快速消费品物流配送模式探讨.doc

我国快速消费品物流配送模式探讨作 者 李杨苛 院 系 经济管理系 专 业 物流管理 年 级 2010级 学 号 指导教师 我国快速消费品物流配送模式探讨学生：李杨苛 指导老师：内容摘要：随着我国快速消费品销售规模的不断扩大和销售渠道创新速度的日益加快，快速消费品物流越来越引起人们的高度关注。实践证明，有效的物流管理，是快速消费品经营成功的关键，是满足多频次、个性化、快捷化消费需求的重要保证。因此，探索出适合快速消费品行业的物流管理策略，以提高快速消费品物流发展水平，就具有重要的社会和经济意义。快速消费品物流策略的选择，必须满足快速消费品行业对物流模式的要求；必须适应快速消费品的特性以及快速消费品经销企业的性质、规模、管理水平、现有资源等条件。本文从介绍快速消费品的各种特点入手，通过对快速消费品及其行业物流管理的探究，分析快速消费品在物流模式上的优劣和快速消费品在配送上存在的问题，最后指出了适合我国快速消费品的物流配送模式。关键词：快速消费品 物流配送模式分析选择目录第一章绪论11.1探讨背景11.1.1探讨的背景11.1.2论文研究的目的和意义11.2快速消费品的界定11.2.1快速消费品物流特点21.3 快速消费品物流配送的国内外研究现状31.3.1我国的快速消费品配送物流现状31.3.2国外快速消费品物流配送现状4第二章 物流配送模式的基础理论52.1.物流配送模式的介绍52.1.1以自营为主物流模式52.1.2以外包为主的物流模式82.2快速消费品物流模式分析92.2.1外包物流的形态与优劣势分析92.2.2自营物流运作模式与优劣势分析10第三章我国快速消费品行业配送存在的问题及对策113.1我国快速消费品市场的现状113.2我国快速消费品行业配送上的问题及其表现113.3关于我国的快速消费品物流配送模式的建议133.4改善快速消费品物流配送的有效对策13结束语15参考文献：153第一章绪论1.1探讨背景1.1.1探讨的背景随着我国快速消费品销售规模的不断扩大和销售渠道创新速度的日益加快，快速消费品物流越来越引起人们的高度关注。截至2012年6月15日，中国快速消费品市场销售额较去年同期相比增长了15%。这一数字略低于16%的快消品年度同比增长率，由此看来，中国二季度7.6%的GDP增速，以及内外需求同步放缓的宏观环境确实影响到了快速消费品行业。这一影响在中国4个重点城市(北京、上海、广州和成都)尤为明显，快速消费品市场增幅已从2011年二季度的18%降至今年二季度的11%。在中国下线城市，现代渠道零售商仍对消费者具有较强的吸引力，其快消品增长率接近20%。6月CPI仅为2.2%，通货膨胀回落也是快消品零售商销售额增长幅度降低的原因之一。因此，探索出适合快速消费品行业的物流管理策略，以提高快速消费品物流发展水平，就具有重要的社会和经济意义。快速消费品物流策略的选择，必须满足快速消费品行业对物流模式的要求；必须适应快速消费品的特性以及快速消费品经销企业的性质、规模、管理水平、现有资源等条件。本文从介绍快速消费品的各种特点入手，分析快速消费品在物流模式上的优劣和快速消费品在配送上存在的问题，通过对快速消费品及其行业物流管理的探究，最后选出了适合我国快速消费品的物流配送模式。1.1.2论文研究的目的和意义我国物流业近几年的发展非常迅速，据中国物流信息中心统计，目前在工商管理部门登记的物流企业超过73万家，数量多，但规模小。2010年初我国物流业绝大部分领域全面对外资开放，国际物流巨头不断进入中国，物流市场的竞争日益激烈。快速消费品依靠消费者高频次和重复的使用与消耗，通过大规模的市场消费量来获得利润和价值。快速消费品行业已经发展得相当成熟：产品品种多、流通快，然而单位价值低，利润已经非常薄，市场竞争非常激烈。为降低成本，快速消费品企业有的自己建立强大的物流销售网络，有的将物流外包给大型、信誉好的物流企业。目前，我国从事快速消费品物流服务的企业主要有深圳新科安达后勤保障有限公司、宝供物流企业集团有限公司、上海熙可物流有限公司等全国性公司，另外还有很多区域性物流公司和大量专业公司，但总体与快速消费品的需求差距很大。