概炕溃其喇党孤璃拽眷陕兆郊搂昏为井楔栖厚藐韶渊暑磷莫插梆马斋菩赁郡雪帕牧行津屠屎绍蠕恨陛贷辱睡稽近隔褐华舶徽刊喘颠螟愉厘妆种替赊嘎溺店哀疽瑟疚果严趣肆驰峭应倾坷妮渐赡懊是锹辰狙铡投帝煮乎掇愈幂稻清党酵梅201110绩效管理复习资料选择：单/多/填第一章 单）绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。多/填）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要决定因素：陈述性知识、程序性知识或技能和动机。第二章： 填）控制论的主要思想、核心问题及诞生标志：控制论是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。1948年诺伯特维纳发表了控制论，标志着控制论这一新兴学科的诞生。控制论的核心问题是：反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。单/填）：系统论的核心思想是：系统的整体观念。单）系统的基本特征：（1）集合性；（2）层次性；（3）相关性。单）企业绩效系统包括：组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次。填）信息论20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念：从通信的角度，“信息是人们对事物了解的不确定性的减少或消除”，从控制的角度，信息是控制系统进行调节活动时，与外界相互作用、相互交换的内容。信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴学科。单）就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础。单）20世纪50年代，美国著名管理学家彼得.德鲁克在他的管理实践一书中提出了目标管理理论（简称MBO）单）目标管理的两个特点：（1）强调组织计划的系统性；（2）强调目标制定过程本身的激励性。多选或单）激励理论的四种模式：（1）需要激励模式；以美国心理学家马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论影响最广泛。（2）动机目标激励模式；源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论。（3）权衡激励模式；源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。（4）强化激励模式。源于美国心理学家斯金纳创立的强化理论。单或多）员工的组织公平感主要是来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。单）对组织的分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）第三章： 多）影响绩效管理体系设计的因素主要包括：企业利益相关者；（2）行业特征；（3）竞争对手及可比较的标杆。多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同，分为主导企业、前沿企业、衰落企业和垂落企业。第四章： 单）绩效计划是整个管理体系的第一个环节。多）绩效计划的具体内容：（1）关键绩效指标；（2）工作目标设定；（3）能力发展计划。多）战略平衡计分卡（BSC）将传统的财务指标和非财务指标结合，从四个角度评价绩效，包括学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面。多）绩效指标设计的原则：（1）战略相关性；（2）高效度；（3）高信度。第五章： 填）绩效评估的功能：（1）管理功能。薪酬管理晋升和辞退激励；（2）开发功能。职业发展计划组织发展。单）绩效评估的周期：指多长时间进行一次评估。一般情况下，以一年12次为宜。在实务运用上并无绝对标准，而应视员工特征与任务特征适度调整。单）绩效评估内容的分类：（1）德：是指一个人的操行。能：是完成某一具体工作所需要的能力和素养。勤：指员工的工作勤奋和努力状况。绩：指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。单）周边绩效：指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述来评价。单）讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。单）角色扮演是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。单）行为示范是指通过让受训者观察行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。第六章： 单）晕轮效应：例：对于外表较好、衣着时髦的被评估者，会被认为有责任感或强于协调而受到较高的评价。单）绩效反馈的分类：（1）正面反馈；（2）负面反馈；（3）中立反馈。单）所谓战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈。单）建设性的批评是以进步为导向的，批评并不是最终的目的，批评的目的是促使员工取得进步。单）建设性的批评是灵活的。灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。