可口可乐供应链管理样本.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除。可口可乐供应链管理引言经过百年风雨, 可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩, 雄踞碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司, 为什么在饮料经营方面, 如此引人注目?除了饮料的秘密配方外, 可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢?从可口可乐的成长历程, 考察其供应链管理策略, 便可了解其发展奥秘。案例正文一、 可口可乐的供应链管理策略1、 特许合同方式的供应链管理策略直到20世纪80年代初, 可口可乐依然采取特许合同方式管理着供应链, 这条供应链由浓缩液制造商、 装瓶商、 经销商、 零售商和消费者所组成, 形成一个由可口可乐控制浓缩液制造, 其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。在这一管理策略下, 公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合, 造就了可口可乐的知名品牌。在公司的起步和成长阶段, 一般商家的做法是经过自身销售渠道和营销网络, 打开产品销路, 扩大市场份额, 但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入, 若资金投入不足, 则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑, 没有采用这种其它企业惯用的经营套数, 而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商, 经过特许合同的方式, 以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式, 将销售的权限授予装瓶商, 借助装瓶商的企业家才能, 建立销售渠道和营销网络, 把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式是可口可乐的一种战略经营选择, 有了这种抉择, 可口可乐能够把有限的资金用在刀刃上, 成为出众的广告商, 将可口可乐推向市场。事实上, 即使到了今天, 可口可乐的广告依然相当出众。2、 控股方式的供应链管理策略可口可乐为了应对以百事可乐为代表的竞争对手带来的压力, 采取了向瓶装商施加压力, 要求其加快现代化生产过程的投入, 以强化可口可乐的市场竞争地位的策略。一方面, 可口可乐研发新产品代替原有的浓缩液, 节约生产成本; 另一方面, 可口可乐经过特许权回购, 购买控股的方式和提供中介及融资的策略, 对装瓶商的经营活动施加影响, 使装瓶商接受可口可乐的管理理念, 支持可乐的供应链管理战略。在可乐公司收购了部分装瓶商以后, 出现了一些非常棘手的问题, 主要是: 扩大了可乐公司的资产规模, 影响股东收益。3、 持股方式的供应链管理策略供应链中的不同环节, 其赢利能力是有差别的, 大量资金投入获利能力不强的环节, 将导致股东收益的下降。为了获得最大利润, 可口可乐实施持股方式的供应链管理策略。首先, 可口可乐成立了装瓶商控股股份公司, 由该公司控制各装瓶商的经营活动, 经过装瓶商控股公司, 可口可乐能够实现对整个供应链的战略调控, 然后根据资本市场发展情况, 审时度势, 抓住有利时机, 让装瓶商公司上市交易, 利用资本市场, 将51%的控股权转手出货, 保留49%的相对控股权。最后与国外大型骨干装瓶商密切合作, 由可口可乐控制广告宣传和浓缩液制造, 由装瓶商为其所在的地区或国家提供可乐饮料。经过这个策略可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况, 降低了资产密集度; 实现了对装瓶商的控制; 上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。二、 可口可乐的销售策略可口可乐在中国有三大合作伙伴: 嘉里集团, 太古集团和中粮集团, 拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂, 以及今年刚刚签下的湛江、 兰州和重庆三个装瓶厂, 可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看, 其在中国的布局, 算是基本完成了。合作伙伴不同, 运作模式却基本相同。一年一度的可口可乐系统年会上, 大家都会坐在一起。不但仅是年会上, 平时几家的关系就很紧密。因为对于不同的区域, 不同的饮料产品, 销售量也不同。而生产达不到经济规模, 成本就会增加, 因此三家之间常常互为代加工一些产品。