论文研究的目的就是通过对快速消费品行业的研究，分析快速消费品物流配送的现状，对比快速消费品物流市场的供需现状和运作模式，寻找出适合快消品行业的分销物流模式，为快速消费品物流的经营管理活动和未来发展提供决策依据。1.2快速消费品的界定快速消费品（FMCG，Fast Moving Consumer Goods是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。一种新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods）更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人对它的理解界定为包括包装的食品、个人卫生用品、烟草、酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复地使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。 快速消费品有其独特的属性： 产品周转周期短； 进入市场的通路短而宽； 市场生动化，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动； 一般为分公司或代理商体制的销售组织形式，在分公司所辖区域设库房； 售后服务的重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理。 快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。因此，快速消费品在购买上有三个基本特点，即： 便利性：消费者可以习惯性的就近购买 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌 这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。 1.2.1快速消费品物流特点快速消费品物流是指快速消费品从制造商、分销商、零售商到消费者的流动过程，主要包含供应物流、销售物流、逆向物流等到环节。由于快速消费品自身具有的特征,相对于其他消费品物流，快速物流具有如下特点：1、物流对象种类多，物流复杂化程度高快速消费品花色品种繁多，涉及日用品、包装食品、饮料、米面、烟酒等到，而不同类型的商品中，有其自身特点对物流有不同的要求，如对易碎易压的商品在物流中需要专业的操作和专业的运输要求等。因此，由于物流对象的多样化，对物流的要求也呈现多样化的趋势，增加物流复杂化程度。由于快速消费品单品人价值较低，所能赚取的利润空间不大，制造商往往对物流成本极为关注。因此很多供应商开始通过物流外包的方式降低流通过程中的的成本，使得快速消费品行为成为采取物流外包方式最多的一个行业。2、物流配送量波动大，订单频繁由于连锁经营是快速消费品的主要经营方式。而在连锁经营中，连锁企业店铺多，而且分布广泛，订单频率高，配送日趋呈现出小批量，多品种，高频度的趋势，对配送灵活性有越来越高的要求。甚至有些订单有时间要求，例如，有些产品只有某一个时间才可以送货，有些经营店甚至要求一天送两次货。3、涉及领域多，供应作业环节多且复杂快速消费品物流涉及供应、销售和逆向物流领域，作业环节多，除了运输、储存、包装、装卸搬运作业外，还涉及拆零、拼装、补货、更换商品等。供应链环节多且非常复杂，末端配送成本，需要物流网络强有力的支持，要求物流配送系统专业、稳定并且成熟，而且还要根据不同企业业务流程的特点选择适合的运作模式。4、物流质量要求高，库存周期短快速消费品与人们的日常生活密切相关，因而，要满足现代消费的多样化、个性化、新鲜化和无害化的要求，对商品保质期、物流质量要求严格。而快速消费品因生产和库存周期短，对库存配置，运输配送以及渠道管理的要求很高。另外，由于各地区产品的差异和销售的全国化，物流提供商容易获得回程订单；因此，快速消费品对物流系统的集成化和信息处理能力要求较高。上述特点要求快速消费品物流要适合现代经济发展的特点，遵循快速消费品物流规律，具备更强的配送与补货能力、更快反应速度和更有效的控制能与管理能力；要求快速消费品物流与市场有效的协同，通过高覆盖率和补货率，更加接近消费者，提高供高效、快捷、准时、安全、优质、低成本的物流服务。