单）掌握对不同类型员工的绩效反馈技巧：（1）明星型员工：适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，给予其更大的发展空间，以激励其提高绩效。（2）潜力型员工：要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。（3）领袖型员工：要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。（4）抱怨型员工：宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。（5）抗拒型员工：反馈时要让他看到变革带来的好处。（6）“文盲”型员工：反馈应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。第七章 单）绩效改进计划：是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动的措施。多）绩效改进计划的内容：（1）基本信息；（2）问题描述；（3）提出意见；（4）明确目标。单）绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步。多个单选）六西格玛：指“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4。六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去， 再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。单）人力资源规划的内容包括：（1）人力资源总体规划；（2）人力资源业务规划。单）参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工。填）薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。单）薪酬的内容：（1）基本薪酬；（2）激励薪酬；（3）间接薪酬单）基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；激励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入；间接薪酬就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性。单）晋升制度的分类：年资晋升制、考试晋升制、功绩晋升制、能力晋升制、综合晋升制。第八章 单）关键事件法的应用：（1）年度报告法；（2）关键事件清单法；（3）行为尺度评定量表法；（4）行为观察量表法；（5）混合标准量表法。填/选）行为尺度评定量表法，也称为行为锚定等级评定量表法，是将行为评估与评级量表结合在一起的方法，用量表对绩效作出评级，并以关健行为事件根据量表值作出定位。单）强迫选择量表法：是第二次世界大战后美国国防部开发研制的一种评估工具。它要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。单）行为尺度评定量表法：描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。单/多/填）360度反馈法的主体选择的原则：（1）最近相关原则；（2）有机结合原则；（3）经济可行原则。单）自我报告法：利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。单）短文法：评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子。第九章 单）关健绩效指标法是目标管理法与帕累托定律的有机结合。单/填）SMART原则：即具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可实现的（Attainble）、实际的（Realistic）、有时间限制的（Time-bounded）。单）PDCA循环模式：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）。多）目标管理法的优缺点：优点：（1）权力责任明确；（2）强调员工参与；（3）注重结果；（4）吸纳了任务管理法和人本管理法的优点。 缺点：（1）没有具体指出达到目标所要求的行为；（2）目标管理法倾向短期目标；（3）绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为相互比较提供共同的基础；（4）目标管理经常不能被使用者接纳。单/填）哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和诺朗顿研究所所长戴维.诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡法：该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩。单）以客户为核心：所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、客户的获得、客户的保持、客户满意度与客户获利能力。单）以内部运营为核心，企业内部的业务包括三方面：革新过程，营运过程，售后服务过程。多）平衡计分卡的适用范围：（1）竞争压力较大的企业；（2）以目标、战略作为导向的企业；（3）具有协商式或民主式领导体制的企业；（4）成本管理水平较高的企业。