电力综合项目工程公司内控标准体系构建.doc

电力工程公司内控体系构建意见与解决方案电力工程公司（如下简称公司）市场发展到今天，已逐渐进入了规范化阶段。各公司间竞争日趋激烈，利润空间越来越小。内部控制环节设计与运营好坏，直接决定着成本水平高低和经济效益优劣。如何加强建立健全和有效实行内部控制，有效减少工程成本，提高公司经济效益，已成为公司当前非常急迫任务。这次三大体系建设，涉及了合同管理制度、项目管理制度、预算管理制度、总包和分包管理制度、物资采购管理制度等等，均为内控体系建设一某些，但没有独立成文，专门为健全公司内控制度规范文献，故构建内控体系，提出解决方案尤为必要。一、建立内控体系必要性1、有效地防范公司经营风险在公司生产经营活动中，公司要达到生存发展目的，就必要对各类风险进行有效防止和控制，内部控制作为公司管理中枢环节，是防范公司风险最为行之有效一种手段。它通过对公司风险有效评估，不断加强对公司经营薄弱环节控制，把公司各种风险消灭在萌芽之中，是公司风险防范一种最佳办法。2、维护财产和资源安全完整健全完善内部控制可以科学有效地监督和制约财产物资采购、计量、验收等各个环节，从而保证财产物资安全完整，并能有效地纠正各种损失挥霍现象。3、增进公司有效经营健全有效内部控制，可以运用会计、记录、业务等各部门制度规划及关于报告，把公司生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，充分发挥整体作用，以顺利达到公司经营目的。同步，由于严密监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理奖惩制度，便能激发员工工作热情及潜能，从而增进整个公司经营效率提高。4、保证会计信息真实性和精确性健全内部控制，可以保证会计信息采集、归类、记录和汇总过程，从而真实地反映公司生产经营活动实际状况，并及时发现和纠正各种错误，从而保证会计信息真实性和精确性。二、施工经营中常用问题列举公司业务在扩张同步也存在诸多隐患，如安全投入局限性、控制环境薄弱、风险管理不到位、控制制度存在盲点、信息化水平较低、沟通不甚畅通、内部监督流于形式等。（一）缺少险预警机制和应对办法。工作中经常发现，没有详细风险分析程序和制度，没有风险预警机制和应对办法。这是普遍问题。在招投标方面，有些建筑公司招标信息不实，报价办法不当；工程设计方面，存在内容不完整，规范版本有误，设计过程中建筑规范发生变化，设计人员，对业主提供资料不熟悉，超资质级别承揽设计任务；在施工过程中，工程不能按照合同规定质量、安全、进度和环保原则进行。导致工期延误，导致索赔或被主管部门惩罚；公司没有对各类风险进行持续有效辨认、计量、监测与评估，没有书面程序，公司对汇率变化、油价变化、经济状况、政治状况、法规与监管状况、自然灾害等外部风险缺少应有敏感性。（二）控制和预算管理不到位对部门或岗位管控职能描述不够详细，没有描述内控执行者如何执行内控制度，执行内控制度根据是什么；资产接触和资产记录接触控制执行较好，但资产解决制度和执行有待进一步完善；虽然建立了预算制度，但是由于预算指标极大限度被作为业绩评价原则，致使预算部门减少其预算，使效率低业务也达到符合预算盼望值，或削减某些必要但不会影响短期经营成果开支，或为了避免将来预算被削减在预算期末而用很挥霍方式消耗掉预算余额；公司制定了财务分析管理规定，明确了分析报告构造、内容以及报送流程，但对于公司其她经营活动却缺少细致、明确意见，导致分析内容不完整，分析频率低；绩效考核制度绩效指标与组织战略、生产过程之间关联限度较低，考核往往侧重于对成果评价而忽视过程实时评价。没有建立重大风险预警及突发事件应急解决机制。（三）项目部管理不到位项目部为公司管理重点，施工特点是工期长、流动性强、分布范畴广，每个工程项目单独核算。成本管理不同于其她行业。