当然, 分工也很明确, 除了经营各自工厂的生产, 三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。可口可乐在每个区域会有相应的销售中心, 装瓶厂就选择建在中心城市。分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售, 严格禁止跨区销售。这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。在这个条件下, 销售和物流分成了”销售中心”及”销售中心外”两种运作模式, 占到总销量40%以上的销售中心城市, 由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流来做, 但在这些城市, 公司还是保留了少数的自备车辆, 为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、 家乐福这样的大卖场、 或特别高档的酒店的配送, 都由销售中心的装瓶厂直接送运, 对库存等方面也亲自管理, 这种针对大客户终端的直销方式, 大大提高了可口可乐的市场反应能力。而属于销售中心外围的周边地区, 则由分公司负责。这种营销和物流配送紧密联合在一起, 被可口可乐称作”101模式”。与其它公司一样, 可口可乐的销售环节曾经也是经过一级批发商到二级批发商, 再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通, 但毕竟力度不够, 很多情况下是将货发给一级批发商, 就不再过问。在这种传统营销模式下, 基本上是批发商自己寻找下线客户, 拉来订单后向厂家要货, 可口可乐只负责生产, 却不清楚货物究竟被卖到哪个区域, 市场分布情况如何。客户管理非常松散, 可口可乐难以准确把握市场。随着业务代表对市场的不断深入, 可口可乐调整了营销策略, 推出了101销售模式, 将一部分批发商定义为101客户, 省略二级批发商环节, 直接面对零售终端。所谓”101”, 即”1”一体结盟”( 将批发商看作可口可乐的一部分) , ”0”零售目标, ”1”一瓶在手, 欢乐无穷”。这些101客户, 主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后, 批发商们不再需要到处寻找客户, 而能够”坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单, 交给101客户, 再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司, 所谓分公司, 也能够叫做营业所或办事处, 一般由一个财务人员、 一两个负责经理, 和一大批业务人员组成。每个分公司掌握几十家101客户, 将她们按线路或区域划分, 每家又面对几十个零售终端。如果在某个区零售终端比较多, 101客户也相对增加。在终端密集的地方, 一个镇、 一个县就会分布一个101客户。即使像农村小店这样的终端, 也都由101客户直接负责配送, 中间再无批发商。这样下来, 整个可口可乐系统就拥有了几万家101客户。针对每家101客户, 可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。她们每天去拜访自己负责区域内的零售店, 以掌握对方的需求。在大一点的101客户手下, 业务代表甚至还分为不同工种, 有跑餐饮的, 有跑街边小连锁店和冷饮店的, 还跑网吧等场所的。每种客户需求都不相同, 时间长了业务代表们谈判起来就很熟练, 业务越做越容易。这样一来, 每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户, 业务代表们在拿到订单的同时, 给还能够随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策, 为下一步的销售做铺垫。借助几万个101客户和几十万个每天奔波在第一线的业务代表, 可口可乐将触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户, 又将批发商和零售商形成联盟, 整个销售网络越来越紧密。三、 可口可乐的物流网络由于饮料行业的特殊性, 产品淡旺季销售量差异巨大, 自营物流将造成淡季时大量的管理成本以及设备闲置成本等, 再考虑到可口可乐的新的销售模式, 即101模式中销售与物流的紧密配合, 可口可乐决定将物流外包。经过一系列的谈判, 可口可乐与招商物流达成协议, 由招商物流全面负责可口可乐自昆山发往全国的瓶坯分发业务及”泛中国区”饮料成品的全国物流业务。同时, 还加强了信息系统建设。在物流发展迅速的今天, 物品在流通中的各个环节信息化比任何时候都要更加重要, 这包括每种物资到达及离开每个地点的时间和数量、 在途时间和数量、 生产量和需求量等各种信息。这些信息对整个生产过程的控制和管理将起到至关重要的作用。