PMC部年度工作专题计划.doc

pmc工作筹划环绕着年度经营目的，结合本部门作用，现将本部门工作筹划及办法安排如下：一、 需要完善物料不能及时到位状况及生产损耗较大在始终普遍存在，在新年度里面筹划通过与有关某些沟通，采用下面办法来解决：1. 每日把既有订单状况整顿给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况2. 规定客户提供当前订单所需物料到货期，对不能满足生产需要，与客户协商交货期，在可调节范畴内，不得超过规定到货期3. 规定仓库部门依照仓库物料结存台账，对呆滞料某些列清单提供应客户，对可以再运用某些进行运用，以减少积压在库与没必要损失4. 对比每日生产筹划及生产日报表，对多生产出或少生产某些规定车间做出解决，严格控制生产数量不得超过订单数量5. 在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期6. 在订单局限性以满足生产时，及时做好内部调节二、 需要提高：1. 通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧2. 激发加强自身责任心和感恩心，明确自己岗位职责从而更好与各部门配合开展工作，实现年度目的三、 需要做事情：在新年度里，筹划从下面几点出发，提高与各部门配合限度：1. 将客户提交订单需求信息、不良信息及时告知有关人员进行调节或整治2. 组织有关部门进行交货筹划协调3. 与其她部门一起配合公司管理，提高管理效率及应变能力4. 生产筹划进度跟踪与每日订单所需物料跟踪5. 订单接受和确认并优化每日订单交期6. 订单评审表制定与协调以及产能负荷分析篇二：结合目的之pmc工作筹划结合目的之pmc工作筹划环绕着年度经营目的，结合本部门作用，现将本部门工作筹划及办法安排如下：一、物料控制包材不能及时到位状况及现场损耗较大在始终普遍存在，在新年度里面筹划通过与有关某些沟通，采用下面办法来解决：1. 每周三把既有订单包材状况整顿给销售部，并通过协商解决后续订单状况 2. 规定业务部提供当前订单所需包材到货期，对不能满足生产需要，规定其与供应商协商提前交付，在可调节范畴内，不得超过规定到货期2日3. 依照仓库上传包材结存台账，对呆滞料某些列清单提供应销售部，对可以再运用某些进行运用，以减少死亡在库4. 对比每日生产筹划及生产日报表，对多生产出或少生产某些规定车间做出解决，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只5. 由于机台当前两条线产能不能满足生产销售所需，现只能外购某些裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充分状况下，预测每月外购光面套1200万左右，七月份后开始第三产线生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套产能及年度整体目的6. 对成品库存进行管控，做好每月盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充分状况下，依照经营目的分解，保证平均每月2600万出货，规定业务部每周保证至少两个柜（700万）出货，减少库存，以每月削减3%为目的7. 在以“向内部索取利润（创新、内控）”管理规定下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与年度目的对比，提供信息给车间以便及时采用相应办法进行管控，提高运用率二、生产筹划结合本年度生产目的3.124亿只及划分到每月生产目的，当前重要存在问题是订单量不能满足生产需要，引起连锁反映是由于包材有一定lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在在“抓好经销商队伍建设”“向市场索取产值”前提下，作为pmc,筹划从下面几种方面来改进:1. 每周三与包材状况一起向销售部提供当前订单状况并与其讨论分析订单生产状况，规定业务部第一季度提供生产订单2200万/月，第二三四季度2800万/月 2. 依照工厂与业务包材订单衔接筹划规定业务部每月20号前下订下月订单，并配送相相应包材3. 结合每月入库需求量，在订单充分状况下，规定盒包及弶农外包点每天成品入库量达到下面数量：单位：万只4. 在“以市场为主导，以顾客为中心”主导下，积极配合业务部，扩大国市场，优先合理安排生产筹划，生产客户所需和极速回笼资金产品（如超薄套、致密套、香柔套以及内销品牌），加快资金周转5. 对收到销售订单进行初步审核，并将订单打印发放有关部门确认模具、打码、裸套长度单重及有关规定，从而保证生产三、报关核销对报关核销工作一年体会是要做到及时精确，在新年度继续保持，重要从这几方面入手，一是及时精确把业务提供出货信息进行商检；二是把余量用完手册进行及时核销，保证每月2本手册核销完毕，从而保证因保证金导致资金积压；此外重要是总结一年来与政府有关部门接触经验，提高与她们沟通能力。 