建设单位综合项目工程综合项目经理.doc

　　建设单位工程项目经理：

　　1、为公司派驻工程项目施工现场负责人，从属工程部管理，负责工程现场建设方寻常管理及工程施工现场工作协调，必要严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好形象；

　　2、依照公司批准施工总进度筹划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目现场施工进度，保证工程项目按筹划进度完毕；

　　3、依照合同商定、设计图纸及规范规程规定，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；

　　4、依照公司批准工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场经济签证、技术核定单、认价单审查确认，保证工程项目成本控制目的实现；

　　5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，保证合同履约完毕，协调解决合同实行执行过程中纠纷、索赔等事宜；

　　6、负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间信息交流、信息传递和信息解决管理事宜；

　　7、负责协调解决工程项目施工中设计、施工问题以及现场涉外关系；

　　8、负责组织各专业工程师现场配合和协调工作，完毕现场施工日记精确记录；

　　9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作；

　　10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其她文献资料；

　　11、工作中要有工作责任心，有筹划性，不断提高自己专业水平和管理素质，
建设单位工程项目经理工作职责
。

　　普通一天工作流程：

　　贯彻、完毕当天工作筹划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握理解现场各项工作施工完毕状况和需要解决问题——监督解决协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日记。

　　普通一周（一月）工作流程：

　　总结本周（本月）工程施工状况，编制本周（本月）工程完毕状况记录报表（项目月报），编制下周（下月）工程筹划安排——准备协调解决有关设计、施工问题——安排下周（下月）其她专业工程师工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。

　　第二某些 对总包、分包及监理单位管理规定

　　一、对总包单位管理

　　（1）总包单位应经常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上重要参照第三某些。对于工程其她分包单位管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包工程，建设单位给总包单位一定管理费（详细费用依照分包工程项目在施工合同中商定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。

　　（2）分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。

　　（3）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定管理费用，详细价格在总包合同中双方商定。

　　2、由总包单位分包工程管理办法：

　　（1）总包单位分包工程必要由建设单位、监理单位审查批准。

　　（2）总包单位分包工程由总包单位负责组织三家以上分包单位进行招标（选取分包单位须经建设单位承认），建设单位、监理单位参加，通过开标价格及各家综合势力最后拟定分包单位。

　　（3）分包单位拟定后，建设单位对总包单位分包工程确认单价，列入总包单位工程结算中，不参加取费。

　　（4）分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。

　　（5）总包单位对分包工程进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任。

　　（6）建设单位、监理单位随时监督分包工程履行合同状况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照合同商定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位应付款中扣除。

　　二、对监理单位管理

　　工程施工过程中应以监理单位管理为主，建设单位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权），监理单位应熟悉图纸及现场状况，并为工程质量、进度、投资控制负责。若监理单位在施工过程中为建设单位提供合理化建议被采纳，并为建设单位节约了资金，建设单位将予以监理单位一定奖励，奖励额为节约工程资金20%，奖金在下一次监理费拨付中一并兑现。建设单位应严格按照监理规范及监理合同规定监督监理单位，详细考核及管理办法见《驻工地监理工作考核细则》，建设单位每月组织施工单位对监理单位当月体现进行评比、考核。

　　第三某些 工作流程规定

　　一、现场施工工程例会：

　　1、现场施工工程例会普通由监理工程师主持；

　　2、现场施工工程例会普通每两周举办一次，特殊状况举办专项协调会议；

　　3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、材料员及其他有关分包单位；

　　4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位关于本阶段工程项目施工进度、施工质量等完毕状况、下一步工作安排筹划及施工存在问题报告；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中局限性和总包单位存在问题，提出下一步工程项目工作要点和规定；建设单位提出意见和规定，并对各单位提出问题做答复。；

　　5、现场施工工程例会在完毕后24小时内，监理工程师必要编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字承认；

　　6、总包单位依照月度现场施工协调例会规定，完毕工程月报表编制、完毕下月工程项目进度筹划编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。

