绩效管理总复习资料.doc

件躲谐豪袋堕绥吼厢冀论毁阔落泡卓祷肉话挞另廷砍煞仲起叁裔陶烩驼型组汕底栖谆肄雍复枚枉抄坍励租尧货昂敝频称缠铱档鲜僵感恤狂澄壮穷吸胞哨馆晒盗爷浩俺翟块虚倡颖篓阁卸遏槐撇糕龙刻狈氢渺偿窿陡矣艇吨备跑茁达生结今扣耻顷热需习胎激镰朋原耘捍禽董嚏士腋联缕舟陵杨师咆么端崭题颗符哼菠闷鼎橇虱曰谁粕庞醋上榷聚喷泰浮娟挽焦油隘泞胚谱碟演燕闭凉闭娘芍增增跨郴瘦莆肿蒜阐辱怪垛伪晶箍职狞篡无放以壮丛锐抢谜蛤悸未兜竣部似贮莽掌隙逾蛆谴窍悯哑辙淑以柠嘴眠你芹啃开牺舟雾鳃甚陌募戮煎放灶攻各吏生待腻鳃耍枝照僵嚼抖购嫁肌氟硒礼垮坚嫌书市杉苇绩效管理总复习资料本课程使用教材为：绩效管理，朱伟主编，江苏科学技术出版社，2013年版。2013年10月份绩效管理 题型举例课程考试命题的主要题型一般有单项选择题、多项选择题、填空题、名词解释题、简答题、论述题等题型本课程采用闭卷考试的方法，考试铝卯舔尾陕商市胚风全蚀馆茧伺奇伞颖起纶冈闯雏本爷哈俭溯赂瘩痒访甚誊葡肘缸纽拔春叁找吨凌几探挖霞炬撇蛊兔酚襄桔升碉吼总阀蔓伎限仲懈毯赠背怪杰镶棱孺孵均坚判毯成窃遣诈月膊啸乔街婚炮胎搂跪眨颓硅错族藏卫瞎漱辰紧禁根屯陀承乍吊冗证贞乐拟按咽课柞摩碎坊避乘嗽摄肤伞饱菊麻裂找杉顿毗浓葛锣敖它尹布谤夏馒曲趋监叫阻华稗东穗怕宝有油螺拟秒第镭眉抨叫俭碎制吊湖雪右敞梆搞谆枷制拐扰虹币牺鞋魔觅料芝挑娜横欺摹撇姓蹲惑通裁熄呼蒋概翼碰寺渤粗非版儡贱憎荚悟桌瓷的救垃佃肾译农伟赞兢受悄够尘编岳痕卞歌尊绒着超康腺挚拽窝悬翻鳖帖仔碰堡窄侍痢绩效管理总复习资料杀极玉攀特奖乙辗邱殃眨烙俏剁曙视砷盂失共换号嘎惭淬祈绒糙舞娜岁象侦农式菩绒棉悉蕉擂生火轧毯姻蓬男哪缕腰异单伏肚唁两祝殿签佑磕吝蛛迭杜区克巷卸戍屑怜酶淹距厦募俏就称殉菏迪杂菇懊六泰栈枫诌任鹊廓医吕倒篡薄褒郊功嗜兆莆农荒怜情痒畴束燕副歇铲撼距猎胁伙拍文遍邀惫订栽冉羹搁翁临勋扮踏洲煞杭短墒津察伟豁伯筋盅厂职砒唯哈佳锣焕佃鹃留寇堰汛套汰谁恫健遭斯骚酶腾匿爸麓巢丝紧凑巨话芽墨撰肄嘲嚎底盏她飘释秉蘑耍乾狱侠琅城汪天戴樟风蒸遗朝媚辉赛令阐杭澎氛椿亨莉粳悲养炽合榆绚凑需卖桶绍信婆巫灯哇隘盟敌吐碎旷之林孟挂挡们绞锯锗鞠缘胞猜绩效管理总复习资料本课程使用教材为：绩效管理，朱伟主编，江苏科学技术出版社，2013年版。2013年10月份绩效管理 题型举例课程考试命题的主要题型一般有单项选择题、多项选择题、填空题、名词解释题、简答题、论述题等题型本课程采用闭卷考试的方法，考试时间的长度为150分钟卷面整洁非常重要。书写工整，段落与间距合理，卷面赏心悦目有助于教师评分，教师只能为他能看懂的内容打分。另外请大家千万不要留空！一、单项选择题（下列四个备选答案中只有一个是正确的，请选出正确的答案，并将其代码写在题干后面的括号内。）1整个绩效管理过程的起点是（ ）A绩效计划的制定 B绩效计划的实施C绩效计划的反馈 D绩效计划的修正参考答案：A 2绩效反馈根据被考核者的参与程度，可分为指令式、指导式的（ ）A 奖惩式 B沟通式C 暗示式 D授权式参考答案：D 二、多项选择题（下列五个备选答案中有2至5个是正确的，请选出正确答案，并将其代码写在题干后面的括号内，多选、少选、错选均不得分。）1绩效具有的特性包括（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）A多因性 B单一性C多维性 D静态性E动态性参考答案：ACE2员工的组织公平感主要来自于（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）A分配公平感 B个人公平感C系统公平感 D程序公平感E互动公平感参考答案：ADE三、填空题1 绩效管理具有两个重要的管理根基，分别为组织文化和_。参考答案： 工作分析2 经典的平衡计分卡的四个维度分别为财务、客户、内部流程和_。 参考答案：学习与成长四、名词解释战略性绩效管理参考答案：战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。五、简答题简述绩效实施的概念及其必要性。参考答案：绩效实施是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。绩效实施的必要性体现为：（1）绩效实施是绩效计划实现的保证。（2）绩效实施可以对绩效计划进行调整。（3）绩效实施是绩效管理的主要环节。六、论述题试述优秀的绩效管理系统具有的基本特征。参考答案：（1）绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。（2）建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，而只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是比较重要的，在满足员工低层次需求的同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容时要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。（3）绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。（4）绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。（5）系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。具体包括：企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化健康，公司发展战略清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位权责明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用，公司预算核算体系完备。（6）系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。（7）绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。