供应链环境下的业务流程重组模型研究-1.docx

供应链环境下的业务流程重组模型研究摘 要：站在供应链管理的角度，在对业务流程重组理论认识的基础上，从供应链系统的构成要素及其相互关系分析出发，提出供应链环境下业务流程重组的模型，并对相关的功能和实现进行了分析。关键词：业务流程重组；供应链重整；模型；信息系统1 引言当前，信息技术和供应链管理的 发展 为我国 企业 提高自身的核心竞争力带来了发展机遇，但同时也带来了问题：即企业中原始的、传统的管理模式和组织业务流程成为提升企业核心竞争力的主要障碍。消除这一障碍的有效途径之一是企业进行以供应链为依托的核心业务流程再造。供应链管理是一种系统化、集成化、敏捷化的管理模式，是 现代 管理思想、现代化注视管理的管理方法和手段的结合体。供应链管理强调核心业务流程、供应链上各节点的管理和供应链的结构。其中，核心业务流程是决定供应链整体能否对外部环境变化作出快速反应的根结所在。但是，在大多数情况下，供应链上下游企业流程之间存在大量的不连续、延误和浪费、信息不匹配，形成信息孤岛、知识共享难等问题。特别是随着企业信息化的不断发展，原来存在企业之间的信息孤岛有被扩大化的趋势。这些因素严重影响了供应链系统绩效的提高。2 业务流程重组理论业务流程重组的概念和思想业务流程重组由美国麻省理工学院企业管理大师Michael Hammer教授于20世纪90年代率先提出： “从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。”业务流程重组思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。流程重组的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。BPR思想的问世，很快受到学术界和企业界的密切关注，至今是管理界的热点问题之一。BPR以业务流程为中心，以基本职能为线索，合理应用信息技术，从根本上重新思考、分析、重构业务流程。它打破了传统的组织分工理论和旧的组成结构，提倡面向顾客、快速反应、组织变通和员工授权，以期在产品的成本、质量、顾客满意度、新技术等关键方面处于优势地位。BPR吸收了价值工程的思想，通过重组减少或消除不具有增值的活动，并按照一定的流程组成流程团队。信息技术在BPR中扮演着重要角色，通过Intranet/Internet实现企业的内外部资源共享，根据彼此认可的协议，主动协作地实现经营目标。实施业务流程重组的方法实施业务流程重组一般要经历以下三个阶段：第一阶段，确定需要重组的业务流程。企业的业务流程直接影响企业的竞争力，通过与竞争对手在成本、质量、交货期、服务、技术含量等方面的比较，寻找影响竞争力的因素，从因素出发追溯决定该因素的业务流程，对比竞争对手相关业务流程的效率、工作方法、人员配比等以发现不合理的业务流程。第二阶段，职能解析。企业的经营活动由一些基本职能所构成，为实现基本职能，企业需要进行一系列活动。为了对这一系列活动进行有效的协调和控制就产生了组织结构和管理职能。职能解析的目的就是确定重组后的组织结构所应具备的基本职能，并将企业的管理职能分解为具体的业务活动和决策活动。收集企业的业务资料进行解析，以得到原有企业有效的基本职能，增加所需的新的基本职能，对两者加以合并，得到重组后企业组织结构应具备的基本职能，对重组后的企业基本职能进行分析，取消重复的或不必要的活动，简化复杂、耗时的活动，合并相关的活动。在管理过程重构完毕后，还要采取类似方法，进一步分析修正。第三阶段，管理过程重组。企业的管理过程可看作是流程 网络 结构形式，进行组织结构重组，要通过对流程网络结构的分析与调整来达到进行管理过程重构的目的。将管理过程划分成若干子过程分别绘制流程网络，再将管理子过程进行汇总叠加，得到原有管理过程的流程网络结构，确定重组的优化目标，采用ESCRI方法，优化流程网络结构图中的子过程，并进行重构。在此基础上绘制新的流程网络结构图，再重复以上步骤直到得到满意的流程网络结构图为止。3 供应链环境下的企业业务流程重组供应链系统供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成。Douglas 等人在前人研究和对90多家实施供应链管理的企业进行的调查的基础上，提出了供应链系统的模型如图1。该模型突出强调了供应链上各节点企业之间相互关联的本质以及成功设计和管理供应链系统的一些关键问题。由三个相互关联的部分组成：供应链网络结构；供应链业务流程；供应链管理要素。