2011年-采购绩效总复习资料.doc

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Efficiency：（满意度）在给定的利益相关者或者客户的满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。现以采购人员为例：- 采购过程的实际成本- 购置成本- 实现的节约- 获得的增值- 供应商管理“效力与效率的比较，更重要的是做正确的事（改进效力），而不是把事做正确（提高效率）。”3、关键绩效指标KPI：Key Performance Indicator。举例：按时交货率=按时交货数量交货总数量 * 100% 检验合格率=合格批次数接受检验总批次数 * 100% 库存周转率=出库总数量（额）平均库存数量（额）* 100% 投资回报率=利润（收益）成本 * 100%（二）、采购绩效管理流程图（理解即可）P4（三）、采购绩效管理与持续改进 P91、持续改进(CIPS定义)：指在一个限定的时段内,在达成共识的领域里或被要求的改进的标准下，提高组织或供应商绩效的过程。持续改进型组织注重产品质量的提高，同时降低成本。 持续进步是每个人的责任，因此包括供应合作伙伴、组织内的每个团队、个人以及客户都要提高绩效。2、各类质量先驱总结了持续改进的原理：戴明循环、质量小组、SPC、JIT、学习曲线3、采购能确保改进供应链的所有阶段。（九点理解其中五点）采购对持续改进起到了积极而有益的作用二、为企业增加价值（一）、增值原理与定义1、增值：指不是靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益。价值可以在任何行业通过制造货物和提供服务得到增值。增值是一个重要的商业概念和管理概念。2、价值链原理（P23图）1）、支持活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购2）、基本活动：采购为公司运营增值的各种机会 A、进货物流：原材料、货品的购置成本、运输成本、理货成本 B、运营：加工生产货品的有效性和货品的运营成本、制造成本和加工成本 C、出货物流：成品的包装、分拣和将成品运到客户处的成本 D、市场和销售：产品开发工作，以及在产品的市场生命周期的各个阶段的工作 E、服务：与产品增值直接相关的服务的成本。如：安装与维修每个功能和活动都是公司管理的一部分，可以造成营业毛利的增加或减少。（二）、增值机会、采购为公司增值链的贡献1、采购给组织带来的增值（为增值链作出的贡献）降低成本（采购节约）来提高绩效（采购节约为公司增值的贡献）：1） 消除或改变最终用户指定的初始需求:可用替代品，在市场中选择其他产品，多余产品。2） 改变产品/服务规格或标准3） 用成本低的品项替代。（要符合规格和标准） V=F/C （价值=功能/成本） 价值分析（V/A）：以研究对象的最低寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能以获取最佳综合效益。 V/A的功用：在保持产品的性能、品质及可靠性条件下，凭借有系统、有条理的改善，来改良设计，变更材料种类或形态，变更制造程序或方法。所有努力都是期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。4）延长付款期来获取资金周转和融通，用赊账的方式来取得无息贷款。5）延长保证期，采购方可以减少物品质量的问题带来的损失。6）使用寄销库存设施：卖方可以将物料预先寄存在买方的仓库，以方便买方随取随用。供应商库存管理技术（VMI）买方可以将物料预先寄存在卖方的仓库，以减少买方库存成本。7）提高运营绩效改进运作效率(学习曲线理论)、降低管理成本及降低交易成本。 如：可以采用电子采购、电子商务方式、网上采购、采取集中开发票的种种方法。2、绩效（增值）目标：1） 保持相同的货物和服务，同时减少成本2） 在同样的成本下,增加服务利益3） 减少成本并且增加服务利益（终极化/理想化目标）(三) 、库存管理为企业增值机会（P27）降低库存成本、减少管理费用、使用寄销库存等方法。（参见第五章详细阐述）1、库存（资产）-广义角度利用ABC（帕累托分析）、MRP（物资需求计划）、JIT（准时制系统）、VMI（供应商库存管理系统）等方法管理库存来实现增值。