四、本部门建设新年度里面本部门建设重要从下面两方面进行：1. 通过自身学习和参加外部培训来提高本部成员自身专业知识和工作技巧 2. 激发加强成员责任心和感恩心，明确自己岗位职责 从而更好与各部门配合开展工作，实现年度目的五、横向部门沟通在新年度里，筹划从下面几点出发，提高与各部门配合限度：1. 将业务部提交客户需求信息（订单需求、不良信息）及时告知现场进行调节或整治2. 组织有关部门进行销售订单审核3. 与其她部门一起配合公司管理，提高管理效率及应变能力篇三：pmc工作总结及工作筹划pmc工作总结pmc:吴金华即将过去，现将pmc部门本年工作总结一下，以便更好地制定来年工作筹划。工作总结如下:一、工作内容:本部门作为沟通内外、协调各部门工作枢纽，把寻常工作做好，是发挥此作用基本保证，重要有如下方面:1. 依照订单及生产状况制定每日日筹划，发放车间并跟踪2. 及时录入生产报表并分析3. 接受并审核业务部订单，并发放车间4. 依照订单及生产能力制定每月排产筹划5. 组织和参加每周生产会议并报告生产状况，对生产进度及物料进度及时做出跟进及有关调节6. 依照客户规定安排订单生产跟踪，同步回答业务部生产状况及出货筹划7. 参加每月盘点，验证和保证数据精确性8. 做好加工贸易手册办理、使用及核销二、有关成果1. 产量在环绕公司制定运营筹划中”高产量、高品质、控制成本”规定下，结合车间人员设备及订单状况，截止11月份共完毕成品产量1. 5917亿只，预测本年完毕1.7亿只左右。这与制定年目的产量3.124亿只目的尚有很大差距，重要是由于从今年2月份开始订单就始终解决局限性状态，每月产量如下:2. 质量在订单局限性状况下，公司及时调节侧重点，抓住产品质量这一控制点。严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。本部门配合质检、仓库及业务部，对各类级别裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有环节消耗产品，使超薄套库存从最高峰1147万只降到当前601.5525万只。由于新产品研发带来影响，某些产品通过包装后，产品性能减少较大，如贝贝朗朗颗粒产品，通过包装入库后，出货时进行出货检查， 吊水浮现14只漏水不良状况，本部门及时联系业务，取消出货，同步请质检部门帮忙重新再检测，禁止问题产品流出。3. 交货期交货期是继产品质量下保证订单又一重要控制点，同步这也是对pmc生产筹划与否有效合理验证。为保证客户交货期状况下，结合生产能力，及时与业务部交流生产状况，把包材需求信息反馈给业务部，在接受到业务部提供有关包材到货信息后，及时与生产各部门交流，组织生产。使得当前外销订单交货期达到100%，内销订单交货期在包材到位状况下达到98%(重要是由于当前研发，导致缺少达到内销质量规定裸套)。4. 包材到位及时性通过业务部努力，在今年包材到位及时性上有了很高提高。本部门及时把包材需求状况提供应业务部门，以便业务部门及时跟供应商协商，1月至10月没有浮现包材延期现象，11月份重要因供应商铝箔质量印刷浮现花铝箔(贝贝朗朗)退货影响生产，此外即是客户插单top 12只装订单，由于供应商也需要生产周期，导致铝箔及有关小中盒未能及时配给。5. 库存控制合理库存可以保证生产，但过多库存，反而会导致成本积压，影响资金流通，从而影响生产。在原材料方面，本部门与采购部、业务部及生产部门联系，从订单需求、成本控制以及生产状况考虑，合理控制胶乳及硅油库存，并做好联系，保证后期用胶及硅油保证。在半成品控制上，对裸套重要是与成型部配合，依照需求生产，同进联系业务部、质检部及包装部门，消耗质问题套;在盒包半成品上，由于当前人员流失，导致盒包半成品积压，在盒包人员自身努力下以及外协负责人积极联系外包人员，组织人员中包调控下，保证了产品能及时入库。在成品库存控制方面，重要是与生产各部门配合，保证产品及时生产入库，让销售部门跟客户联系，及时出货来控制库存。使得成品库存由年初3942.9742万只降到当前2707.7116万只，成品出库也达到了1. 7156亿只。6.数据精确性通过本部门今年初2月底开始对车间领班等人员培训及各部门主管领班努力，在数据精确性控制方面已获得了很大成绩。本部门助理每日及时把生产报表录入电脑表单，并分析汇总，以便制定日、月排产筹划和以便有关部门查询。7.报关核销在报关方面，本部门及时准备报关资料给货代，保证每单精确及时通关出口。此外及时办理手册新手册，保证进口货品及时通关进口;在核销方面，本部门合理安排每本手册使用，手册量用完后及时准备内销补税资料和核销有关资料，以及保证保证金退出。共办理15本新手册，当前已退五本手册，有六本即将核销退保证金，尚有两本预测12月底核销。