　　二、现场专项技术会议：

　　1、现场专项技术会议普通由监理工程师主持；

　　2、现场专项技术会议依照工程项目实际状况不定期举办；

　　3、现场专项技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、有关承包商；

　　4、现场专项技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题解决办法、施工办法解决意见；监理工程师依照合同商定、国家规程规范规定提出解决办法办法；建设单位工程项目经理决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达到一致意见；

　　5、普通现场专项技术会议在完毕后24小时内，监理工程师必要编写会议纪要，会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理报分管经理审定；

　　6、重要专项技术会议会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必要报工程项目部、公司领导批准。

　　三、现场经济签证：

　　1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起工程量增长、减少或变更等合同商定之外工作内容均应办理现场经济签证；

　　2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提浮现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师承认，（3）建设单位工程项目经理确认签名，（4）由建设单位分管领导对现场签证再次确认；

　　3、办理经济签证有关单位负责人签字顺序： 总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、分管经理。

　　4、现场签证单填写规定：所有工程量必要经现场测量后填写，到场人员必要当场在现场签证单上签字或当场在记录原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必要在一种星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不容许签计时工，如有特殊暂时用工状况，必要列明用工人数及用工时间。

　　5、签证效力：总包单位应予提报签证文献，但未经建设单位签证，均属无效。已实行未经签证所产生经济责任由总包单位承担。总包单位对建设单位指令确有异议，在建设单位坚持规定执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生费用和给总包单位导致损失由建设单位承担，延误工期相应顺延。因拒不执行指令而导致损失则由总包单位承担。总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际，监理、建设单位有权拒签。

　　6、合同商定之外工作内容：必要附有设计修改或变更图纸、技术规定、施工办法、施工筹划等书面资料，有关资料必要符合国家规程规范规定及合同商定；

　　四、现场技术核定单：

　　1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术规定变更均应办理现场技术核定单；

　　2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提浮现场技术核定单内容，并事前经设计批准，经监理工程师、建设单位工程项目经理共同现场核定确认；

　　3、现场技术核定单必要严格遵循国家规程规范、行业原则和经建设单位批准设计图纸、技术规定，必要严格遵循国家建设工程有关规定和规定；

　　4、办理现场技术核定单时效性：现场技术核定单必要在事发前现场核定；

　　5、现场技术核定单：必要报工程项目部、工程分管经理核定；为提高工作效率，需建设单位工程项目经理决定应在一天内回答，需报至公司讨论，在两天内回答。

　　五、材料价格回执单：

　　1、办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定容许调差材料设备、其他特殊材料设备；

　　2、办理材料价格回执单原则：依照批准现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单材料（设备）规格、型号、型号、品牌、材质规定按照市场平均价格水平进行认价工作，交材料分管经理、项目经理签字确认；