2、 库存管理控制与在制品(WIP)3、 财务成本（持有库存）与机会成本4、 寄销库存：含义、特点（优缺点）-尤其适用于零售业和维修业。（四）、通过谈判获得增值（P29）1、TCATCO的概念1）、TCA：总购置成本TCO：不仅仅是物品和服务的成本大小，而是它的生命周期成本。材料的生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用、转化成相应的产品，直至产品被客户接受或被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫生命周期成本。2）、TCO公式：针对设备或生产线而言（从价格和成本的关系上看）TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本采购价格：供应商同意的价格（所有交付安排）获取成本：与获得产品或服务有关的成本：确定规格成本、招标成本、供应商访问成本、管理费用分摊运作成本：电费或经营所需其他公用设施费用外加维修零备件和修理费用处置成本：与处理产品或停止服务有关的所有权成本3）、利用杠杆作用进行谈判，协议的质量、合同条款、条件等方面给企业增值 谈判的客观结果价格、数量、贸易折扣等 谈判的主观结果更好的质量、改善的服务、延长的质量保证时间、缩短的交货期、延 长的帐期等 减少交易成本更少的订货次数、框架协议、采购卡使用、电子付款、采用流水线处理等（五）、通过提高运作效率增值1、采购成本包括（P30）：（如何降低采购成本？）n 采购团队或采购人员的工资n 办公室费用和设备成本（支持成本）n 信息系统（ERP）和程序成本运作效率基于：n 人力资源因素（个人的能力或专业能力）n 系统和流程因素（流程、战略、战术、关系、信息技术等）2、绩效管理相关的考虑因素：1）、采购工作的数量：目的是为承担的采购工作的数量和价值建立基线。包括如一段时间下订单的数量 承担物品服务的数量 处理询问的数量采购流程工作进行得如何2）、采购工作的价值：效力和效率两个术语来评估采购人员如何能够改进他们的工作。包括如 ：工作的价值 订单的资金价值 交易成本，包括询价、评估、会谈等 与预算相比所带来的节约三、绩效测量的类型（一）、制定KPI及战略目标、指标选择的原则1、绩效测量指标符合的特征：1）、可靠性 (数据来源） 2)、有意义性 3）、针对性（核心业务）4）、公正和平衡（各个方面，而不仅仅是“好”的方面）5）、变更和改进的能力 6）、对目标进行管理和测量通过提高运作效率增值2、SMART标准：（判断目标的质量管理工具）1、具体的（Specific）（具体、清楚、容易理解）细化到具体内容，保证异向性。2、可测量（Measurable）（能够合理的测量）绩效目标体现为可量化的指标。3、可完成（Achievable）（能够合理的达到目标）在现有资源下经过努力可实现目标。4、相关的（Relevant）（与核心业务或服务相关）与企业目标、部门职责紧密联系。5、T=timed 有时限的（应该具有约定的时间表）考核指标应有明确的时间要求。（二）、制定KPI：战术与运营（理解表3-2）采购业务计划典型的采购业务计划任务 通常的采购绩效KPI指标与主要的利益相关者使用者一起工作 管理供应商基础管理主要的供应商 管理长期关系战略发展内部和外部的关系 管理削减成本计划建立长期协议合作伙伴进行采购调研获得评估报价，建议和投标计划中期的供应服务交付战术管理一般的供应商与运作部门一起工作 管理当前的供应商关系 连接客户需求与供应市场获得并核对价格交易管理库存订单和非库存订单管理数据的输入程序 每周月处理的订单数量 每周询价的次数采购业务计划 举例：战略的-长期的高级管理目标和任务 战略目标：降低x%的运营费用战术的中期的执行/监督管理绩效问题 战术目标：在六个月内将产品的成本减少10%交易的短期的过程/处理及问题运营目标： 分析产品的支出，并做出在一个月内减少单位成本的计划（三） 改善服务与利润贡献1、 按采购管理对货物与服务进行分类 (七种)2、 KPI举例：材料成本节约（四） 采购流程与供应链成本1. 管理采购过程的流程（P51）2. 