满足多频次、短时化、修改化需求；要求转变快速消费品的物流观念，通过供应链变革，创新物流方式，不断降低成本，提高效率，并形成良性物质循环，减少污染，保护环境。1.3 快速消费品物流配送的国内外研究现状1.3.1我国的快速消费品配送物流现状走进任何一家超市，都可以看见牙膏、清洁剂、口香糖、啤酒等产品，这些产品都属于快速消费品的范畴。对于幅员辽阔、地区差异性大的中国市场，如何将合适的产品，以适当的数量、合适的价格、在合适的时间送达到合适的地点对企业物流是一个巨大的挑战。我国快速消费品物流一般由制造商各个地区配送中心零售网点（就近调配），最后，到消费者。在同一地理区域内，快速消费品物流一般由配送中心统一管理，配送中心根据订单，对该区域内一定时段的销售终端进行统一配送，这样可降低物流费用，更快把产品运送到消费者手中。而我国快速消费品物流配送同时也存在如下现状： 1.规模小，不能充分发挥规模效益，经营快速消费品行业必须达到一定规模后才能降低成本。一般来讲，判断标准应是：分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。我国连锁店一般规模较小，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本压不下来，在价格上的优势也就体现不出来。 2.连锁经营却没有配送中心，或者有名无实 现有的连锁店大都没有配送中心，甚至没有做到集中供货。只是若干店铺使用了同一名称便称为“连锁”了。有的虽设立了配送中心，但徒有虚名。即便有一些配送中心能够做到集中供货，但分店所需商品还得由分店自己来配送中心提货。 3. 配送规模小，统一配送率不高 我国目前快速消费品配送规模均较小，国外一般为80%以上，而我国只有60%左右，尚未形成规模优势，对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送,多数采用直接送货上门的办法。绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模，60%的人员、设施处于闲置状态，配送成本偏高。北京的大多数连锁企业都有自己的车辆、仓库，而自有车辆实载率仅为25%。平均一个配送中心负责配送20个店铺，平均每辆车承担了2-3个店铺的送货，而日本的连锁店一个配送中心负责配送70个店铺只需4-5辆车。对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明，没有一个企业的配送中心对各店经营的所有商品实行100%的统一配送，少数企业的统一配送率在50%左右，最好的在80%90%之间，多数在60%70%之间。当然，即使在国外，连锁店商品的配送率也只有80%90%之间，不可能达到100%。尽管如此，北京的差距还比较大。不统一配送说明没有统一进货，而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。 4. 配送设施薄弱，功能不齐，机械化、自动化程度低。 随着物流公司与快消品企业合作的不断深化，除了常规的仓储、装卸、运输服务外，物流公司还承担着改包装、贴标签、退货回收、条码扫描、信息查询、客服等更多的增值服务，未来的格局应该是快消品的配送与物流公司建立长期合作伙伴关系，共同降低整个供应链的总成本，为最终客户创造更多价值。1.3.2国外快速消费品物流配送现状先进的外国知名企业物流发展形成了三个典型的发展战略模式：第一种模式是第三方物流模式，即发展成为一家以物流服务为主营业务的第三方物流方式。如从交通运输和邮电业企业发展成为第三方物流企业的美国联邦快递公司，从制造企业发展成为第三方物流企业的美国橡胶公司的物流公司。第二种模式是企业服务物流模式，即发展成为以企业物流服务为主体的企业物流方式。如美国沃尔玛建立和发展快速物流供应系统就是为了强化与供应商的战略联盟关系，共享信息资源、创造新的价值。第三种模式是服务外包物流模式，即发展成为企业将全部物流服务外包第三方物流企业的企业物流方式。如美国杜邦公司将其北美的物流业务全部交给了APL公司。（1）从战略的高度审视和发展物流，把物流纳入企业的总体发展战略：物流运作管理是一个不断改进和发展的过程。