这样本年预测退保证金51.2912万元。总结:在学习中进步，但仍有诸多地方需要努力，如缩短内销产品(梦丝、卡邦尼等需要泡油工序)交货期方面。但愿这些问题在得到解决。pmc工作筹划pmc:吴金华即将到来。为更好地开展新一年工作。现制定pmc工作筹划，以便更好地实现目的。本年度目的依然从产量目的、交货期达到率、库存控制、数据控制管理、报关核销以及本部门建设这几种方面来制定。一、产量目的依照出勤天数及当前销售部门提供订单状况，产能目的如下:单位(万只)，成品不含裸套环绕这一目的,pmc重要从下面这几种方面来安排:1. 对目的进行分解,做好每月月筹划2. 保证日筹划精确率100%3. 组织好每月生产会议,精确传达生产信息4. 加强与业务部联系,每周提供包材需求信息及订单生产状况,保证充分订单及材料5. 与生产各部门配合,做好生产监控二、交货期达到率努力恪守交货期。在包材等材料充分状况下。交货期达到率目的100%。为此pmc筹划从下面几种方面着手:1. 组织对订单进行评审。依照不同品种拟定裸套、机器包装方式、包材(烟封膜等)有关型号等进行安排2. 与业务部确认有关包材交货到货日期等有关信息3. 依照生产周期。分排到每日日筹划中4. 与生产车间一起合理配制人员。组织对紧急订单或插单生产5. 与质检部门及生产部门配合。加强对产品生产过程中质量控制三、库存控制库存控制筹划从下面几种方面来控制:1. 原材料:针对胶乳、硅油这某些原材料重要是从国外进口。需要一定周期。因而保证一定安全库存很必要。pmc重要依照销售部门提供f/c。确认合理库存。同步加大与成型部及采购联系。确认需求信息及到货日期。对包装需要材料。重要是结合仓库整顿订单完毕后剩余包材数量。提供应销售部或投入到下一同样订单生产中。同步对那些已过期无用包材提交销售部门进行解决。2. 半成品:对裸套某些重要还是以销定产来控制。当前工作重点重要是与销售部门一起把试做产生问题套进行解决。同步进行合理调配。保证裸套销售订单。3. 成品控制:pmc重要从下面两个方面来控制:一、合理组织生产。让产品及时入库。从而保证客户交货期;二、及时提供应销售部成品库存信息和生产状况。以便销售部安排出货准备。对某些超过两年以上库存品。提供应销售部解决。四、数据控制管理数据管理继续在无缝对接模式基本上。提高数据精确性。pmc重要从下面几方面入手:1. 组织对订单评审。保证订单信息精确。如打码、硅油型号及用量、铝箔型号、包材使用等2. 对车间提供日报表填写信息进行审核。并汇总到生产台账中去。3. 定期组织对车间领班以上人员进行数据方面培训4. 配合各部门对有关表格信息进行核对5. 做好每月盘点工作五、报关核销随着国家有关政策完善及海关人员业务纯熟。对核销方面规定也越来越高。为更好应对新形势。pmc在这方面工作内容如下:1. 加强国家有关政策学习与解读。通过学习提高自已在报关核销业务方面能力。篇四：pmc部年终总结报告pmc部终总结光阴似箭，日月如梭，在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，咱们即将迎来新一年。回顾工作，是pmc部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新一年。虽然过去一年有诸多亮点，获得了丰硕成绩，但有部份工作也存在着不抱负状况，例如控制棉料挪用方面就尚有改进空间，现对过去一年进行总结，是让咱们借鉴改进经验、检讨去年工作中局限性来为龙年工作筹划做指引，为来年工作打好桩铺好路。一、改进大事记1、1月份制定了全年生产指令系统履行筹划，并在四部a组小范畴试点摸索生产指令系统模式，并在3月从定型四部开始逐渐向全厂推开，在6月份全厂履行完毕 2、3月pmc部接手所有贴合生产筹划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合夹料产能也从本来平均18000y/天提高到平均27000y/天3、4月份开pmc部每月与车间制定延期/推期控制目的，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总发布，并每周、月总结检讨4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行因素追查检讨5、10月份筹划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制6、10份将原打刀模刀模房、管刀模刀模库合并为刀模组，并划入pmc部编制，合并后增长了“切杯模不能切”改进督促和磨剪刀功能7、11月份开始对大货回布进行排期控制8、12月份pmc部开始对仓库物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事支持和参加下盘点工作获得了较好成绩二、pmc部门寻常工作总结1、生产筹划及生产安