这个流程图的基本的最佳实践的测试包括：1) 是否清楚的设定和理解了采购的角色2) 是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图3) 采购手册是否清晰地描述了应该遵循的工作步骤4) 是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5) 是否理解所有采购的基本要素（五个合适：合适的地点、合适的价格、合适的质量、合适的时间和合适的数量）6) 采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准7) 我们是否“管理”内部和外部的客户8) 我们是否拥有完备的IT系统（五） 选择KPI与组织结构有关组织结构与KPI（P53）-集中和分散(一般) 在一个组织里,采购可能有许多组织形式: 中央集权或非中央集权 中心领导采购网络(CLAN) 采购分类 采购协会 采购合作参考资料： 集中分散化运作的讨论（评估一个大型组织的采购运作效率）的基本要点：集中化的优势：l 采购方能够通过集中需求，最大限度地增加与供应商谈判的砝码l 采购方可以在某一类产品获得特殊的优惠l 采购方能够在双方的合作中更有效l 更低的采购成本，改善了对成本和预算的控制l 管理成本降低 集中化的劣势：l 集中订货的时间更长l 采购人员可能不理解各地经理的意图和产品的真实需求l 采购人员不是各个分部管理团队中的一员l 采购人员不了解当地市场和供应商l 有一些采购和管理成本重复发生（六） 为了更有效的提高收益与能力有关1、能力可以通过几个要素进行测量，包括技巧、经验、知识和态度，当他们与一种资格相结合将会产生最佳的效果。2、管理的关键是看需要的能力，然后评估“差距”。根据评估，组织将决定对采购能力的要求，评估并培训员工达到所需要的能力水平，通过训练或技巧的提高来增加所要求的能力。测量方法可以是客观的，也可以是主观的。1）、客观的 根据一套规定的能力水平，需要弥补多少“差距” 对于个人、团队或部属来说，达到某种能力水平的时间是多少 有可测量的进步吗2）、主观的 这个人干得如何 指导或培训后的进步如何 团队合作或业务关系有所改进吗四、成本和定价方法（一）、使用成本分析P701、获取成本信息作为制定销售价格的一部分，这给采购管理者带来了几个增值机会。评估和授予合同是一个复杂的评估决策过程，成本信息是这个过程的关键部分。根据行业以及项目或合同的期限不同，产品生命周期中会发生很多变化。例如：（1） 成本或价格会随着时间而改变（2） 规格或质量等级会改变（3） 一段时间以后的重新设计（4） 增加会去掉一些加工工作（5） 工作的变更变化和变化管理是企业生命的一部分。采购管理需要根据这种变化而变化。2、采购人员不能保证总是获取降低的价格，没有谁能够以成本基价或更低的价格向你供货。测量标准是制定一个公开价格或目标价格，然而去实现它或提高它。3、在更基础的层次，我们能够使用成本定价分析数据来管理和测量绩效。价格随时间会提高，这可能是不可避免的，但是技巧在于管理这些变化，以便你首次授予订单或合同的时候，能够保持有竞争力的地位。（二） 固定成本管理1、 成本一般:劳动力、原材料、管理费用和利润2、 固定成本的管理及作业成本法（ABC)（1）、管理成本（Overhead cost）一般：厂房成本、行政部门、管理职能部门：财务，人力资源、安全、健康和保险、设 备管理（2） 、作业成本法：不仅显示了作业成本多少，还显示了成本是否是有效的以及成本是否为组织增加了价值。这种方法认识到不是所以的作业和过程都消耗或使用同样数量的资源的。作业成本法是一个分摊方法，它使用若干个与业务作业有关的具有不同驱动因素的成本中心，而不是单一的、中央的成本中心。五、信息技术和数据管理（一）、商业系统与供应链系统P1051、图62说明了大多数系统中可以使用的数据组。这便于形成绩效测量基础的供应链信息和报告集，同时也将形成共同的信息界面。 现在更多的采用信息技术系统方法。系统记录了工作的过程与结果信息系统的使用和运行，能正确、迅速的获得和管理数据，并且能将这些数据分类和整理，形成信息报告（采购报告、供应商报告、仓库存货报告、采购员工报告等）及绩效信息，能指导采购工作，加以改进。