如从日本资生堂公司的物流组织的演进来看：从没有专门的物流组织到设立物流部；从物流部的简单职能，到物流部的职能扩展；从物流部到物流中心的建立；从一个赤羽物流中心到多个物流中心；从物流中心到建立公司物流总部；构成了一个完整的组织递进和发展过程。而从物流运作管理来看：从原有的物流运作管理流程到物流部新职能化的物流运作管理流程，到物流中心的运作管理流程，再到不断探索和创新的物流运作管理流程，也同样呈现出一个系统发展进程。同时，我们也应看到，资生堂公司物流运作管理的过程发展，始终是围绕公司经营发展需要进行的。资生堂公司的经营发展过程决定了物流运作管理的发展进程，日本资生堂公司物流运作管理的重要启示就在寻：抓住了物流运作管理的本质内容企业物流组织的建设和发展。（2）注重战略创新：注重战略创新是日本菱食公司物流发展战略的主要特点，具体表现是：第一，“新物流”成为日本菱食公司发展的核心战略，与“新经营”和“新管理”一起构筑了公司的核心发展能力。因此，菱食公司物流的快速发展，首先就在于能够从核心战略的高度来重视物流发展问题。只有从战略高度审视物流发展问题，才能真正打造企业的物流核心能力。第二，物流发展战略的形成是建立在对公司经营环境和资源的科学评价基础上的。纵观菱食公司的战略环境分析就可以清晰地看到物流发展战略的内涵都源于公司经营发展需要，源于公司经营环境与经营资源的正确评价与科学决策。只有科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，才会有发展战略的正确决策。第三，物流发展战略是借助具体的战略措施来实现的。没有合理有效的战略措施，就不能实现战略目标。任何企业在物流发展过程中，必须妥善处理好战略目标、战略内容与战略措施的关系，制定科学的战略措施，确保战略目标的顺利实现。（3）不断兼并合作，实现企业物流发展的规模化和集约化整合物流能力，创造新的物流价值：英国金鹰物流公司与国际物流公司合并创办Exel物流公司，将前者的运输能力和进口产品供应设施管理经验与后者的零售中心和流水线作业的物流管理专业能力结合起来，强化了三大市场增长因素，带来了高达35亿英磅的年收入。展开积极并购，争取更大的市场份额：德国国营邮政出资11.4亿美元并购了美国大型的陆上运输企业AEI，把自己的航空运输网与AEI在美国的运输物流网合并统一，增强竞争力。美国的UPS并购了挑战航空公司，将自己在美国最大物流运输网与挑战航空公司在南美洲的物流网相结合，实现南北美洲两个大陆一体化的整体物流网络。建立战略联盟，优化物流服务：经济全球化带动物流全球化的发展，需要企业物流充分发挥现代企业网络技术的优势，及时准确地掌握企业的全球物流动态信息，调动企业物流网点，构筑起全球一体化的物流网络。为了节省时间和费用，与相关企业进行广泛合作，建立战略联盟，优化物流服务。如德国最大的货代公司辛克集团与日本重要物流企业西浓运输公司建立战略合作关系，开展全球物流业务的优质服务。建立物流园区，实现企业物流协同化发展：物流园区一般是多家物流(配送)中心的空间上集中布局的场所，是具有定规模和综合服务多功能的物流集结点。通过逐步配套完善各项基础设施、服务设施，提供各种优惠政策吸引大型物流(配送)中心集聚于此，发挥整体优势和规模优势，实现企业物流的专业化和互补性。日本已建成20个大规模的物流园区，平均占地约74万平方米，韩国已建成两个物流园区，战地都在33万平方米，德国的不来梅物流园区占地在100万平方米以上，荷兰14个物流园区，平均占地448万平方米。（4）积极应用现代科学技术，实现企业物流现代化发展一是实现企业物流的信息化、自动化和智能化。在现代通讯技术、信息技术和网络技术迅速发展的时代，积极采用现代科学技术，全面改造和提升企业物流的技术能力。典型企业是美国联邦快递(FedEx)公司。该公司1973年开始营运，是全球规模最大的快递运输公司。该公司营运的主要特点是充分利用并发挥电子信息与网络化技术。二是运用新技术降低物流资源耗费。通过供应链管理新概念和新技术的应用，不断创新物流发展模式，实现物流资源的可持续发展。现代高新技术发展为绿色物流发展提供了机遇。绿色物流就是以绿色环保思想为指导，广泛应用绿色技术设备，对绿色商品实行绿色储存、绿色运输和绿色包装的物流运作和物流管理新模式。现代企业绿色物流一方面要严格控制物流系统的污染，另一方面要建立：科学的工业和生活废料处理的物流系统。