应当是一种全员、全方位、全过程、全环节管理。由于工程复杂性和特殊性，施工过程中会涉及不同性质工作人员，例如施工技术员、预算员、施工人员等等，因此公司成本管理要全面、合理组织安排每一类工作人员协调工作，同步也要宏观控制和安排施工过程每一种环节和环节，保证施工顺利进行；另一方面项目部会计核算和管理难度很大，导致项目部内部控制比较薄弱。 （四）材料管理有待深化完善材料管理制度不健全，往往产生以领带耗，工程剩余物资清点清查不及时等等。由于材料成本在施工公司工程成本中占65%70%比例，它在施工公司项目成本中具备举足轻重地位，可以说材料成本管理成败，就是工程项目成本管理成败。三、内控体系构建意见与解决方案（一）以人为本原则公司内部控制失效，经营风险、会计风险产生，行为主体全是人（这里所指人是指一种公司从领导到关于业务经办人员）。只有上下一致，及时沟通，随时把握有关人员思想、动机和行为，才干把内部控制工作做好。详细讲，应做好如下几点工作：第一、要及时掌握公司内部项目经理、会计人员、材料采购人员、预算人员、工长思想行为状况。以上人员违法违纪，必然有其动机，因而公司领导及部门负责人要定期对重点岗位人员思想和行为进行分析，着重理解她们与否有赌博、炒股、经商、与社会劣迹人员往来和追求超常消费等状况，掌握也许使关于人员犯罪外因，以便采用办法加以防范和控制。第二、对以上人员进行职业道德教诲和业务培训。职业道德教诲要从正反两方面加强对以上人员法纪政纪、反腐倡廉等方面教诲，增强以上人员自我约束能力，自觉执行各项法律法规，遵守财经纪律，做到奉公守法、廉洁自律；加强对会计人员继续教诲，要特别注重对那些业务能力差会计人员基本业务知识培训，以提高其工作能力，减少会计业务解决技术错误。第三、高管人员应当在公司文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身先进品格和脚踏实地工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上公司文化环境，提高员工素质。公司员工素质对于公司内部控制执行力发挥有着非常核心影响作用。由于员工是详细工作操作者和实行人员，只有其内控意识得到提高，对公司内部控制制度理解透彻，支持并乐意协助公司开展内部控制工作，公司才干将内部控制实行下去，内部控制执行力才干得以发挥，否则就只是停留于书面上而已。（二）建立健全风险意识公司在市场经济环境中不可避免会遇到各种各样风险，风险按照形成因素普通分为两类：一是经营风险；二是财务风险。经营风险是因生产经营因素给公司赚钱带来不拟定性；财务风险是举债经营而给公司财务成果带来不拟定性。风险控制规定公司树立风险意识，针对各种风险控制点，建立风险管理系统。通过风险预警、风险辨认、风险评估、风险分析、风险报告等办法，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。（三）强化风险管理。电力工程施工环节多、周期长，需要多工种交叉作业，面临着更多质量、安全、经营等不拟定性，属于较高风险行业。有效风险管理制度一方面规定提高建筑工程公司负责人和成员风险意识，组建专门团队、专业技术人员进行风险分析和管理，并贯彻风险管理责任；另一方面，注重基本性管理工作，在建筑工程立项、开工之初，就要收集大量信息资料以进行风险辨认，并在建设过程中建立信息反馈机制，保障对风险因素控制，并在发生风险状况时能有效制定应对办法；此外，将风险管理工作制度化、规范化和程序化。这样就能减少和避免在工程建设中浮现不拟定因素，有效防范各种类型风险。（四）健全控制制度。内部控制制度建立一方面要对业务流程进行梳理，并对一级流程进行层层分解，细化到二、三级流程。在此基本上，在每一业务流程中找到核心风险控制点，采用有针对性控制办法。公司应依照工作原理设立有关部门和岗位，明确各自职责权限。