2、收集数据重要性及方法（二）、采购系统（商业系统的一部分）P1061、采购系统的基本目标是：（1） 接收和识别客户需求（2） 识别特定的供应源（3） 保证审计流程和权威性（4） 使采购方能够同意并确认供应的价格和条款（5） 从供应商系统可以生成交付订单或合同（6） 保证按订单要求交付货物（7） 生成订单和合同作为支付流程的基础文件（8） 生成采购报告2、采购单位需要升级系统或者采用一个全新的系统，就还需要考虑一些其他的成本和测量指标。（1） IT软件许可费（2） 数据库集成费用（3） 安装费用（4） 培训费用（5） 使用费用3、根据以上流程，在保证良好的流程控制之外，采购系统还应该具有：（很宽泛的三方面）（1） 合理的供应商基础管理（2） 使用杠杆购买力量所产生的机会（3） 减少采购成本的机会（三）、采购职能管理相联系 P108 1、信息系统的使用和运行：在管理采购业务的过程中有很多方面需要考虑：过程和程序、专业的实践和方法以及人力资源成本。而且信息系统的使用和运行也构成了管理过程的一部分。2、数据的收集和管理：采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。客观的测量包括可测量的数量和价值，如金钱、时间和比例。主观的测量包括更多的定性的或者是服务价值的测量。如客户调查、人员评估或者是兼职判断等。采购绩效管理应该利用一个广泛的事实、观点和信息来评价采购为商业、服务或制造运作中提供服务的效率和效力。信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息，但是仅有最先进的大师级的系统还不能保证成功。（四）、供应商绩效管理 P109采购经理能够使用他们的管理信息系统来促进对现在供应商的绩效管理：（1） 我们如何管理和现有供应商的关系（2） 我们如何管理现有供应商的绩效（五）、采购人员绩效管理 P1111、采购工作的需求是根据人员资质个职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。2、最基本的信息就是人员资质和工作描述。3、员工的IT技能的发展是一般采购能力评估过程的一部分。图6-1强调了信息技术系统的持续发展。在采购系统的发展过程中一个明确的要求就是保证在采购管理方面的持续职业发展。员工需要提高他们使用普通IT系统的技能，如Microsoft Office或其他定制的软件。六、为什么要评估供应商绩效（一）、组织商业绩效 供应商绩效对组织的影响（P123）合适的价格采购价格的减少直接影响组织的底线(企业利润的管理学语言：利润通常是损益表的底线)。典型的采购节省的费用就等于增加510的销售额，而这在许多市场中很难实现的。这就是很多组织更加重视采购的原因合适的质量质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。如果能够从一开始就设计得很好，质量能够减少成本。因此采购早期参与(保证采购尽早地参与到交易中，而不要等到最后才让采购介入)和好的规格是很重要的。减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受。弥补质量的问题的费用比预防它们的费用贵很多合适的数量它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本在生产企业和零售企业中实现准时制生产和精益生产的时候，都要依靠供应商在需要的时候送来需要数量的商品的能力合适的地点 不能够将货物运送到正确的地点，对降低库存是致命的合适的时间 不能在合适的时间将货物送到，对于降低库存和准时 制系统的引入是非常危险的。迟到的配送能够导致严 重的生产和服务的问题（二）、采购职能 P1251、采购组织在评估系统方面投入精力的多少将依赖于该采购在以下五个方面对组织的重要性。2、采购对供应商的绩效测量（偏向于简单的采购）表73（P126）供应商绩效基本测量指标1）、交货质量：如 准时交货率、数量准确率、交货错误率、2）、质量：如 退货率、物料抽检缺陷率、用户投诉次数、收货失败比率、使用失败比率、3）、服务：如 处理这些问题时间的长短、售后服务满意度、配合度：供应商处理退工、退货、投诉等问题、交货前置期、灵活性预测4）、价格和成本：如 与同类产品造价相比、供应商价格相对于市场价格的高低、价格竞争力、成本降低、商业条款、采购协议接受供应商绩效高级测量指标1）、整体的能力2）、财务历史,优势和稳定性3）、贡献的能力*采购对供应商的绩效测量（偏向于复杂的采购）表103（P190）7个C（三）、质量管理中的绩效测量 