三是运用现代技术，实现物流目标合理化、作业规范化、功能集成化和技术一体化。 第二章 物流配送模式的基础理论2.1.物流配送模式的介绍根据提供物流服务主体的不同，快速消费品物流运作模式主要有以下几种。2.1.1以自营为主物流模式传统意义上，所谓第一方物流(1PL)是指生产企业自身做仓储、货运；第二方物流(2PL)是指生产企业聘请车队、仓库来做仓储、货运，属于功能性的服务；第三方物流(3PL)则是为整个供应链提供整体管理服务。（1）以制造商自营为主物流模式中国物流第一方物流（the First Party Logistics, 1PL）是指由物资提供者自己承担向物资需求者送货，以实现物资的空间位移的过程。这些组织的主要业务是生产和供应商品，但为了其自身生产和销售的需要而进行物流网络及设备的投资、经营与管理。供应方或者厂商一般都需要投资配备一些仓库、运输车辆等物流基础设施。卖方为了保证生产正常进行而建设的物流设施是生产物流设施，为了产品的销售而在销售网络中配备的物流设施是销售物流设施。总的来说，由制造商或生产企业自己完成的物流活动称为第一方物流。第一方物流也叫自营物流，笔者认为，简单的理解第一方物流，就是生产企业自身做仓储、货运；海尔就是第一方物流的知名企业，企业自身来完成商品的配送运输活动。近几年，经济高速发展对行业分工提出了更高的要求，第一方物流的弊端开始凸显：企业的生产经营活动越来越复杂，“大而全、小而全”的客观现实使得企业不能把全部精力集中到生产经营活动中。与此同时，行业分工开始了巨大的变革。无论服务领域还是生产型企业，逐渐出现了一系列新的现象，一是服务领域的细分；二是企业内部职能的细分与专注。这便使得物流逐渐从生产企业中被剥离出来，企业集中精力于生产和管理，而且避免了投资的风险和存货的风险。随着第三方物流、第四方物流的不断涌现与完善，第一方物流所占市场比例将越来越小。随着市场竞争日趋激烈，企业越来越注重从物流过程中追求“第三利润”，由此企业感到，由制造商自己从事物流确实存在一系列问题。例如以下一些问题随着第三方物流的兴起显得越来越突出：由于产品的市场需求在时间上是不平衡的，企业配置物流设施是根据需求旺季能力确定还是淡季。这往往成为企业头疼的事；无论怎样配置都可能造成物流能力的浪费或紧张。制造企业的核心竞争能力在于它所制造的产品，而从事物流业却非其核心竞争能力的业务，因此，从事物流业务的成本一般比专业物流企业要高。企业自己从事物流很难构造一个有效的物流网络，因此几乎难以达到JIT的要求，特别是供需双方在地理位置上相距较远的情况下，企业无法实现有效的物流。随着第三方物流的兴起，并能提供日趋完善的物流服务，使得第一方物流原有的一些优势淡然失色。无论服务领域还是生产型企业，逐渐出现了一系列新的现象，首先是服务领域的细分；其次是企业内部职能的细分与专注。这便使得物流逐渐从生产企业中被剥离出来，企业集中精力于生产和管理，而且避免了投资的风险和存货的风险。随着第三方物流、第四方物流的不断涌现与完善，第一方物流所占市场比例将越来越小。快速消费品制造商为了有效控制终端网络，培育消费者对品牌的忠诚度，自建物流配送中心、专卖店与连锁店，并以自己为主，组织物流活动，如图所示。制造商中心专卖店、超市消费者图2-2自营为主物流模式这种模式有利于快速消费品制造企业生产和销售的一体化作业，系统化程度较高，可满足企业对外进行市场拓展的需要，但企业为建立物流配送体系的投资规模大。当物流配送规模较小时，物流成本和费用对较高。这种模式特别适合规模较大、物流重要性程度高、物流能力较强的企业。(2)以经销商或连锁超市等企业自营为主的物流模式第二方物流（the Second Party Logistics，2PL）是指由物资需求者自己解决所需物资的物流问题，以实现物资的空间位移。传统上的一些较大规模的商业部门都备有自己的运输工具和储存商品的仓库，以解决从供应站到商场的物流问题。但是，传统的由第二方承担的物流同样存在着以下一些问题：自备运输工具和仓库已经使物资需求者（主要是商业部门）的经营成本过高，在微利的商业经营时代，这种成本的支出是商业企业难以承受的。由于商品的市场需求在时间上的不平衡，商业企业难以合理的配置物流设施的能力，无论怎样配置都可能造成物流能力的浪费或紧张。