可口可乐采取分散外包的策略, 在各区选择当地最大的运输商进行招投标。由于运输商对自己当地的市场都很熟悉, 能够利用她们已经成熟的配送网络进行配送, 将当地市内配送、 库存管理、 运输等外包给她们。让她们按照可口可乐的流程对卫生、 环境等指标实施, 甚至让她们使用可口可乐的信息系统, 将信息透明化, 有中央来控制各区域的订单管理、 库存管理及运营管理等。可口可乐的新营销策略与物流紧紧的结合在一起, 让整个系统的物流运作加快了速度。可口可乐产品出厂之后, 由厂方用上百吨的大货车直接运往设在分公司的仓库, 每个分公司再根据订单, 借助当地第三方物流将货物运往每个101客户自己的小仓库。因为每个101客户所管辖的范围都比较小, 配送方法又是多样化的, 货车、 三轮车、 自行车, 任何方式都能够采用, 配送变得非常简单。如果哪家饭馆在客人用餐时发现没货了, 只要马上给101客户打个电话, 5分钟后货就能送到。即使在一个比较大的销售区域, 货物要求量特别巨大的时候, 配送时间也不会超过6个小时。库存也不再是问题。如果按照过去的模式, 产品生产出来后直接送到批发商, 再由批发商进行销售, 可口可乐的物流成本虽然很低, 公司却无法完全控制市场, 生产和物流都不能跟随市场而及时反应。在启用101模式之后, 业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量, 对于101客户每天天卖掉多少货物、 库存多少都一清二楚。每个分公司的系统都与总部联网, 101客户每销售一瓶产品, 总公司在第一时间都可看到, 及时经过第三方为其补充库存。除了销售汇集系统, 可口可乐还建有销售预测系统, 随时按照库存和销售情况, 分析、 制订需求与营运计划。总部预测中心统一协调各分公司库存。对于不同的101客户, 系统会按照其平均每天销量的56倍, 做出6天安全库存。这样一来, 存货覆盖天数和周转率都被提高, 装瓶厂根据订单及预测数据来生产, 可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。四、 可口可乐的客户关系管理所谓客户关系管理, 就是指经过对客户行为长期地、 有意识地施加某种影响, 以强化公司与客户之间的合作关系。客户关系管理旨在经过培养公司的客户( 包括内部客户和外部客户) 对该公司的产品或服务更积极的偏爱或偏好, 留住她们并以此作为提升公司营销业绩的一种策略与手段。可口可乐的客户关系管理策略也是其雄踞碳酸之首的一个重要因素: 1、 售点生动化, 使用户购买方便、 舒适可口可乐是全球软饮料的第一品牌, 其产品遍布全球二百多个国家, 已超过联合国会员国成员数量, 它占据了全球软饮料市场的50%, 其市值总额在500强中名列第三。可口可乐能经百年而不衰; 能在全球各地落地生根并发展壮大, 可口可乐在中国分布有100多万个销售地点, 其中一个重要的原因是可口可乐对其”3A”( 买得到/Availability; 买得起/Affordability; 乐得买/Acceptability) 策略的理解和执行。甚至能够说, 整个可口可乐系统都是在围绕着”3A”策略而努力着。把产品销售到消费者手里, 销售到消费者心里, 话虽简单, 但做起来却是一个难上加难的系统工程。如何才能将产品销售到消费者手里, 销售消费者心里? ”买得到”简单的三个字, 但要做到并不是什么一件简单的事性。同时”买得到”也是把产品销售到消费者手里的重要前提。因为, 产品只有占据终端市场, 在销售点上与顾客见面, 才有被消费者购买可能。我们知道, 饮料是属于冲动性和随机性购买的产品, 在购买饮料时, 消费者一般会习惯性的选择自己常喝的品牌, 但如果这个品牌没有, 她便会选择货架上有的品牌, 很少有消费者会为了喝一瓶饮料而跑出二里地去购买。在这里就告诉我们, 要把握每一次把产品销售到消费者手里的机会, 就需要把产品的铺货面扩大。为了更好的让消费者”买得到”, 为了更好的把产品销到消费者手中, 我们来看看可口可乐是怎么做的:( 1) 、 在终端渠道开发方面在北京, 可口可乐销售点有尽达十万个之多。无论是超级商场、 百货商店、 临街小店, 还是酒吧、 酒店, 网吧、 加油站便利店, 可口可乐能够说是无处不在。可口可乐能做到无处不在的一个重要原因是不断开发新渠道的结果。除传统渠道外, 可口可乐结合渠道特性与品类之间的关系把健怡( 无糖) 可入卖进了糖尿病食品超市, 可口可乐根据渠道的特点把RB包装卖进了美容美发店( 现在不少中高档美容美发店对消费者免费提供饮品) , 把全品类推进了网吧! 可此可见, 对于新渠道的开发主要是在于发现、 发掘、 与提升。其实, 可口可乐能不断开发新渠道其主要动力来源于, 对销售人员业务考核中的”新开活跃客户”指标, 此项指标在总考核指标的30%。这使可口可乐销售人员要无时无刻地留意自己所管辖的片区是否有新开商店或是合适销售可乐的全新渠道( 2) 、 在终端渠道管理方面如果你认为, ”只要把产品全面铺到各个售点就能够高枕无忧了”那就大错特错, 去市场上随便走走, 便能够看到不少企业的产品布满灰尘的遗忘在角落而无人问津。