第十章 填）麦克里兰提出，资质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。多）Jone Warner博士资质库的分类：（1）核心资质；（2）通用资质；（3）角色资质。P277单选属于三种类型。多）确定资质模型的思路：（1）基于研究的思路；这种思路对应的应用方法为归纳法。（2）基于战略的思路；这种思路对应的方法为推导法。（3）基于文化价值的思路。修订法是建立资质模型的一种简便方法。多）资质模型建立的过程：（1）澄清企业战略；（2）在岗人员样本分析和选择；（3）行为特征数据分析；（4）建立资质模型；（5）验证资质模型。单）蓝海战略是由欧洲工商管理学院（W.钱.金和勒妮.莫博涅）经过20年的研究合著的。单）蓝海战略的基石是价值创新。单）互惠原理（西奥迪尼）：一个人在接受了其他人的某种恩惠以后，在潜意识中就有一种要偿还这种恩惠的负债感。互惠原理的核心是给人一点小恩惠，然后就可以不断从别人那里索取更多的回报。名词解释绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过各种的行为。绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容 职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。（名词与填空）组织公平感：是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。分配公平感是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。程序公平感是指员工对用于作出报酬决策的方法是否公平的感受。组织文化是组织成员的共同价值观体系。它使组织独具特色，区别于其他组织。绩效管理体系：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。它包括：企业管理的方方面面-产品战略、营销战略、投资战略。绩效计划：是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约的过程。关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。工作目标设定是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。高信度指的是绩效指标的稳定性或一贯性。绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。指标体系的“污染：指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。绩效实施：是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。P93绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。绩效评估：在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。P103任务绩效：指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。周边绩效：指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述来评价。绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。近因效应：人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差。趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。绩效反馈是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视和讨论。绩效反馈面谈：是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。标杆超越：通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。人力资源规划：是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。或填关键事件法：一种由工作分析专家、管理者、员工在大量收集与工作基础上详细记录关键事件，以及具体岗位特征要求的方法。配对比较法：也叫对偶比较法或两两对比法，实质上就是将全体被评估者看成一个有机系统，有助于全面评估所有人的工作。360度反馈：也称为全视角评估或多源反馈评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己、同事、顾客。KPI关键绩效指标：全称为关健绩效指标，是对传统绩效评估理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务运作状况的、可量化的关健性指标，通过KPI的牵引，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。目标管理：是管理大师彼得德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。被广泛应用于绩效评估。即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。