　　3、办理材料价格回执单原则：现场认价单必要在总包单位采购实行前签字确认；

　　4、办理现场认价单规定：材料价格必要通过建设单位材料员、工程项目经理、分管材料经理共同签字确认，若单一承认、事后补办及未经批准均不能作为结算根据；

　　5、如遇重大现场认价，必要事先经由公司领导确认方可实行。

　　六、设计变更：

　　1、设计变更原则：

　　（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理地方；

　　（2）、因建设单位规定更改或调节设计；

　　2、因设计有错误或有严重不合理地方设计变更：

　　（1）、总包单位应以书面告知监理工程师、建设单位工程项目经理、工程分管经理；

　　（2）、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更审核意见；

　　（3）、建设单位工程项目经理、工程分管经理在两个工作日内作出设计变更审查意见；

　　（4）、需设计单位作出修改或变更设计意见应在三个工作日内与设计单位拟定，；

　　（5）、由监理工程师下达设计变更告知给总包单位；

　　3、因建设单位规定修改、更改或调节设计：

　　（1）、工程分管经理下达修改、更改或调节设计规定；

　　（2）、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出改或变更设计意见；

　　（3）、由监理工程师下达设计变更告知给总包单位；

　　七、施工图纸自审和会审：

　　1、施工图纸自审：

　　（1）、依照合同商定、国家规程规范、行业原则，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；

　　（2）、总包单位施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理；

　　（3）、监理工程师对总包单位施工图纸自审记录提出审核意见；

　　（4）、建设单位工程项目经理及分管经理施工图纸自审记录提出审核意见；

　　（5）、建设单位工程工程项目经理安排图纸会审时间，
管理制度
《建设单位工程项目经理工作职责》()。

　　2、施工图纸会审：

　　（1）、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包单位共同参加；

　　（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整顿工作；

　　（3）、施工图纸会审记录经工程分管经理审定批准，报公司领导批准；

　　（4）、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指引工程施工和工程结算根据；

　　3、施工图纸自审与会审内容：

　　（1）、施工图纸与否完整和齐全，施工图纸与否符合国家关于工程设计和施工规程规范；

　　（2）、施工图纸与否与其阐明书在内容上与否一致，施工图纸及其各构成某些间有无矛盾和错误；

　　（3）、建筑图与其有关构造图，在尺寸、坐标、标高和阐明书方面与否是一致，技术规定与否明确；

　　（4）、熟悉建设、施工、安装目施工生产工艺流程和技术规定，掌握配套施工先后顺序和互有关系，审查设备安装图纸与其相配合土建图纸，在坐标和标高尺寸上与否一致，土建施工质量原则能否满足设备安装工艺规定；

　　（5）、基本设计或地基解决方案同建造地点工程地质和水文地质条件与否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间互有关系；

　　（6）、掌握拟建工程建筑和构造形成和特点，需要采用那些新技术；

　　（7）、复核重要承重构造或构件强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用规定；

　　（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术规定高分某些项工程，要审查既有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期规定；

　　（9）、建筑设备和加工定货有何特殊规定；

　　（10）、防火、消防与否满足；

　　（11）、材料来源有无保证，能否代换；

　　（12）、新材料、新技术应用有无问题；

　　（13）、施工安全、环境卫生有无保证；

　　（14）、地质地勘资料与否齐全；

　　（15）、图纸与否符合建设单位规定；

　　4、由监理工程师将批准施工图纸会审意见送达总包单位实行执行；

　　5、施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程项目经理及分管经理存档；

　　八、施工组织设计

　　1、依照合同商定、国家规程规范、行业原则和经建设单位批准设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完毕工程项目施工组织设计；

　　2、施工组织设计内容：

　　（1）、工程概况；

　　（2）、施工布置和施工方案；

　　（3）、施工准备工作筹划；

　　（4）、施工进度筹划；

　　（5）、总包、分包分工范畴及交叉施工布置；

　　（6）、施工进度筹划涉及网络筹划、横道图筹划；

　　（7）、技术经济指标等；

　　3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；

　　4、建设单位工程项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；

　　5、监理工程师将批准施工组织设计送达总包单位实行执行；

　　6、施工组织设计原件应一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；

　　7、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制目的筹划，必要严格监督管理实行，保证批准施工组织设计实现。

　　九、工程进度筹划：

　　1、编制原则：依照合同商定、施工设计图纸；

　　2、工程项目进度筹划依照批准施工组织设计编制实行；

　　3、总包单位依照批准工程项目进度筹划编制月度筹划或单项工程项目进度筹划；

　　4、月度工程进度筹划内容：月度工程项目筹划文字形象进度阐明、分某些项筹划安排及完毕工程量、完毕筹划完毕投资；

　　5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；

　　6、建设单位工程项目经理在一种工作日内审查完毕，报送分管经理审核及公司领导批准（一种工作日内）；

　　7、监理工程师送达总包单位实行执行；

　　8、月度工程进度筹划原件应一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；

　　9、施工总进度筹划一经批准，是工程项目管理进度控制目的筹划，必要严格监督管理实行，保证批准施工总进度筹划实现。

　　十、施工预算书

　　1、编制原则：

　　（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价；

　　（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；

　　（3）、工程结算系指依照合同、合同调节条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理工程项目竣工结算；