P1281、质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性质量的变化观点：（理解图71）靠检查保证质量将质量建造进去将质量设计进去装配之后检查产品和零件在供应商工厂检查零件和流程在供应链上有合作设计产品和流程2、供应商质量体系、保证过程1）、供应商的测试能力和设备2）、供应商的生产人员培训和技能3）、供应商的机械设备4）、供应商的技术投资5）、供应商的生产或流程的管理方法6）、供应商的组织和管理质量系统7）、供应商的质量认证8）、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉 （四）、与供应商建立关系 P130 1、管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系2、以团队为基础的战略3、伙伴关系的寻源：是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。一般来时应该有三种关键的目标：（1） 通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总价成本链，而不仅是某一个部门的成本，并且改进质量。（2） 通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进（3） 通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率。（五）、供应商选择 P1331、采购流程阶段：如图752、供应商评估与供应商等级评定的异同点1）供应商评估：合同签订前对供应商能力的评价合同授予前（供应商选择）事前评估（风险分析）n 测量供应商的潜能n 重点是挑选正确的供应商,因此测量工作是为了测试供应商完成需求的有效性和了解其整体绩效而设计的。（技术、 商业、 财务、 环境）2）、供应商评定：合同签订后对供应商绩效的评定合同授予后（供应商等级评定）事后评估（绩效分析）n 测量供应商完成需求的表现n 根据在合同中双方认可的标准（KPI）来评估供应商的绩效（时间、质量、服务、成本控制）n 这过程也包括为了发展关系供应商绩效提高的程度供应商评估与供应商等级评定的异同点供应商评估供应商等级评定时间不同合同授予前合同授予后测量项目不同技术、商业、环境 、信誉交货绩效 、时间、质量、服务、成本控制测量目的不同选择更好的供应商资产周转、投资回报具体指标不同资产周转率、投资回报率准时交货率、按量交货率相同目标价格（盈利率）、质量 （产品合格率/不合格率、物料在线上的保费率、物料抽检缺陷率）、 成本 、 财务状况（六）、为了共同的优势而进行的绩效测量 P1351、供应商感知模型（四种关系） 评估供应商绩效给双方的好处1）、核心的关系 我把采购法视为我的核心业务。非常渴望发展这种关系，并把发展和测量视为流程的实质。2）、开放的关系 我希望发展业务，订单是有价值的，关系也是。我可能想继续发展这种关系，并且将对发展和测量的提议积极响应。3）、盘剥的关系 我只把关系看作一个获得业务的途径。采购方发展和监控我的绩效的任何企图可能会遇到抵制或只产生极少的效果。4）、躁扰的关系 坦率地讲，这个业务没有太多的利益，最多也就是你得到了交易服务。采购方如果对供应商实施绩效管理，必须要努力理解这种关系的实质，否则他们的努力就会白费。同样，值得注意的是这并不是订单大小的问题，而是一个混合了多种因素的复杂问题，包括：（1） 业务的规模（2） 采购方占供应商业务量的比例（3） 供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题等（4） 公司历史（5） 供应商对采购方组织的看法（6） 供应商的长期战略和战术七、供应商测量流程的步骤（一）、合同授予前的评估步骤4步（P149）1、计划和准备；2、测评应有效力和有效率地进行；3、评估和报告结果 。如果需要，安排评估会议；详细记录；将评估的数据和其它数据对照；准备报告和推荐目录 4、推荐和反馈 。对合格的供应商进行推荐；对不合格的供应商进行反馈。对不被接受的供应商而言：是一个好的经验；供应商按要求响应；也许能够改正不足，以便日后再次评估。