把产品铺到售点并不是目的, 把产品销售到消费者的手里心里才是终极目标。因此, 对销售终端的管理工作同样重要。可口可乐为了管理好销售终端为每一位销售人员配备了销售工具包, 经过销售工先出、 价格标签的使用终端宣传海报如何张贴、 冷柜如何使用等等。这为销售人员的终端渠道管理工作取到一个很好的指导作用。可口可乐不但为每位销售人员配备了销售工具包, 同时对销售人员的售点生动化的执行工作也有严格评测, 并组织了专门的部门进行追踪管理, 售点生动化工作直接与销售人员的工资考评挂钩, 这就很好的保证了销售人员的执行力。2、 推出不同口味的可乐, 满足个性化需求大量调查告诉可口可乐公司: 中国有一大群追逐时尚、 创新的消费者, 可乐也会像手机一样走向多样化, 因此可口可乐更多注重于满足所有消费者需求, 这就要求可口可乐的产品不断地创新, 不断推出不同的, 满足众多消费者需求的口味,这就是可口可乐3A策略之”乐得买/Acceptability”。可口可乐的多品种口味: 可口可乐( 原味) 、 柠檬味、 香草味可乐、 樱桃味可乐、 健怡可乐、 柠檬味健怡可乐、 香草味健怡可乐、 樱桃味健怡可乐、 Zero可乐.多种口味是可口可乐能在中国碳酸饮料市场, 前5名中有4名是可口可乐公司品牌的重要原因。3、 树立品牌形象, 提高客户对产品的忠诚度产品品牌(Brand)是一种识别标志、 一种精神象征、 一种价值理念,是品质优异的核心体现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程, 自身有了创新的力量, 才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、 多角度、 多领域地参与竞争。可口可乐公司对每一个工厂都有很严格的规定, 如果质检中心检查出消费者买到的产品低于某一个标准, 该工厂的广告费用立即终止, 一直到这个指标得到彻底改进。能够看到可口可乐的价值是建立在品质的基础上的, 两个因素是直接挂钩的, 只有两者密切结合起来才能够保证顾客”乐得买”。达不到要求的品质而进行广告宣传, 进行产品推广是会危害品牌的。由此可见, 可口可乐树立良好的品牌形象, 能够提高客户对产品的忠诚度, 进而更好德维系客户关系。结束语经过以上案例分析, 我们能够看到可口可乐的在设计自己的供应链时, 有非常多的制度化的创新, 同时也给与了市场一线部门充分的自主性, 这样的设计看起来很好, 但实际操作过程中却出现了这样那样的实际问题。本文最末, 将其中表现得比较突出的几个问题进行一下简单的具体分析: 1. 销售商利润率低, 生存环境恶化, 人才不断流失。总的看来, 当前可口可乐公司在销售上, 面临的最大问题并不是来自外部, 而在于其内部处于行业的末端的各个销售商的环境恶化, 并未像公司规划和展示中的那样好。一方面, 由于当前软饮料行业的激烈竞争使整个市场中各个厂商之间的软饮料竞争达到非常激烈的程度, 大家不光在产品上做文章, 销售、 服务、 物流等等各个环节都是相互竞争的赛场, 大量的投入导致软饮料毛利的下降; 另一方面, 由于可口可乐总公司严格把控了产品的定价权, 将出厂价和零售价严格控制, 进一步压缩了各个销售商的利润空间。在这样的客观现实下, 可口可乐每年都有大量的营销人才从公司流失, 进入糖酒、 食品等行业相似度高且利润率更高的行业中去了。2. 公司销售体系内的恶性竞争。前文中有较大篇幅提及可口可乐的销售策略, 其中最主要的一条就是可口可乐各瓶装商承担本区域的销售, 且”101”模式中的零售终端也有明确的销售区域划分, 各个销售商只能按照自己的区划和范围来进行销售活动, 原则上不能够跨区域销售。由于最近几年市场开发进入后期, 产品开发已经稳定的大环境之下, 各个销售商为了争取更多的利润, 就只能从拓展新的销售区域入手。因而在公司内部, 出现了各种各样抢夺市场的新手段, 跨区域销售, 虚假销售等等恶性竞争手段也层出不穷。恶性竞争的出现不但打乱了公司整体销售的体系, 更影响了公司的整体形象, 给公司带来了极大负面影响。3. 产品研发定位出现失衡。在中国乃至世界软饮料行业中, 可口可乐公司都是行业中的领头羊和标杆, 其公司和产品的发展往往能够带动整个行业的发展。可是从最近一段时间可口可乐关于新产品研发的方向上看, 有方向性失衡的趋势, 具体来说就是产品定位上在不断弱化青少年群体的针对性, 这样的定位极有可能导致将来的市场受挫。软饮料行业, 其产品定位的主要消费群体中青少年是最主要的受众之一, 其中尤以碳酸饮料为重。可是从可口可乐的营销策略和产品宣传上看, 可口可乐在进行产品宣传的过程中逐渐在淡化对青少年群体的主要针对性。或许这样的定位是由公司在战略上的长远规划所决定的, 可是弱化对青少年群体的针对性, 不但仅会导致是当前一部分消费者的流失, 更有可能在以后丧失更多的忠诚消费者。