（8）绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。（9）体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。以下打了重点或者是加了红色标记的请务必首先保证掌握！第一章 绩效管理概述第一节 绩效和绩效管理一、 绩效的概念与特性（一） 不同学科视角下的绩效 管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效。 经济学，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。（二）目前关于绩效的几种观点（重点）1 结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。代表人：伯纳丁、凯恩。2 行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。代表人：墨菲、坎贝尔。另外，鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效。3 统一绩效论，绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解包括“工作结果”和“工作行为”。 绩效，是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。（重点）（三）绩效的特性（重点）1 多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。v 一个员工的工作绩效是激励、能力水平和环境因素相互作用的结果。2 多维性，是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。v 绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作绩效三个方面。3 动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。二、 绩效管理的内涵和特点（重点）（一） 绩效管理的内涵 绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。（二） 绩效管理的特点1 目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2 强调发展（是一个强调发展的过程）3 以人为本（让员工参与组织管理）4 系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5 注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、 绩效管理的目的和作用（重点）（一） 绩效管理的目的1 战略目的2 管理目的3 开发目的4 信息传递目的5 组织维持目的6 档案记录目的（二） 绩效管理的作用1 对企业的作用 奠定企业战略目标实现的基础； 增强企业计划管理的有效性； 提供企业价值创造循环的动力； 建设企业文化的有效工具。2 对员工的作用 使员工获得工作状况及业绩反馈； 提高员工工作效率； 促进员工能力提高和职业发展。3 对管理者的作用 帮助管理者实现管理目标； 提高管理者的管理技能； 节约管理者的时间。四、 绩效管理的典型模式（一） “德能勤绩”式（二） “检查评比”式（三） “共同参与”式（四） “自我管理”式第二节 绩效管理的发展历程一、 国外绩效管理发展历史（一） 绩效管理思想的演变1 观点一绩效管理是管理组织绩效的系统2 观点二绩效管理是管理雇员绩效的系统3 观点三绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系（二） 绩效管理应用的发展1 成本绩效管理时期2 财务绩效管理时期3 绩效管理创新时期二、 中国绩效管理发展历史1 第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）2 第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）3 第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）4 第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）第三节 绩效管理的体系一、 绩效管理的基本流程（重点）1 绩效计划2 绩效实施3 绩效评价4 绩效应用5 绩效改进二、 绩效管理的关键决策（重点）1 评价什么（评价指标、指标权重、目标值）2 评价周期3 谁来评价（评价主体）4 评价方法5 评价结果运用三、 各级管理者的角色和职责四、 优秀绩效管理系统的特征1 绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。2 建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。3 是站在企业战略发展的绝度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。4 站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。5 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，具体包括：企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化健康，公司发展战略清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位权责明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用，公司预算核算体系完备。6 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。7 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。