（二）、授予后评估步骤1、计划：1）尽早参与；2）何种类型？何种工具？3）谁将参加，角色定位？2、介绍3、行动、监控和反馈4、重组5、内外部供应商的反馈和纠正活动:6、关闭系统（三）、内外部供应商的反馈和纠正活动（P154-155）1、反馈的基本原则1）、过程中产生的数据都要收集到绩效测量管理者手中2）、在采购部门及其内部客户中间处理数据，得出结论和撰写推荐意见3）、数据、推荐意见和建议书反馈给供应商_-沟通-督促、帮助供应商改进绩效测量的目的是共同改进而不是惩罚和抱怨。2、对反馈的理解：1）、从不同地方得到的反馈可以被用来测量和提高绩效2）、供应商需要用反馈来提高绩效3）、采购方需要从内部和外部客户处得到反馈来提高绩效4）、反馈机制要考虑到谁,什么,为什么，在哪里,什么时间,怎么办（四）、持续评审（P156-157）1、理解：表83 -何时、谁评审、评审什么、何地点反馈和纠正活动流程可能涉及的大多数部门都参与测量过程，因为这两者的关系密切。但是可能一下部门将被要求参加会议：（1） 采购部门-他们可能是主导者（2） 内部的客户-注意如果供应商为很多的内部客户服务，那就很难全部请到。（3） 信息技术或者是数据的支持-提供和解释信息（4） 财务-一个管理会计师能够经常提供有用的帮助（5） 特别支持-如果需要（6） 供应商的职员。八、财务评价（一）、财务部门的角色与贡献 P2271、财务部门的作用和投入角色：（1）会计方法包括比率、损益表和资产负债表等分析方法（2）审计和防止舞弊，审计对企业的作用包括：传统的财务程序审计，流程审计，对资金的价值的审计，查账索引。（3）成本控制分析（4）信用等级审查（5）一般财务支持（6）年度报告的评审（7）第三方财务报告（二）、财务部门的角色与贡献进行公司财务评估的好处:三点 P227 作为采购和供应经理的责任，还是要确保：（1） 在签合同之前要确定供应商在合同履行期间的财务是稳定和充足的。（2） 在合同的履行期间还是要检查供应商的财务状况没有受到供应商自身行为或其他市场情况的影响。（3） 万一合同需要重大修改，供应商要有相应的资金支持。这种审查应该包括主要的不投标商、分销商以及最终的母公司。（三）、谁来评估 P230专业的第三方公司与内部财务评估相比的特点差异：成本、技巧、培训、时间、行政或程序上的、规模、创新和新方法、公正、利益的冲突、地理或位置（四）、评估工具 P2331、绩效指标：运用资本收益率：即营业利润占运营资本的比例资产周转率：销售额占运用资本的比例销售利润率：营业利润占销售额的比例财务状况指标：流动比率：流动资产与流动负债比，表示短期资产弥补负债的能力速动比率：（流动遗产-存活）/ 流动负债九、供应商开发和供应商账户管理（一）、更积极地开发和控制供应商 P263供应商绩效测量会带来好处，但并不是所有的合作伙伴关系都是令人渴望的关系，可能由于：n 组织文化也许是不同的n 长期的合作是不适当的一次性更普通n 地区差异和市场问题也许阻止了进一步的工作n 采购员和销售员都认为双方在进行一场比赛，而他们正是对抗的双方。（二）、识别主要供应商1、识别关键供应商的方法：6点 P2652、四象限矩阵图：四种物品（三）、供应商开发1、定义：供应商开发就是对供应商实施帮助。2、供应商开发的目的（P268）：帮助供应商提高发展的潜力（提高管理水平、财务支持），提高现有持续改进供应方面的绩效，提高组织的竞争力，为了从供应商处获得最好的供应服务。3、供应商开发所使用的方法P268-269，典型的方法有： 建议对于改善供应商与采购商之间关系的任何方面提出建议，如质量或客户服务等方面 财务供应商处境困难时，运用采购本金给予帮助 技术大公司可以为小公司或竞争力较差的供应商提供技术帮助 人员借调关键人员以协助供应商，例如借调工程师协助解决生产问题 采购大型采购组织可以为小公司增加“肌肉”，增强其采购势力 供应链优势允许供应商以特殊目的进入其供应链系统4、供应商开发注意事项供应商开发决策取决于采购商的供应商战略，通常只有那些重要战略型的供应商才能成为开发的对象。如果组织同时有几个关键战略型的供应商，也可以采用供应商开发程序。值得注意的是：A、 供应商开发通常是以现有的可提高的供应商为开发对象。B、 供应商开发需要良好的沟通。