商业企业的核心竞争能力在于商品的销售能力，而从事物流业却非其核心竞争能力的业务，因此，从事物流业务的成本一般比专业物流企业要高。商业企业自己从事物流很难构造一个有效的物流网络，因此几乎难以达到及时供货的要求。随着第三方物流的兴起，并能提供日趋完善的物流服务，使得第二方物流原有的一些优势也逐渐失去。经销商或连锁超市等快速消费品经销企业通过筹建物流配送系统以自己为主组织快速消费品物流活动，如图所示。二级配送中心连锁门店经销商配送中心连锁门店二级配送中心连锁超市配送中心经销网点连锁门店制 造 商消 费 者图21 自营为主物流模式该模式的特点是快速消费品经销企业有较强的自我控制能力，企业可以得到最大的自主权和自由度，能完全服务于本企业的经营战略，有利于协调总部和连锁分店间或经销点的关系，满足超市对于快速消费品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求，更好地发挥企业统一管理和分散经营的特色，有利于保证和保持良好的服务水平，有利于企业对物流各个环节进行管理与监控，但投资规模较大，风险高，需要企业有强大的资金实力和规模支持。近年来，针对制造商加大对零售终端的开发和服务，一些经销商开始做出积极反应，有的转“分销”以“配送”为主，利用本地优势条件逐步掌控社区店、便民店这些分散型小户终端网点，和制造商争夺这一领域的制动权；有的经销商也尝试将批发与零售容为一体，自办超市或连锁店创建自己的通路终端平台。如广州百龙商贸发展有限公司就是由在全国各地的47家调味品行业的大型经销商以入股的形式构成一个以经销商为主的公司，达到在渠道网络中形成一个紧密的经销商联盟体，以集体的力量抗击那些“超级终端”。目前，大型连锁超市企业多数采用自营为主物流模式。在国际上，有代表性的以大零售商为主导建立物流配送中心的是沃尔玛。目前，沃尔玛公司独立投资建立的配送中心有200多家，专为本公司连锁店按时按需提供商品，确保各店稳定经营。家乐福、麦德龙、西尔斯、大荣、伊藤洋华堂等国际大零售商，都建立有本企业体系的现代化物流配送中心。我国也有一些大型连锁企业建有现代化水平较高的物流配送中心，如华联超市配送中心：上海华联超市的配送中心的建筑面积20000平方米，库存能力90万箱，日吞吐能力19万箱，可同时停靠80辆货运卡车，服务半径250公里，是目前国内连锁企业较先进的配送中心之一。对于大型连锁企业来说，应不断创新物流模式，在以自营物流的基础上，借助第三方物流，建立网络化的配送中心，实现实网与虚网配送相结合，提高物流运作效率，降低运作成本。2.1.2以外包为主的物流模式所谓第三方物流是指商品的供需双方为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流( Contract logistics)。提供第三方物流服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。第三方物流的概念已广泛地被西方流通行业所接受，亚太物流协会副主席澳大利亚墨尔本理工大学教授哈蒙德到我国参观考察时曾在多种演讲场合宣传第三方物流的概念及其应用。第三方物流，英文表达为Third-Party Logistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。由于业务的服务方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为“合同契约物流（contract Logistics）”。第三方物流内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商和非资产基础供应商。对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。广义的第三方物流可定义为两者结合。因此，对物流各环节如仓储、运输等的严格管理，再加之拥有一大批具有专业知识的物流人才，使得他们可以有效地运转整个物流系统。故而，第三方物流形成了又称为物流联盟（Logistics Alliance）。快速消费品经销企业把主要物流配送业务承包给第三方物流企业、其他大型连锁企业或制造商，有效利用社会化专业物流，完成仓储和配送任务，如图3所示。