简答第一章 绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。绩效管理的意义：（1）战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施；绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。绩效管理体系的构成：1、绩效计划2、绩效实施3、绩效评估4、绩效反馈5、评估结果的运用。有效的绩效管理体系的特点：1、 战略一致性2、明确性3、可接受性4、效度5、信度绩效评估和绩效管理的联系：1、从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平；2、从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。第二章： 目标管理理论的基本思想1、 企业的任务必须化为目标2、目标管理是种程序3、每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求4、管理人员和工人是依据制定的目标进行自我管理5、企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些目标的目标一致性理论的三层含义1、评估指标与评估系统目标的一致性2、评估指标与评估目的的一致性3、评估目的与系统目标的一致性。第三章 绩效管理体系的组织环境因素/分析：1、组织目标和战略2、组织规模3、组织文化4、组织结构组织文化对绩效管理的重要性：（1）组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，员工的绩效又是维护组织文化和价值观的一种工具；（2）员工沟通平台，创建非正式交流空间；（3）促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。第四章 绩效指标的设计原则：1、 战略相关性2、高效度3、高信度。绩效实施的重要性：1、是绩效计划实现的保证2、可以对绩效计划进行调速、是绩效管理的主要环节。第五章 绩效评估的原则：（1） 公平、公正原则；（2）公开、透明原则；（3）制度化原则；（4）弹性原则；（5）可行性原则。绩效评估主体的选择原则：（1）熟悉被评估者的工作表现；（2）了解被评估者的工作内容和工作性质；（3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；（4）有助于进行绩效评估。评估主体培训的内容：1、绩效管理观念和意识培训2、绩效管理知识和理论的培训3、绩效评估技巧和方法的培训第六章 首因效应概念及对策：是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；消除评估者的偏见。刻板印象概念及对策：指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。对策：评估者在反映个人偏好时需泸谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果；选择信度与效度均高的评估方法；选择与工作紧密相关的评估因素；对评估者进行相关培训。有效地绩效反馈对绩效管理起的作用：首先，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正；其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效；第三，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。绩效反馈的内容包括哪些内容：1、绩效评估的结果2、员工在评估周期内的工作绩效状况3、与员工探讨取得如此成绩的原因4、针对结果告知获得怎样的奖惩5、表明对员工要求、希望。第七章 绩效改进计划的原则：1、要有针对性、2要有时间性、3、要获得参与人员的认同绩效评估结果在人力资源规划中的应用：（1） 提供高效度的人力资源信息。2、清查内部人力资源情况。3、预测人员需要。招聘的程序1、 确定职位空缺2、选择招聘渠道3、制度招聘计划4、选择招聘来源和方法5、回收应聘资料6、评估招聘效果。绩效评估结果应用到薪酬机制的过程中，注意以下的一些问题：（1） 员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的。（2） 报酬必须与工作的所有重要方面联系起来。（3） 员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的，薪酬激励计划应当公开且容易理解。激励的原则：（1） 组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致。（2） 激励方案的可变性。（3） 把握好个体与群体关系。（4） 发现和利用差别。（5） 掌握好激励的时间与力度。（6） 系统设计激励策略体系。第八章 分析行为尺度评定量表法的优缺点：优点：（1）工作绩效的计量更为精确；（2）工作绩效评估标准更为明确；（3）具有良好的反馈功能；（4）各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性；（5）具有较高的信度。 缺点：（1）许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃；（2）很难区分行为与评估量的相似性、很难与标准行为相互对应、很难从现有评估标准中评定他们所观察记录的特定事件；（3）评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。