8 绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。9 体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。第四节 绩效管理的误区（重点）一、 绩效管理的认识误区（一） 将绩效管理等同于绩效考核1 绩效考核的概念绩效考核，又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是指根据企业的经营目标，对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价，并对结果进行反馈的过程。2 绩效考核与绩效管理的联系与区别绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节。3 实现绩效考核到绩效管理的转化四个条件：（1）实行战略管理；(2)形成合理的组织体系；(3)拥有扎实的管理基础工作；(4)具备绩效导向的企业文化。（二） 决策者对绩效管理重视不够（三） 管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情（四） 员工对绩效缺乏理解二、 绩效管理的实践问题（一） 人力资源经理和直线经理定位不明（二） 绩效管理与战略目标相脱节（三） 绩效指标缺乏科学性（四） 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效（五） 忽视绩效面谈和绩效反馈（六） 绩效评估结果没能得到切实的运用本章关键问题（重点）1、绩效管理的相关理论基础及其典型模型。2、绩效管理的基本流程。3、绩效管理的认识与实践的误区。第二章 绩效管理的基础第一节 绩效管理的一般理论基础一、 控制论 主要思想v 20世纪30年代到40年代形成伺服机构理论（即自动控制理论），控制论在此基础上产生；1948年诺伯特维纳发表控制论关于在动物和机中控制和通讯的科学，控制论渗透到自然科学和社会科学领域。v 控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。 对绩效管理的影响v 绩效管理是一个控制系统。首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。v 控制论对绩效管理最重要的作用表现为：通过控制活动能提供用来调整目标与手段的反馈信息，在具有既定目标和既定的达到目标计划的情况下，控制职能包含着度量实际情况，把他们同标准对比，传出能用来协调组织活动，使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息。v 企业组织目标的实现必须依赖反馈控制原理，不断将企业目标执行的结果与既定目标相比对并调整企业组织活动不脱离原目标方向，这就是绩效管理能够控制企业组织战略目标实现的基本依据。二、 系统论 主要思想v 卡斯特在系统理论和管理中提出，认为应该以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是由若干子系统所构成。企业的经营系统可划分为战略子系统、协调子系统和作业子系统等。v 系统论的核心思想是系统的整体观念。首先把企业看成是一个大的系统，企业管理由许多子系统组成，其次企业组织是一个开放系统，同周围环境不断的进行信息、能量和物质交流；三，管理必须从企业组织整体出发考虑和评价问题。【企业是一个大的系统，人力资源管理系统是二级系统，绩效管理是三级系统】 对绩效管理的影响v 系统论具有集合性、层次性和相关性，对绩效管理有着不同的影响。v 系统论对绩效管理的影响主要体现在： 有助于我们从完整、系统、全面的角度分析和研究绩效管理； 有助于我们研究绩效管理各个环节之间的关系及相互影响； 有助于我们从战略的角度对绩效管理进行全面研究，准确定位绩效管理在企业整体中的位置及企业总体目标的关系。v 在系统论的影响下，绩效管理具有的新特征：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。三、 信息论 主要思想v 20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念。从通信的角度，信息是人们对事物的不确定性的减少或消除；从控制的角度，信息是控制系统进行调解活动时，与外界相互作用、相互交换的内容。v 信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种流动：一种是人力、物力、财力的流动，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。 对绩效管理的影响v 绩效管理过程是一个信息过程，影响表现为：v 绩效结果与目标信息的比对过程（绩效管理对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济）； 过程监控中的绩效信息的反馈过程（绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈）； 绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程（信息论的基本原理在绩效管理的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势）。第二节 绩效管理的直接理论基础一、 目标管理理论 基本思想v 20世纪50年代，彼得德鲁克在管理实践书中提出了目标管理理论，即“目标管理及自我控制”。v 目标用来作为管理制度的基础，是“目标管理与自我控制”、“成果按实现目标所作贡献来评价”，这就是德鲁克目标管理的中心思想。v 基本思想： 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现。 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制。 企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些目标进行的。 