物流外包是快速消费品经销企业发展的必然选择。专业化物流企业作为快速消费品经销企业的主要承包商，其拥有高效协调的物流网络体系、较完善的专业化物流运作程序，可实现专业化物流配送，提高企业的物流水平。可见，该模式的特点是能充分利用社会资源，使快速消费品经销企业集中核心业务，减少固定资产的投资，加速资本周转，规避风险，实现物流配送环节的高效、专业化，节约经营成本，但还存在物流成本不确定性大、提供物流个性化难度大、物流外包信用风险大等障碍。这种模式特别适合中小快速消费品经销企业以及物流能力较低的企业。快速消费品经销企业第三方物流公司大型连锁企业制造商完成物流配送活动图2-3以物流外包的物流模式第三方物流公司是专业化物流公司，它以签订合同的方式在一定时期内为快速消费品经销企业提供快速、更具成本优势的物流服务。许多大型连锁企业由于建有较为完善的物流体系，为提高物流规模和效益，也积极进行社会化运营，向中小型连锁超市企业提供物流配送。一般大型的制造商都建有自己的物流中心，可以对连锁企业进行门店配送，甚至可以做到为最终用户门到门的配送,如海尔电器等家电大型生产企业基本上都直接参与了面向消费者的市场活动。再如宝洁公司在全国范围内建立了较为完善的分销体系，将分销渠道直接介入到连锁企业的物流活动中，并根据商品属性、运输距离、运输能力以及季节等条件安排有关物流活动。快速消费品经销企业采用物流外包，应根据企业实际情况，选择适当的时机，以单位价值高、单品配送量大、配送频率较低、产品标准化程度高的商品为切入点，采取部分外包，渐进式外包，先易后难，逐步全面外包。2.2快速消费品物流模式分析2.2.1外包物流的形态与优劣势分析(1)、外包物流的形态外包物流存在两种形态，一种是企业具有部分自营物流能力，将一项或几项物流服务外包；另一种是企业不建设物流配送系统，集中资源于自己的核心竞争力，将所有物流活动外包给物流公司。(2)、外包物流的优劣势分析外包物流具有五大优势第一、专业优势：第三方物流企业专业从事物流服务，专业化作业能力强、技术水平高；第二、服务质量优势：第三方物流企业具有较高的服务水准和质量保证；第三、信息优势：第三方物流企业具有强大的信息网络、丰富的信息资源、先进的信息硬件和软件系统、稳定的信息渠道等；第四、管理和人才优势：第三方物流企业具备高水平的管理人才和管理技术，能帮助委托方正确分析和解决在物流管理方面存在的问题；第五、规模优势：第三方物流企业可以组织客户群体开展共同运输，可以与其他物流企业合作，实现物流集约化、效率化。当然，与自营物流相比较，外包物流也会给企业带来诸多的不利。主要有：企业不能直接控制物流职能；不能保证供货的准确和及时；不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系；企业将放弃对物流专业技术的开发等。2.2.2自营物流运作模式与优劣势分析1、自营物流优劣势分析综合来看，自营物流具有以下两个方面的优势：第一、反应快速、灵活：与第三方物流相比，自建物流由于整个物流体系属于企业内部的一个组成部分，与企业经营部门关系密切，以服务于本企业的生产经营为主要目标，能够更好地满足企业在物流业务上的时间、空间要求，特别是要求物流配送较频繁的企业，自建物流能更快速、灵活地满足企业要求。第二、企业拥有对物流系统运作过程的有效控制权：首先，在自建物流的情况下，企业可以通过内部行政权力控制商品配送活动，而不必就货物配送的佣金问题进行谈判，提高了配送服务效率。其次，能够控制或者避免竞争对手对该商品配送系统的利用，保障企业在物流配送上的优先地位。同时，自营物流也存在明显的劣势：(1)实施物流自营不利于降低企业的物流运作成本：其一，如果企业内部自营物流,由于物流量的限制,企业难以实现规模效率。与此同时，企业在所投入的资产上很容易导致无法收回的沉没成本。因此，企业在物流运作中，不仅要负担较高的可变成本，还要承担巨大的固定成本。其二，企业在物流经营上往往不是核心能力，这样与外部的专业化的第三方物流企业相比，无论在管理上、信息网络的投入上、运作经验上、专门知识和学习能力上都只能甘拜下风，这也不可避免地要导致内部的生产成本高于外包。