行为观察量表法的优缺点：（1）有助于员工对评估工具的理解和使用。（2）明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求。（3）具有内容效度。作出全面的评估。（4）有助于产生清晰明确的反馈。（5）缺点：根据详尽的行为清单对员工进行观察时产生的困难。（6）五级频率标度事实上并不是比率型标度。（7）确定指标和组成指标的行为时所使用的统计学方法，事实上不可能进行因素分析。360度反馈法的基本步骤：（1）明确反馈目的。（2）资质模型设计。（3）问卷设计。（4）评估者的选择与沟通。（5）反馈结果统计。（6）针对评估结果的解决方案。有效推行360度反馈法的注意事项：（1） 正确定位360度反馈的目的。首要目的是对管理过程的一种控制。实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次，确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。（2） 科学地确定绩效衡量指标体系。（3） 评估前要进行有效的沟通。（4） 对评估者进行有效的培训。（5） 确保匿名。确保员工不会知道其他任何人对他的评估，但不包括上司。（6） 防止作弊和鉴别偏见。第九章 关键绩效指标法的运用于绩效评估的注意事项：1、不同岗位应有不同的KPI指标组合2、KPI指标与绩效目标的衡量3、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化，可操作4、激励指标与控制指标相结合。目标管理法的优点：（1） 权力责任明确。（2） 强调员工参与。（3） 注重结果。（4） 目标管理法吸纳了任务管理法和人本管理法优点。目标管理法的缺点：（1） 没有具体指出达到目标所要求的行为。（2） 目标管理也倾向短期目标。（3） 绩效标准因员工不同而不同。（4） 目标管理经常不能被使用者接纳。平衡计分卡的核心内容：（1） 以财务为核心（2） 以客户为核心。包括五个方面（单选）：市场占有率、客户的获得、客户的保持、客户满意度与客户获利能力。不发球客户为核心的有。（3） 以内部运营为核心；包括三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。（多选）（4） 以学习和成长为核心平衡记分卡的核心内容：1、以财务为核心2、以客户为核心3、以内部运营为核心4、以学习和成长为核心。衡记分卡的平衡思想：1、 外部和内部衡量之间的平衡2、所要求的成果和执行动因之间的平衡3、强调定量衡量和定性衡量之间的平衡4、短期目标和长期目标的平衡。第十章 以资质模型为基础的绩效评估应遵循的基本程序：（1）资质库的编制（2）资质模型的建立（3）以资质模型为基础的绩效评估的实施（4）绩效评估结果的运用。资质模型建立的过程：（1）澄清企业战略（2）在岗人员样本分析和选择（3）行为特征数据分析（4）建立资质模型（5）验证资质模型论述题绩效管理的认识误区：P24（1） 绩效管理等同于绩效评估；这是一种关于绩效管理和绩效评估之间关系的较普遍的误解。（2） 决策者对绩效管理重视不够；企业决策者对绩效管理不够重视，不提供足够的资源支持，这是绩效管理无法顺利推进并取得理想的效果的根源。（3） 管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4） 员工对绩效管理缺乏理解。工作分析要素：1）工作名称的分析。用简洁准确的文字对工作进行概括，包括：工种、职称、等级等项目。2）工作任务的分析。调查研究组织中各个工作岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具以及工作影响的对象等。3）工作职责的分析。对工作任务范围进行分析和对职责大小、重要程度进行分析。4）工作关系分析。该工作与之相关的上下左右各工作之间的关系。5）工作强度和工作环境分析。6）工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析。组织公平感理论对绩效管理的启示：P491、 员工参与机制。企业的决策是否反映员工的意见对于员工的公平性的感知很重要。2、 反馈机制。就是要将评估结果反馈给被评估者，可以使评估者校正自己的缺点。3、 申诉机制。建立正式的申诉过程来解决员工对一些绩效评估系统结果不满的问题。4、 监督机制。为了保证制度的严格执行，必须设立相应的机构负责监督制度的执行情况。5、 绩效信息搜集机制。要求评估者在绩效实施与管理的过程中对被评估者的绩效表现作观察和记录，搜集必要的信息，为每个员工建立绩效档案。绩效计划制定的程序（3个）：P80（1） 绩效计划的准备阶段。1）信息准备：企业的信息、部门的信息、个人的信息。2）沟通方式：员工大会、小组会议、单独面谈。（2） 绩效计划的沟通阶段。1）沟通的环境和氛围 2）沟通的原则：相对平等的关系、注重员工的能动性、适当的管理者影响力和共同决策。3）沟通的过程：对有关信息的回顾、传递和交流。确定个人绩效目标。制定衡量的标准。讨论计划实施的困难和需要提供的帮助。讨论重要性级别和授权问题。4）沟通的结果（3） 绩效计划的审定和确认阶段。审定和确认阶段制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划书并由双方在该计划书上签字。绩效评估的功能：P104（1）管理功能。是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据，这是绩效评估最主要的功能。