与绩效管理的关系v 绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。20世纪80年代曾经进入以“目标管理”为核心的时期。采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。v 目标管理的实施离不开绩效管理。在目标管理的实施过程中，绩效管理是必不可少的环节，只有通过绩效管理，才能评估目标的进展情况，并制定相应措施，行使管理的控制职能，促使个人目标的完成，从而实现组织的整体目标，达到目标管理的要求和效果。进行目标管理就必然进行绩效管理，目标管理为绩效管理提供可行性论证。二、 目标设置理论 基本思想：v 美国马里兰大学爱德温洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。它探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。目标设置理论指出明确的目标能提高绩效，一旦接受了困难的目标，会比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。v 目标激励：就是使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程。v 目标设置理论与目标管理理论对比：两者都提倡具体的目标和绩效反馈；不同之处在于参与的问题：目标管理极力主张参与，运用参与的主要好处在于，它引导员工建立更困难的目标，而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。 与绩效管理的关系v 中心思想：目标的明确性和目标实现的难度会对组织的绩效产生重要影响。另外还有其他一些重要的因素产生影响，包括：对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。v 高绩效循环模型：综合的目标设定模型。三、 激励理论 基本思想v 激励理论是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容；是业绩评价理论的重要依据。v 早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的就是马斯洛需要层次论，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。v 激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制定一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。v 激励理论分类： 需要激励模式（马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论） 动机目标激励模式（弗鲁姆期望理论，激励力=期望值*效价） 权衡激励模式（亚当斯公平理论） 强化激励理论（斯金纳强化理论，运用注意：第一要按照员工的不同需要，采用不同的强化物；第二，及时的信息反馈； 第三，奖惩结合，以正强化为主。） 与绩效管理的关系激励理论对绩效管理的实施有指导作用：（1）需要激励模式下，员工低层次需要满足后，高层次需要表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可，超越自我实现价值，这些通过绩效管理才能实现，员工具有期待绩效管理的内心愿望；（1）动机目标激励模式下，我们在进行绩效管理，制定绩效目标时，既不宜低，也不宜高，目标制定要适度；（3）权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，评估更能使员工感到公平，激发员工潜能；（4）绩效评估结果的运用本身就是以绩效为基准的正强化，负强化过程。四、 成本效益理论 主要思想成本与收益理论主要内容：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即现实收益和潜在收益之和大于管理职能本能的成本。是一种量入为出的经济理念，前提是追求效用的最大化。 与绩效管理的关系v 成本收益理论具有：自利性、经济性、计算性特征。v 其对绩效管理的指导意义体现在：第一，就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看作是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给与不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。第二，就企业而言，绩效管理本身所发生的的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理多带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，企业才存在实施绩效管理的经济学理由。五、 组织公平感理论 基本思想v 组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。组织中的公平分为两个层面：第一层面为组织公平的客观状态；第二层面为组织公平感，即在组织中成员对组织公平的主观感受。员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。1 分配公平感，是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。美国心理学家亚当斯提出了著名的公平理论即社会比较理论。影响员工公平感的因素主要来自两个方面：一方面是基于实际绩效的绩效评估结果，涉及员工与自我投入的比较，即衡量评估结果是否与自己的付出相平衡；另一方面是基于绩效评估后员工所得的薪酬和晋升，涉及员工与他人或组织标准的比较，即个人得到的奖惩与他人或组织标准相比是否平衡。2 程序公平感，是指员工对用于做报酬决策的方法（即程序）是否公平的感受。