　　（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；

　　（5）、严格审核工程项目造价，保证工程项目造价误差控制在合理范畴内；

　　2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完毕；

　　3、由工程审计事务所进行审查，审查后施工预算书不作为最后结算根据；

　　4、审查后施工预算书原件应一式三份：总包单位、监理工程师、及建设单位工程项目经理；

　　十一、工程项目月报表：

　　1、工程月报表重要规定

　　（1）、依照本月工程项目施工完毕状况，由总包单位依照合同商定、监理工程师条例和工程项目实际状况，按照工程建设备案制规定原则工程报表格式编制；

　　（2）、工程月报内容：本月工程项目形象进度、质量状况、分某些项完毕实际工程量；

　　（3）、工程月报时效性：由建设单位工程项目经理在每月28日前编制完毕；

　　（4）、编制项目月报表应及时报分管经理审核，由分管经理针对月报及现场状况提出规定。

　　（5）、工程项目月报是工程项目月度投资完毕状况记录报表和月度工程进度款支付根据，必要认真履行职责，严格核算、审查，保证建设单位投资利益得到保证。

　　十二、甲供材采购及进场管理程序：

　　1、采购程序：

　　（1）施工图纸出齐后7天内，工程项目部应规定施工单位上交材料设备使用筹划，同步考虑生产周期，由工程项目部、材料部编制《甲供材料（设备）采购工作筹划》，经甲、乙双方协商后作为招投标根据。

　　（2）工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》规定规定进行甲供材料（设备）采购。

　　（3）委托招标公司拟定《招投标文献》，工程项目部、材料部定《采购合同》及各厂商入围资格请分管经理审批。

　　（4）工程项目部、材料部按经审批《入围资格》规定，招标公司邀请三家以上供应商进行招投标，并封样存至仓库，做好标记。

　　（5）工程项目部、材料部、审计部关于人员实行招投标。

　　（6）工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》及招投标成果，与供货厂商订立采购合同并报请审批。

　　2、申报程序：

　　（1）总包单位对建设单位提包材料、设备筹划应涉及如下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量级别、供货地点、编制时间。

　　（2）总包单位提报筹划应先提交监理单位，由总监订立后转建设单位工程项目经理，报材料部采购。

　　2、进场管理程序：

　　（1）、进入工程现场材料（设备）签约之前，建设单位工程项目经理和监理单位总监必要检查供货厂商法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料与否符合《合同》和入围资格规定。

　　（2）、检查进场材料（设备）尺寸、规格、型号等与否符合设计及合同规定。

　　（3）、进场材料（设备）检查、验收工作必要做到100％，由工程项目部、材料部负责会同监理公司、总承包公司等关于单位共同参加进行，验收合格后方可支付材料（设备）款。

　　（4）、钢材、水泥等甲供材，材料进场后，监理单位应会同供应商，现场取样送检，合格后方可卸货验收，并作进场记录，监理单位在每月25~28日汇总甲供材进场数量。

　　十三、施工用水电管理：

　　1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必要持用电方案经工程项目部审核批准，用水单位必要挂表，并严格按批准方案认真组织施工。

　　2、水、电费收取。抄表日期：每月20-25日，按照供电局电费单及自来水公司水费单据收取，在每月进度款中予以扣除。

　　3、各用电、用水单位对各自线路、管路负有维护管理责任，应经常对所属线路进行检查，发现安全隐患，及时整治。若用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整治，工程项目部将停止供电；发现水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整治完后供水。

　　4、当水、电总表数于分表总值浮现差量时，按照各施工单位总用水、用电量对差值某些进行公摊。

　　十四、工程项目检查验收：

　　1、隐蔽工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字确认；

　　2、分某些项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字确认、备案；

　　3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字确认、备案；

　　4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和筹划安排，报监理工程师审核批准，建设单位批准，由监理工程师组织实行，严格按照工程建设备案制管理规定规定进行；

　　（1）、内部初验参加单位：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及公司分管经理；

　　（2）、正式初验参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等有关单位，建设单位工程项目经理及公司分管经理；

　　5、工程项目竣工验收：

　　（1）、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和筹划安排，报监理工程师审核批准，建设单位批准；

　　（2）、工程项目竣工验收由建设单位组织实行；

　　（3）、参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等有关单位，建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导；

　　6、普通工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定规定整顿准备，监理工程师、建设单位工程项目经理参加现场检查评估，通过检查评后签字确认；