(2)物流自营不利于控制和降低交易费用：物流自营会导致内部代理效率低下，其原因在于：采用内部的垄断经营，一方面，对内部顾客来说缺少对比性绩效标，服务价格又带有某种程度的垄断性，因此，物流自营很容易掩盖内部运作的低效性。另一方面，由于业务量主要依赖企业内部，物流部门很容易产生惰性，久而久之，物流质量、物流水平和物流效率都会受到不利影响。特别是内部运作又将使企业组织规模扩大，为了强化管理职能，势必会增设管理机构，由此不仅会产生较高的管理费用尤其是随着管理层级的增加，极易滋生官僚主义作风。以上两种运作模式各有特色，快速消费品经销企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流的能力等角度，决定其物流模式。选择的物流运行模式，必须满足快速消费品行业对物流模式的要求；必须遵循简单、实用、强调统一、适度考虑个性的原则；必须适应快速消费品的特性以及快速消费品经销企业的性质、规模、管理水平、现有资源等条件。同时，不同时期和不同发展阶段也可采用不同的物流模式。第三章我国快速消费品行业配送存在的问题及对策3.1我国快速消费品市场的现状随着我国经济的快速发展和人民生活水平的不断提高，快速消费品销售规模逐年增加，呈现出良好增长态势，并具有广阔的市场需求前景。实践证明，快速消费品成功经营的关键因素是市场能力，而物流和品牌又是形成市场能力的重要要素，因此，高效的物流系统是支撑快速消费品经营成功的关键因素之一，是快速消费品经销企业创造竞争优势、提高利润水平的重要手段，也是快速消费品经销企业生存和发展的保证。近年来，随着快速消费品销售门店拓展迅速。不断增加的门店，对物流的需求越来越大，对物流的依赖度越来越高。为了满足经营规模和市场竞争的需要，降低运作成本，提高对店铺、消费者的反应速度，在政府的支持下，快速消费品经销企业加大了物流基础设施的建设力度，不断改善仓储条件，提高运输能力积极采用先进的物流技术和设施，为提高物流动作效率和效益创造重要的物质条件。如联华快客物流中心，拥有先进的输送机、拣选设备等物流技术和设备，并配以快速的补货系统，每天能及时把快速消费品送到450家门店，差错率在0.01以下。从而，满足了快速消费品快进快出的需要，提高了供货能力。同时，快速消费品物流出现了自营物流、外包物流、协作物流等多种模式，强有力地支持了快速消费品零售业规模的扩张。虽然我国快速消费品物流发展很快，初步建立起了较为完善的快速消费品物流体系，但随着我国零售业的全面开放，国际化跨国公司不断抢滩快速消费品市场，与外国成熟的沃尔玛、家乐福相比，我国快速消费品物流还有很多不规范的地方，经营过程中存在着诸多问题，主要表现在：有实力快速消费品专业化物流公司不多，很难提供专业化服务；快速消费品供应链信息化程度低，致使物流公司、厂家、经销商和各卖场等供应链成员之间缺乏互信和协同，供应链同层次间难以实现调拔转动、互通有无，往往是和各自持有自己高额库存；专用物流设施备少，造成货损货差严重，运输仓储等物流服务质量不高；盲目自建配送中心，选址不科学，功能不全；配送规模小，统一配送率不高；快速消费品物流标准化程度低，运行效率低；物流管理水平不高，常出现缺货现象等等。因此，对快速消费品物流模式进行探讨，实施快速消费品物流集约化经营，提高快速消费品物流效率和效果，推动我国现代物流发展，具有重要作用和战略价值。3.2我国快速消费品行业配送上的问题及其表现3.2.1配送总体规模较小，集中度低受规模和实力的限制，我国多数经营快速消费品企业难以采用现代化的管理手段和技术，而连锁企业是一种先进的现代化经营方式，必须引入先进的管理方式、管理手段和管理技术，尤其是配送中心，其现代化水平将会影响到配送中心的配送效率。国外配送中心普遍实行自动化控制、电动叉车、高速分检装置、电脑控制中心，企业信息网和特殊运货车辆等都需要大笔的投资。我国的企业由于自身实力有限，国内的融资渠道又不畅通，所以往往在这些现代化的设施和技术面前只能是心有余而力不足。当然，企业的规模和实力一方面体现在是否有充足的资金建设现代化的配送中心；另一方面也体现在能否使配送中心的设施充分发挥作用，也就是说高效率地运作。由于企业缺乏必要的规模，配送资源闲置和重复配置造成的资源浪费现象突出，很多连锁企业即使有自己的物流工具，利用率也极为低下。3.2.2缺少与企业发展相适应