C、 供应商开发是大公司带动自认为具有发展潜力的中小型企业的一种很好的方式，将帮助中小型企业创造核心竞争力，激励企业创新。 D、供应商开发计划开始实施之前，必须按照协定的标准进行供应商绩效测量，为供应商开发确定基准范围。这也有助于日后对供应商开发进行监督和测量。E、供应商开发团队通常都具有多方面的功能，他们能够对特定过程或计划的方方面面展开分析，目的是找出可以改进共同基础的领域。F、供应商开发在公共部门也可以进行，但除了很少的情况，通常仅限于提供建议或借调人员，几乎不会采用财务支持方式。，G、即使是在供应商开发项目中，至关重要的一点是开发计划是针对供应商设计的，以供应商的特殊需要为目标。H、不要被供应商开发的多样性和其他类似计划所迷惑，要清楚供应商开发的目的只有一个，就是帮助本国的小企业，通过给予大力帮助使小企业能在更高层次开展业务。 （四）、供应商账户管理1、供应商账户管理的简单模型1）、充分了解供应商、企业对供应商的需求、目前业务和关系现状；2）、制定出与供应商交易的战略，并建立实施这项战略的内部关系，为此需要组建一个团队3）、设计行动计划，实施战略，随时测量进度，定期审核内部团队以便及时调整2、供应商账户管理表（最低数据需求） 理解 P272十、为何测量采购人员的绩效（一）、绩效管理和采购人员确保员工：- 提高知识和技能- 培训机会- 职业前景- 更好了解综合目标和企业战略- 提高积极性和士气（二）、绩效管理和组织对部门的好处：- 提高部门业绩- 改善价格、交易或合同，提高质量和服务，“底线”提高- 改善采购部门的整体形象- 同员工更加顺畅的交流和反馈- 符合规则或法律要求（三）、何时测量绩效考核的频率：n 持续的n 周期的 - 季度面谈、中期面谈n 年度的 以上提及的每种方式的优点和缺点？（四）、测量与个人发展测量与个人的发展关系：1、开发人才 2、提高积极性 3、财务奖励n 自动升级n 管理者的决定n 组织的奖赏方案（五）、绩效测量可能出现的问题 P288（六）、人才投资标准 4点 P290 十一、采购人员与供应商绩效的关联 P370（一）、现行绩效测量方法的缺点1、测量程序设计只满足了“所有者”的利益 测量程序设计只满足了所有者的利益但是在实际工作中，进行系统设计是视野太窄，丢掉的了很多相关的因素，系统测量的只是部门自认为重要的绩效。系统设计过于向内看。即测量系统没有与更广阔的企业目标相结合，或者系统运行没有被高级管理层次所监控。 2、 信息泛滥 近15年来数据管理系统的飞速发展造成了数据泛滥。数字过多的局面。似的评估系统负担过重，无法有效的运行。事实上，最新的、思想用信息技术术语来说就是决策管理系统应该位于企业资源管理计划ERP系统之前，目的是过滤数据，只提供完全重要的信息。同样的思想需要应用与个人的绩效测量系统。特别的过于强调可测量性会减少测量过程中的定性内容。 3、目标设置太高 目标设置太高有时指标和目标设置的太高，即使是管理最有效体系也无法达到。在公共部门中并不少见，政治压力使得组织的结构或资源相与目标的设定是不充分或无能为力的。如果设定的目标一直过高，则绩效测量计划要么归于失败，要么转而设定更容易达到的目标。4、不适合部门需要 不适合部门的需要并不是所有的组织或部门都会为自己选择一个适合的绩效测量系统。特别的， 绩效测量没有考虑到工作的本质特性，或者绩效测量系统设计过于的主观。采购部门中，可能出现这种问题的人员有战略性政策小组或智囊团，信息技术话数据分析师，商品顾问或质量控制团队。 5、 系统错误 系统错误有时绩效测量体系内部的错误使得测评变成了一种机械化的过程，大家都 不在需要任何检查回顾，公共部门经常回出现这种情况，在组织中缺少双向沟通。 7、责备 一个良好的绩效和考评过程需要开成步公的定期的双向交流，一及时反馈信息进行 有效管理。也需要绩效管理在一个没有责备的环境中进行，使得所有的员工都不害怕 偶然犯错或是失败，如果没有这种环境，交流将大大的限制，测评系统会变的难以操 作，成为一种处罚性措施。 虽然上述因素非常重要，但是许多绩效测量的相关人员认为，没有充分考虑到相关 利益者的观点和愿望才是最大的缺陷。（二）、相关利益者的广泛参与主要利益相关者：公司管理团队、内部客户、供应商（三）、供应商与绩效测量的关联 其他利益相关者包括：(1)财务：是否符合各项预算指标，对实际节约和利润的提高是否足够重视?(2)操作管理：采购是否为组织带来增值?增