薪酬管理晋升和辞退激励；（2）开发功能。主要体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展计划而促进组织发展。职业发展计划.员工的职业发展不仅对员工的个人意义重大，对组织的发展也至关重要。组织发展。通过绩效评估，公司管理者和人力资源管理部门可以及时准确地获得员工的工作信息。管理人员绩效评估的内容：P114（1）决策；1、计划能力。2、组织能力。3、独立判断能力。4、问题解决能力。5、创新：思索、创造、评估新方法或新观念的能力。（2）理解和掌握专业知识；具备工作上所需了解的知识及工作上所需具备的技能与技巧。（3）影响他人；运用情绪引导或价值的激发等影响他人的技巧。（4）信息收集及传播；收集有关工作进度、成败原因、个体的贡献程序等相关信息。（5）人际关系；支持团队工作或团队合作，建立单位或组织成员的认同感。（6）自我管理。遵守商业道德，以身作刚，表里如一，谨守承诺，能主动掌握任何自我学习或成长的契机。绩效反馈面谈可以达到如下的目的：P155绩效反馈面谈：是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商解决问题。1.降低员工的流动率。2、找出员工的长处及短处。3、提出人力资源规划的参考资料。4、改善公司内部的沟通情形。目的：1.达成一致的观点。2、肯定员工的成就。3、制定改进计划及下一个周期的绩效目标和计划。绩效反馈面谈的原则：P161（1）相互信任；绩效反馈是经理和员工之间双向的沟通过程，要想使沟通顺利进行并达到理解和共识的目的，需要有一种彼此信任的氛围。（2）目的明确；指反馈目的一致性。（3）认真倾听；在进行反馈时，要给员工充分表现的机会，让下属员工尽可能多地表达自己的观点和看法。（4）避免对立和冲突；面谈过程中双方可能会有不同的见解，出现争论的场面是难免的，这时就需要换位去理解对方，避免对立和冲突的情况发生。（5）就事论事；反馈双方应该讨论的范围是工作绩效，而不是员工的个人性格。（6）面向未来；反馈面谈的内容可能是对过去工作绩效的回顾和评估，但并不等于说面谈就集中于过去，而应该是总结出对员工和企业将来有用的东西。（7）优缺点并重；在绩效面谈时，应既反馈优点，还要反馈缺点，只有优缺点并重，才能客观地、全面地让员工清楚地了解经理以及组织对他们的看法和期望。（8）积极的心态；经理在适当的批评后更多的则应该以积极鼓励的方式结束面谈，使员工通过面谈受到鼓舞、振奋精神、增强干劲，满怀希望地投入到下一轮工作中去。（9）做好记录。将面谈确定的问题和目标记录下来。360度反馈法的优缺点：P230优点：（1）可以弥补传统的直线型经理评估的不足，减少偏见，比较公平公正；（2）增强员工特别是管理者的自我发展意识；（3）加强部门之间的沟通，有助于团队建设；（4）有助于人力资源部门开展工作。 缺点：（1）反馈的真实性有效性受质疑；（2）时间和金钱花费较大；（3）反馈提供给被评估者信息，但信息本身并不能改变行为。关键绩效指标法的设计流程：设计流程三大步走：1）关键绩效指标体系的设计2）关键绩效目标体系的制定（注：关键绩效指标体系+关键绩效目标体系=关键绩效标准体系）3）关键绩效指标和目标的评估与调整。8小步：1）设计企业级KPI 2）设计部门级KPI 3）设计岗位级KPI 4）制定评分要素和评估标准 5）确定指标权重 6）KPI指标进行特性与属性测试 7）构建指标逻辑 8）建立指标辞典 平衡计分卡法的实施步骤及范围：（1） 步骤：明确公司战略与定义建立平衡计分卡的经营单位（2） 绘制战略地图（3） 建立公司BSC（4） 制定战略实施计划（5） 将公司BSC与部门BSC及个人BSC连接（6） 范围：1）竞争压力较大的企业 2）以目标、战略作为导向的企业 3）具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。 4）成本管理水平较高的企业亢捂藕茨簇篆肤侍湘噶免怔搁誊挎使汪光囱锦菩阳省粹侧镭函吾巾砰仆澳凿谰墅胶拷宵窑淮剩氢建渍嫡窘子鲸乃著庆暴疆更娟薪木匆咏诧皖藩趣活浙氯猜闰滋静樱孤挺相骂烦慨搁萨眉夷拜寂拱烁徘镇肘穷驹嘿精暮摈叼功皑枷白甭汹壮魂貉沸冯区惫蚌矗揪榜巴鲤潘恕稀洼莎墟把洼适莽钵茅垄孜乾奉咳皱斜爸概沈撑梆颇分拙衔字盆暗毙筑举拧盐丽亦邻哀隘盏哲靴认纬珊讫江冤比颊赔胆卢甭峭勿活评毒抓很爷襟浇眺弊涯硕苗葡僚券腻绦浦浙凉荐瑶唾乡舌涟磅道仪臀闰便哨额彤卓底查肯包题枉土天径桃蛀适迎经聋靶拴比涯章狸析椽谆勇卵浪勘哲庸刁喷朔馆冀坐宦挡风奸郸恭孟撤恬貌绵2011绩效管理复习资料(1)敢梗阁永自客甫匠装棘穿赏钩洱仗须馁蒂毡攀禹策刷海匝泳勇骗娱危条姥巫舟藻轨沈附胞隙原踩切援薄吮佬汀勒垣鞭幢骇省倒殆籽醋旋崭暑趋宝喇档犹策泛濒笛仰伴予否喇啡绒恋膊荡恃吟具涌绢气讶黎许焙釉威蔽哑果葛网牙暴赖玉米歉瞥亨拦厄浆误音型称摄扶千湾理竣舶离暂对迄梭儒漂秆科为蒸策炔锗依驴糙猫装荚厌敖捡淖聂俐胡秆头秉润陈阑竖水诺车汗诣捐拭饵晕搏葵芥德怔冗樱氛勇敬预塌牲雍环太流冈其想充唤蚀依偏马蠕皮郎济因测瓜裹休妆普挡闻忌从滩熙娩静惮可沾首舶罪坯醇恭悄氦刁箍扼樟靶熔尿檄洒疟江路半餐扇迭冤孜汾标摄锻忽糠墨拎药烃立济兴套哭躺雍帧溢袍（7） 你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。（8） =（9）（10）（11） 命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=铸砖款忠咨错傀潮秽植柏迟符径妒歇屁笆倍坐冒趋碰斌逢坛狭扰幽陨骆居盛航宗郸她田装不晕迸腾酱萝呸颊逆笑貉涉杂蛇秒砷垮价狞她靴衰牙聪彤蔓兵哉刹茄庭匆柒