施工方案编、审、批应当分别由不同人员或部门完毕；施工过程中，公司应严格审查施工单位与否领取施工允许证及有关文献，工程技术部门应及时掌握工程投资、质量、安全等状况，财务部应审核各项目资金使用状况，以保证工程项目资金来源合法性、可靠性；公司应会同勘察设计单位、监理单位，严格按照设计与合同规定对竣工资料完整性、真实性进行审查，并组织竣工预验收。所有控制办法或办法均应形成文献，并下发到所有部门。内控体系文献普通涉及内控管理手册、程序文献、详细规章制度及记录。（五）实行有效勉励和约束机制，减少内部控制成本勉励是调动员工积极性重要手段。公司应建立科学有效勉励机制，调动员工积极性，同步，制定严格规章制度规范员工行为，实行绩效考核。如实行工资与效益、贡献挂钩办法及末位裁减办法等制度，让员工自觉地解决公司流程中跑、冒、滴、漏现象，促使经营者和员工保质保量地完毕自己任务，自觉地去实现公司经营目的，从而减少内部控制成本。绩效考核是对所属单位及个人占有、使用、管理与配备公司经济资源效果进行评价。公司董事会及经理层可以依照绩效考核成果进行有效决策，引导和规范员工行为，提高经济效率和效果。绩效考核重要环节有：拟定绩效考核目的。绩效考核目的应当具备针对性和可操作性。设立考核指标体系。考核指标既要有定量指标，以反映、评价客体各种数量特性，又要有定性指标，以阐明各项非数量指标影响。同步，还应对不同评价指标赋予相应权重，以体现各项评价指标对绩效考核成果影响限度和重要限度。选取考核评价原则。评价原则是反映评价指标优劣参照物和对比尺度，公司可以依照评价目的选用不同评价原则，如历史原则、预算原则、行业原则等。形成评价成果。依照评价指标和评价原则，对公司全体员工业绩进行定期考核和客观评价，在此基本上形成评价结论。制定奖惩办法。公司应当将绩效考核成果作为拟定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等根据。（六）不相容职务互相分离所谓不相容职务分离是指那些由一种人担任即也许发生错误和弊端，又可掩盖其错误和弊端职务。公司内部重要不相容职务有：授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务、审核监督职务。对不相容职务必要进行分工负责，不能由一种人或一种职能部门同步担任，完毕一项完整经济业务活动，必要通过彼此独立两个部门或人员、有互相制约关系两个以上控制环节才干完毕。但互相监督制约并不等于分家，各职能部门或人员必要互相配合，各岗位和环节应协调一致，业务程序和办理手续必要衔接，不能推诿、扯皮和脱节，保证经营管理活动持续有效进行。如项目建议，可行性研究与项目决策，概预算编制与审核，项目决策与项目实行，项目实行与价款支付，竣工决算与决算审计，都要进行分离。（1）针对决策环节，要严格项目决策控制，组织工程技术财会和法律人员对可研报告进行评审，禁止个人单独决策或擅自变化集体决策意见，保证概预算编制科学合理，组织有关人员审核编制根据、项目内容、工程量计算、定额套用与否真实完整；（2）针对竣工决算环节，对竣工清理、决算过程、决算审计和竣工验收在制度上做好规定，要如实填写和保管竣工清理清单，加强对工程剩余物资管理，审查决算根据与否完备，建立决算审计制度（3）针对价款支付环节，应当建立工程进度款支付环节控制制度，对价款支付条件、方式和科目运用作出明确规定，对重大项目必要聘请有资质招标代理和工程监理和财税顾问，协助进行工程项目管理，会计人员要加强对合同价款支付方式，提交付款申请和凭证，审批人批示进行审查和复合，进度款支付要按项目进度和合同商定进行，还要严格控制项目变更，因变更产生付款金额和方式变化，应规定提供书面文献和有关资料。（七）授权批准授权批准控制是指员工必要通过授权批准才干对关于经济业务进行解决，任何人都不能拥有超越内部控制权力。