排方面1）生产筹划：3月份开始履行生产指令系统后，pmc除给车间制定生产周筹划外，还与车间班长/主任共同制定3天滚动精益筹划，精益筹划细化到每一条线每一台机，并对每天生产制定细化生产目的，车间组长可以直接按照精益筹划排模安排生产，并依照精益筹划提前准备生产资料，节约了之前车间主任/班长安排生产时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知背面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排效率和生产统筹安排2）生产安排：筹划员跟随精益生产“跟流线”概念，配套三天精益筹划，把车间生产深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配备搭配安排生产，让车间能按照精益筹划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年咱们产能达到718万新高做了铺垫3）存在局限性：虽然精益筹划履行到当前已9个月，但在检查维护方面力度还不够，使得有某些车间对精益筹划执行不到位，有某些未有按照生产筹划生产，使得车间有时会浮现堆料现象2、货期跟进方面1）于今年4月份开始，pmc部每月初给当月制定货期延期/推期控制目的，与车间一道共同控制货期延期/推期状况，对于控制目的未有达到进行外罚，达标了予以达标奖励，从而使车间对货期更加注重，对货期延期/推期控制起到了一定效果2）在货期控制达到一定效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期除设立控制目的外，另对延期订单进行处以50元/单罚款，使车间、筹划员更加注重对货期跟进3）4月份起pmc部将每日延期/推期订单进行以总表形式每日发给有关业务跟单，让业务能及时理解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方承认货期，使得急单解决速度更迅速，减少了拖期状况发生4）5月份起对订单较多大客户进行每周固定对单，其他客户有需求时不定期进行对单，加强了与业务货期交流，能及时理解更多客户货期信息，加快了货期信息流通，更好满足了客户货期5）从如下全年货期达到状况可看出，通过一系列办法控制和跟进后，整体货期趋势状况是向好，从延期率逐渐减少可看出，筹划员基本上都能提前与业务协商调期，相比没有一种全面货期记录与跟进方式奔腾性进步6）存在某些局限性：a、从上表中可看出，还是有某些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信息并与业务协商b、有某些业务同事货期邮件没能及时地看到，或回答解决不及时状况c、筹划员对异常货期预见性不够，导致有些异常订单调期太晚状况发生3、前段节点、与物料跟进状况1）前段节点a、6月份开始，pmc对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报有关部门并追踪改进。如批色ng 2次订单提供应到业务组长以上人员特别跟进解决，并由李经理或牛哥亲自看色判断；对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进，特殊订单由业务安排直接到客处批办b、9月份开始前段节点达到原则提高一种档次，例如l/d、s/s办交货后如批复ng话，给记录异常给到采购并追踪改进成果；货前办批复推期记录给到业务作改进参照资料c、11月开始，pmc依照h&m客“快闪”组单货期急特性，特别制定“h&m特急预备单前段节点筹划跟进表”，并进行特殊跟进，截止到当前接到“h&m快闪“订单都在客户规定货期内顺利走货d、通过各部门配合努力，批l/d、批s/s办，特别是批齐码办方面均有较大改进，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长生产时间。例如11月份利富手上近100万特急订单通过人们努力跟催状况下，也顺利按期出货2）物料跟进a、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进iqc检查状况，并依照车间上线状况跟催iqc验布，把布料ng信息及时告知采购并追踪特急返修，减少因布未验面延误贴合夹料状况、缩短因布ng未及时退厂影响返修时间，给生产提供以便减少了因欠料生产异常b、物控每天与采购核算当天回料订单与否有问题，并追踪后续两天回料订单能否按期回，有异常及时知悉生产筹划员及有关车间安排调节生产安排，减少了车间断料停线状况发生3）存在局限性a、前段节点还是有无按照筹划完毕，存在批复时间集中状况，导致开货数量一时多、一时少状况，不便于筹划、车间安排生产b、与筹划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