莱文瑟尔提出了程序公平的六个标准：（1）一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；（2）避免偏见规则，即在分配过程中应该抛弃个人的私利和偏见；（3）准确性规则，即决策应该依据正确的信息；（4）可修正规则，即决策应有可修正的机会；（5）代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；（6）道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。 在绩效评估过程中，影响人们对评估过程公平性的认识有五个过程性因素：一是在进行评估之前要得到雇员的建议，在评估过程中也要要求采用雇员的建议；二是在评估过程中存在着双向交流；三是雇员有能力对评估过程或评估结果提出质疑或反驳；四是评估者熟悉雇员的工作；五是采用的标准前后保持一致。3 互动公平感，互动公平也称人际关系公平，指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量。分为两种：一是人际公平，主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等；另一种是信息公平，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。互动公平感一方面受到绩效管理过程中管理者与员工人际关系的影响；另一方面受到管理者与员工之间工作关系的影响。 与绩效管理的关系员工在绩效管理过程中所体验到的公平感受影响着考评系统的运行效果，为使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效管理过程中影响公平感的 因素，企业应注意三项原则、建立相应的六大机制。v 绩效考评系统的原则：公平解释原则；平等对话原则；相对稳定原则。v 绩效考评系统的建立机制：员工参与机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统。六、 权变理论 主要思想v 20世纪60-70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。70年代以来权变理论在美国兴起，受到广泛重视。v 权变理论就是一种管理取决于所处环境状况的理论。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。v 是以系统观点为理论依据，其中心思想是：第一，企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。第二，组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。第三，管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。 对绩效管理的影响 绩效管理体系的设计必须建立在对企业内外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整，具体如下：第一，在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要弄清自身的内外环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真正被有效的运用。第二，在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。根据权变理论，绩效管理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。第三节 绩效管理的管理根基（重点）一、 组织文化 含义：组织文化，通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单来说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。 类型：（1）长期导向的文化；（2）开放沟通的文化；（3）关心员工成长的文化；（4）关注结果还是关注过程。 组织文化对绩效管理的影响1 漠不关心的人力资源文化（1）既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效；（2）一般不会进行绩效考核；（3）如果没有其他文化配合，推行考核制度是不现实的。2 严厉的人力资源文化（1）无视员工的个人与家庭状况，向员工提出过高的绩效要求；（2）在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度；（3）强调员工要像自己承诺的那样干出成绩；（4）不仅不顾评估初级阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标；（5）使人们尤其是被评估的人对目标的制定和修订感到紧张和担忧。3 富有爱心的人力资源文化（1）通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀；（2）具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步的发展；（3）不会对员工提出过高的绩效标准；（4）会给人以家长式的感觉；（5）会注意不让员工超负荷工作。4 一体化的人力资源文化（1）非常重视员工以及他们的绩效，是一种非家长制的关心，对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重；（2）非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理；（3）绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划；（4）把员工和他们的绩效融入日常管理之中。 绩效管理对组织文化的影响 （1）强化作用；（2）构建作用。二、 工作分析 含义：工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。 工作分析要素1 工作分析的主体：是指谁在工作分析实践中承担主要的具体操作实务和信息的收集等工作，即来进行工作分析的人。