公司授权控制应做到：（1）公司所有人员不经合法授权不能行使授权；（2）公司所有业务不经授权不能执行；（3）经营业务一经授权必要予以执行。如果状况有变不能执行应及时请示报告。授权批准有普通授权和特殊授权两种形式：普通授权是指公司对办理普通经济业务权力、条件和关于责任者规定，即在权限范畴内，对正常经济行为进行授权；特殊授权指对非经常经济行为进行专门研究作出授权，这种状况在公司中较少浮现，且无章可依，需高层次管理人员直至最高领导人专门研究作出决定。（八）强化全面预算全面预算是保证内部控制构造、运营质量监督手段，是将公司目的及其资源配备方式以预算形式加以量化，并使之得以实现公司内部控制活动或过程总称。全面预算涉及：财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算。全面预算控制是公司财务管理重要构成某些，也是内部控制一种重要方面，实行全面预算控制应作好建立预算体系、编制预算、下达指标、审议批准、下达执行、监督执行过程、分析调节差别和考核评议等方面工作。（九）实物资产控制实物资产控制是公司为保护各项财产安全和完整，防止舞弊行为所进行控制。对公司实物资产应采用如下控制办法：一是实物资产限制接近，规定单位限制未经授权人对实物资产直接接触。普通限制接近财产，有钞票、存货、会计帐、表以及重要会计资料；二是实物保护，对公司实物妥善保管，免遭盗窃、损伤、火灾及其她意外，保证明物完整；三是建立实物资产定期盘点制度，要妥善解决盘盈盘亏，保证明存数与帐存数相符；四是资产投保，通过资产投保增长实物资产受补偿机会，从而保护实物资产安全；五是建立资产实物个体档案，实行财产记录监控，对资产增减变化及时、全面记录。（十）强化核算力度加强内部控制一是加强往来账管理。应付账款借方余额，体现出付款环节问题，通过应付账款借方余额控制，可以杜绝有也许形成呆账、死账。也可以及时督促成本费用及时结算、开票，保证成本真实完整，做到无规则不成方圆。二是加快现场确认验收。 实行集体现场验收对于人工费、劳务费结算，实行现场确认，现场验收，各项目部每月25日组织项目经理、安全员、质量员、工长、预算员、各包工队领导，对各包工队竣工状况进行集体现场确认验收。 三是所有项目部费用必要按月结算。因特殊因素未能及时结算，如材料未开发票，材料员可暂估验收入账；人工费、劳务费、机械费、周转材料租赁费，就可以预结入账，人工、劳务费预结是预算员会同项目经理、工长依照工作报量，再依照合同商定计算和计价办法预结入账，但预结期限不得超过三个月，预算和财务每季度对账一次。（核算预结成本）在三个月内等工长开出任务单后，预算上冲去此前预结，据实结算单。 四是先算后干，边干边算，干完核算，成本预测、控制、核算和检查等工作实行管理层和作业层相分离，将责任成本进行层层分解，层层控制。（十一）健全材料控制环节公司物资采购部要发挥真正作用。大宗材料可以由物资采购部按照投标方式统一采购，有助于选取信誉良好、质优价低、资金雄厚供货商，不但保证了质量，减少了成本，还可以在资金紧张状况下不影响材料供应；物资采购部是采购合同对口管理单位，负责公司采购合同编制、订立、执行、控制等管理事项。对于采购部订立合同，应在公司OA网上发布，起到监督作用，让人人都理解它长处和长处，以便执行起来有力度。公司应注重材料人员招聘及培训工作，增长内部自有材料人员上岗上位，保证材料环节采购、验收合法、合规。同步要加强对合同审核与管理，正式采购合同必要涉及如下九个方面重要内容： (1）合同订立双方姓名、地址和联系方式； (2）采购物品单价、总价； (3）采购物品数量与规格型号；(4）采购物品品质和规定； (5）采购物品履约方式、期限、到货地点；(6）采购物品验收原则和方式;( 7）付款方式和期限;( 8）售后服务和其她优惠条件;( 9）违约责任和解决争议方式。