到筹划员及车间；对于某些特急单物料跟进没有做到特殊跟进4、物料控制方面1）棉料控制方面，pmc部重要从如下三方面控制：a、4月份开始对完结订单进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并每月进行月总结检讨，如下是对核消库存完结单转库存棉数量，自4月份有此办法控制开始，每月转库存棉数量在逐渐减少b、6月份开始由qa、开发、仓库、物控构成库存存棉清理小组，对无单存棉进行了清理，无单存棉也由原底1y无单棉到年终约2500y左右，大大减少了原材料挥霍c、6月份开始，pmc有专人对回棉延期上线订单进行记录，并查实因素进行检讨，对的确因车间异常推迟上线订单进行转给其他单用，严格按照上线需求排棉上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉问题，减轻了库存管理压力，避免棉放仓库太久导致品质隐患和加快了资金流通。如下是全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合2）布料控制重要从如下几方面做了控制：a、严格控制物料订购，1月份开始制定了预订物料作业程序，规范了业务预备库存订购，对于每一预备订布订单由业务组长签名，再由布料物控制进行综合评估拟定订购多少数量，最后交由pmc主管审核确认订购，从而避免了订回来物料不用或用不完状况b、控制回布料时间，9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在11月份开始对大货布料回料时间进行控制，严格规定采购按照回料筹划时间回料，对于暂不上线布料规定留在染厂暂不安排回料c、3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布订单，并安排转库存给到其他订单运用，避免了完结单余布始终h在仓库无人用状况d、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多余来布进行及时分流清理，对于小数量白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取消单多余来大数量布安排返染成克色用掉e、每月制定布料色号评估表，评估每个惯用色每月用量走势，以便于能更精确预备布料，避免了惯用色重复订购,导致小缸费用问题，也加快了染厂染布速度，而又能使订回来布料可以消化掉通过以上办法控制，pmc部在布料控制方面获得了较好成绩，库存布总量由1月份751677y降至12月份473703y，库存1个月以上布料由底18万码降至12月份96352y。如下是全年库存布总量表（单位是y）3）存在局限性a、尚有较多挪用棉订单，增长了库存管理难度b、对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核算c、每月还是有一某些订单因各种因素导致回棉后不能上线5、贴合供料筹划、辅助部碎料送料方面1）3月份开始筹划员进驻贴合部，并开始接手贴合生产安排，主导开始实行送料制，使贴合安排更合理更具效率。详细有如下几方面改进：a、按单夹料：贴合在由本来领料制改为送料制后，依照每辆送料车上物料夹料，物料专单专用，变化以往贴合领料棉存在通用挪用现象，这样使每张订单数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期存棉布也相应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库b、夹料排期更精准。a：贴合生产排期夹料时间由本来白班中班夜班更改为上午下午晚班，夹料时间由本来8小时控制到当前4小时，给裁床也留出了足够裁料时间，不会浮现此前到中班上线下午才夹出料状况。b:需夹料订单按颜色区别固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对应机台夹料c：核定产能。在分机台夹料后依照每台机固定产能排出4小时内需夹料订单，保证排单能在规定期间内完毕夹料，变化以往只核定成天产能，未超过产能即安排夹料，当前每台机产能核定在4小时，排单超过每台机4小时产能便会做出调节或者知悉有关筹划以作好后续安排。d:同步给出仓库供料筹划，仓库以贴合生产安排表为根据对贴合进行物料供应。c、补数夹料/试料夹料时间提前。此前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现在所有补数在有料状况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多时间裁料做货。所有车间需试料夹料均规定在收到物料后2小时内完毕夹料d、异常跟进。依照供料筹划排订单物料异常普通较多，对异常解决在4个小时内完毕数据解决,有物料在4小时内送到料。