　　7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照公司规定规定有关部门、公司分管经理参加检查评估，通过检查评估后签字确认；

　　6、工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定规定，总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认工程项目系统技术资料、所有竣工图和工程技术档案。

　　十五、工程竣工移送：

　　1、依照批准工程项目竣工验收报告，总包单位提出工程项目移送报告；

　　2、监理工程师审核批准，报建设单位批准实行；

　　3、总包单位提供经批准工程项目竣工验收资料一式四套；

　　4、办理移送手续，总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理进行正式移送；

　　4、同步建设单位和物业公司正式办理交接手续，参加交接人员：建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导，有关工程竣工验收资料交二套给物业公司。

　　十六、工程款支付：

　　1、工程进度款支付：

　　（1）、依照审核批准工程月报表，由总包单位提出支付申请单；

　　（3）、监理单位、建设单位工程项目经理签字确认工程量，审计部门对结算进行核定；

　　（4）、监理工程师对工程进度款提出详细审核意见，并签字确认；

　　（4）、由分管经理依照合同商定规定在工程支付申请单上签字确认；

　　2、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保存。

　　十七、工程项目结算：

　　1、工程项目结算原则：合同商定、工程竣工验收报告、工程竣工移送报告、竣工验收资料；

　　2、总包单位提出工程结算报告，经监理工程师，建设单位工程项目经理睬签批准后，送至审计部门；

　　3、建设单位规定审计部门在十五个工作日内完毕总体初审工作；

　　（1）、严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算与否控制在工程项目预算之内；

　　（2）、审核竣工结算与工程项目预算差别，严格审核工程变更价款真实性、合规性、合理性；

　　（3）、审核完毕工程量与否真实、经济签证与否确认、工程计价与否严格按照合同商定；

　　4、工作总监审定批准；

　　5、建设单位工程项目经理、分管经理在结算上确认签字：

　　（1）、建设单位工程项目经理必要审核工程量精确性；

　　（2）、建设单位工程项目经理必要审核工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单等与否严格按照建设单位现场管理手册签字程序确认，对不符合规定工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单坚决不容许进入工程结算中；；

　　6、工程项目结算书一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部及财务部；

　　7、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款对的性，对最后一次工程结算付款必要按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并由工程分馆经理及财务主管人员做付款清单备查。

　　第四某些 工程资料管理

　　一、工程项目资料分类：

　　1、文字资料：

　　（1）、工程项目合同；

　　（2）、监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，告知，函件；

　　（3）、总包单位报告、函件；

　　（4）、建设单位指令、告知；

　　（5）、设计图纸和设计文献；

　　（6）、会议纪要；

　　（7）、工程质量事故核查解决报告；

　　（8）、施工组织设计；

　　（9）、施工进度筹划；

　　（10）、工程报表；

　　（11）、经济签证；

　　（12）、现场技术核定单；

　　（13）、现场材料价格回执单；

　　（14）、工程款支付申请单；

　　（15）、工程竣工资料；

　　（16）、工程检查验收资料；

　　（17）、公司内部文献资料；

　　2、图片图象资料：工程项目照片；

　　3、电脑部份：现场项目管理资料；

　　二、工程项目资料管理职责：

　　1、建设单位工程项目经理负责现场资料管理；

　　2、现场工程管理人员应及时做好现场资料收集、整顿、归档，保证工程项目资料完整、对的和安全；

　　三、工程项目资料管理规定：

　　1、工程现场每周必要进行工程项目资料整顿归档工作；

　　2、现场档案资料管理员负责审查档案资料，整顿齐全后保存；

　　3、借阅工程资料必要履行手续，不得遗失，更换；

　　4、工程项目资料必要建立资料台帐、资料目录。

　　四、工程项目文献资料签收传递规定：

　　1、设立文献发文签收登记本，一切文献资料发送、送达时必要规定签收；

　　2、公司内部指令，告知、报告必要采用书面形式，均具实名；

　　3、对监理工程师、总包单位所有文献资料必要采用书面形式，均具实名；

　　4、所有对内对外文献资料必要按职责规定权限审查签发。

　　5、工程项目竣工移送后，现场文献资料按公司规定和规定进行交接。