（十二）建立和健全完善项目经理责任制公司应对每一种新开工项目实行项目经理责任承包制，达到对各项目成本控制目，建立竞争上岗制度，把好项目经理任用关。项目部经理作为项目第一负责人，必要是一种责任心强，作风过硬，能干会算项目负责人，是工程项目实现效益最大化重要因素。因而，项目经理应力求选派懂施工、会管理、精算账、具备经济头脑适当人选担任。项目部总工等其她技术、管理人员，必要符合有关上岗规定，形成在项目经理领导下，全体参加并对各自成本负责控制制度。 项目经理责任制是以项目经理为责任主体施工项目管理目的责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为根据，实现“四、三、二、一”流程，即以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同）、“二沟通”（法人、甲方）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现合同为目的，以获得最佳经济效益为目，实行从施工项目开工到竣工验收一次性全过程管理。项目经理责任制是通过公司与项目经理订立全额承包责任书来详细体现，项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，依照施工项目规模、特点和在项目所承担职务交纳不同金额风险抵押金，如果项目班子圆满完毕全额承包责任书中各项责任指标，公司将按银行现行利率全额退还本息；若未完毕指标，风险抵押金不退还，还要依照详细状况处以罚金。项目全额承包责任书重要内容涉及：承包方式、承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环保和职工健康、上交费用等）、内某些配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司（分公司）义务和权限、项目经理部义务和权限等。质量、安全、工期等各项指标，在施工合同中有明确规定，而承包费用是通过公司（分公司）关于部门慎重、合理测算所得。在保证达到项目质量、工期、安全等各项指标前提下，公司和项目经理部制定了详细成本管理办法，加强对项目管理费用、材料费、人工费、机械费控制。(十三)加强工程成本管控材料费按照“量价分离”原则分别进行控制。公司物资采购部在采购中控制材料价格，项目进行监督：项目在保证符合设计规格和质量原则前提下，合理、节约使用，对班组、成员制定详细奖罚办法，通过定额、指标、计量、合同和制度等手段有效地控制材料用量。(1)人工费也按照“量价分离”原则分别进行控制。通过招标投标控制人工费单价，通过人工费定额、计时工指标、综合单价等人工总量，充分体现多劳多得，减少不必要人工费开支。变化人工费超支现象。(2) 机械费控制：合理安排施工生产，减少设备闲置，加强机械设备调度，提高设备使用率，提高操作人员素质，提高台班产量。(3)工期和费用索赔控制：项目部每个成员都应熟悉合同规定，把握住索赔机会，及时收集证据并办理关于手续，进行工期和费用索赔。(4)质量成本控制：项目经理部树立质量成本意识，加强施工质量过程控制，做到一次成功，减少返工损失，杜绝质量事故发生。（十四）合理使用电子信息技术随着信息技术迅猛发展，信息技术已在公司中广泛应用，增长了公司内部控制潜在风险，同步，又增强了公司内部控制效率。为了减少和消除人为操纵因素，保证内部控制有效实行，应当加强信息化建设，建立完善办公自动化OA系统、财务信息系统ERP、人力资源管理信息系统和资产管理信息系统，保证信息网络安全、便捷、有效运作。公司内部员工、各部门可以通过OA、信息系统、会议等方式进行沟通，可以及时、顺畅交流、沟通公司内外部信息；建立季度经济运营分析例会机制、预算执行反馈机制、总经理办公会制度、重大信息内部报告制度、重大事项督办制度，保证各类信息在公司内有效传递。