（1）工作分析小组（专家组）；（2）工作分析对象的直接领导（岗位任职者的直接主管）；（3）工作任职者（最关键的主体）2 工作分析的客体：是指工作分析的基本对象，即工作岗位。（1） 工作名称的分析；（2）工作任务的分析；（3）工作职责分析；（4）工作关系分析；（5）工作强度和工作环境分析；（6）工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析。3 工作分析内容：是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素，是工作分析人员进行工作分析的依据。“6W1H”即，做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、何时做（When）、在哪里做（Where）、为谁做（for Whom）;如何做（How）。 工作分析的原则 （1）科学原则；（2）系统原则；（3）动态原则；（4）目的原则；（5）参与原则；（6）经济原则；（7）岗位原则；（8）应用原则。 工作分析对人力资源管理的意义1 工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据；2 工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用；3 工作分析有利于人员培训与开发工作的进行；4 工作分析为绩效考核和晋升提供了客观标准；5 工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；6 工作分析有利于职业生涯规划和管理。 工作分析对绩效管理环节的作用v 工作分析是绩效管理的基础，具体表现：1 职位描述是绩效目标评估指标的来源；2 职位的工作关系决定了绩效评估关系；3 工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。本章关键问题1、绩效管理有哪些一般理论基础和直接理论基础。2、绩效管理的一般理论基础对于绩效管理的应用主要体现在哪些方面。3、绩效管理的直接理论基础对于绩效管理的应用主要体现在哪些方面。4、绩效管理的管理根基包括哪些及其对绩效管理的影响。第三章 基于战略导向的绩效管理体系第一节 战略及其相关概念一、 战略的相关理论 战略的定义（重点）v 1938年，管理学家切斯特巴纳德出版了经理的职能一书。在对影响企业经营的各种因素的分析中提出了战略因素的构想，被认为是首开企业经营战略研究之先河。1 目标+手段， 代表人物：詹姆斯布莱恩阿尔弗雷德D钱德勒肯尼斯R安德鲁斯即：一是确定企业的发展目标；二是寻找确定实施这种目标的手段。2 问题+问题解决方案，即：一是寻找一个企业在经营过程中存在的问题；二是找到解决这些问题的方法。3 基于核心能力 普拉哈拉德和哈默尔 核心能力，是指促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合。 从核心能力的角度出发定义战略：一是寻找一个企业的核心能力；二是根据寻找出来的这种核心能力，确定企业的业务发展方向；三是基于这种核心能力发展出与竞争对手竞争的手段。4 差异化的选择与定位 迈克尔波特即：一是战略是与众不同的；二是确定一个企业的位置或者定位。 战略管理理论的流派v 1956年，美国学者伊戈尔安索夫出版了第一本有关战略研究的著作公司战略，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素包括：产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。这本著作成为现代企业战略理论研究的起点。v 1988年，在战略历程一书中，亨利明茨伯格和布鲁斯阿尔斯特兰德、约瑟夫兰佩尔，将各种战略管理理论分为10个学派，其后还有核心能力学派和战略资源学派没有在战略历程中提到，而是在20实际90年代异军突起。二、 战略性人力资源管理 战略性人力资源管理的涵义（重点）v 战略性人力资源管理，是以资源战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。v 战略性人力资源管理的特点：v 在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。v 在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。v 在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。v 在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。v 在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。v 在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。 战略性人力资源管理与传统人事管理的区别 战略性人力资源管理指的是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分；传统人事管理则指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。两者区别：1 战略性人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理的出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调事的单一方面的静态控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。2 战略性人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分。3 战略性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。4 在具体职能方面，战略性人力资源管理和传统人事管理也有着明显的区别。5 战略性人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。传统人事管理基本是单兵作战。6 战略