(1)供应链 网络 结构：是指确定供应链上的关键成员 企业 及其相互之间的关系。确定供应链上的关键成员企业，一般是从战略上进行分析，将链上的企业分成基本的企业成员和辅助流程及其特性。关键成员企业之间的关系是指明确各企业在网络结构中的纵向和横向结构中的位置。横向结构是指供应链的价值链体系结构，而纵向结构是指单个企业和其供应商、客户的关系。弄清供应链的起始位置，就是对供应链的价值链体系进行建模，确定供应链的起始位置，描述企业在供应链中的作用和角色，分析供应链价值体系中存在的问题及其根源。而企业在纵向结构中的位置，就是确定单个企业的供应链流程的需求、顾客价值的实现情况，分析企业内流程中存在的问题和根源。(2)供应链业务流程：确定在供应链系统中哪些核心流程应该连接并集成起来。全球供应链 论坛 将供应链中的流程 总结 为：客户关系管理流程；客户服务流程；需求流程；生产流程；采购流程；产品研发流程；反馈流流程。分析供应链业务流程需要企业从自己的核心能力出发，定义自己的核心流程，而将非核心流程转让。(3)供应链管理要素：供应链管理和集成的效果取决于供应链上企业边界处流程接口的管理和集成的程度。流程接口的集成和管理，包含以下两个方面的因素：物理连接和技术因素。面向供应链管理的业务流程重组基于供应链系统模型中关于供应链企业流程接口的重要性以及要考虑的管理要素，供应链环境下的业务流程重组可以分两步完成：第一步，供应链重整：按照供应链系统中流程接口的要求，对供应链系统内企业的流程接口进行重构和建模，达成一致协议；第二步，在前者的基础上，在企业范围内实行业务流程重组。(1)供应链系统重整。供应链系统重整是站在企业的角度提出来的。首先，核心企业应根据企业所处的供应链系统运营中存在的问题，如客户的期望和需求变化，制定战略。从战略需要的角度评估合作伙伴：制定合作伙伴的评价标准，评估并再选择合作伙伴。然后按照前述供应链系统模型对供应链进行建模。(2)企业级业务流程重组。企业级业务流程重组和供应链系统重组是不能截然分开的。从供应链系统重整的过程中可以看出，实施供应链的企业需要就本企业的问题对组织间流程接口设计提出自己的期望，这种期望的描述实际上是对本企业的流程进行梳理得过程。企业级业务流程重组的目的就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力，减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。企业的业务流程重组也要着眼于企业的战略，解决企业遇到的问题。业务流程重组的目标也要与企业的战略目标相匹配。确定目标阶段的任务就是把目标具体分解成可操作的各项评价指标，并把企业内的资源分配到各项指标，列出其限制条件，定义流程边界要求将业务流程分解成一系列的活动，对每个活动的输入/输出、活动的“客户”、与交互的企业活动；确定关键业务流程，关键在于分析顾客的期望和需求及流程中存在的问题，以顾客价值为导向；数据收集阶段的主要问题是验明数据源，定义需要数据的类型和收集数据的方法。这里需要强调的是，数据的收集是一个跨阶段的活动，需要不断地完善。对企业流程进行建模、分析和设计也是一个循环的过程。在这个过程中，通过改变企业流程的物理结构、信息流和知识流来对企业进行业务流程重组。这阶段的输出是企业流程的重组模型。评价、模拟业务流程重组有利于发现问题并及时地得到解决，以便不断地对流程进行优化。最后是将确定的流程重组方案付诸实施。4 结论供应链管理和业务流程重组都是顺应时代的先进管理思想。随着 经济 全球化和信息技术的广泛应用，基于供应链环境的业务流程重组是必然趋势。21世纪， 中国 企业面临更加激烈的竞争环境，结合中国国情，深化企业信息化改革，有必要对企业进行供应链重整和业务流程重组。参考文献 1马士华, 林勇.供应链管理M. 北京：机械 工业 出版社,2000.2Douglas M Lambert,Martha Cin supply chain managementJ.Industrial Marketing Management,2000,(29):65-83.3Pires,Aravechia. Aeasuring Supply Chain Performance, Proceedings of the Twelfth Annual Aonference of the Production and Operations Management Socienty,march30-April 2,2001.4王小黎. 企业供应链管理与业务流程再造的整合与超越J. 中国管理信息化，2004,(12).