绩效管理复习题.doc

1.（ ）是劳动力市场的价格信号A.薪酬 B.工资 C. 绩效 D.奖金2.通常是指雇主为已经完成的工作而向雇员支付的货币薪酬（ ）A. 绩效薪酬 B. 基本薪酬 C. 福利薪酬 D.奖金薪酬3.下列不属于基本薪酬特点的（ ）A.常规性 B.固定性 C. 基准性 D长期性4.以规则和规章的形式表现的组织的薪酬决策、薪酬分配标准和管理方式（ ）A.薪酬制度 B.薪酬技术 C. 薪酬支付 D薪酬预算5.下列不属于马斯洛需求层次理论层次的（ ）A.生理需求 B.安全需求 C. 社交需求 D.情感需求6.赫茨伯格提出的理论（ ）A .需求理论 B.双因素理论 C .期望理论 D.强化理论7.不属于薪酬管理的研究方法（ ）A .个案研究 B.访谈研究 C .实证研究 D.规范研究8.国家通过强制手段规定用人单位支付给劳动者的工资下限，以满足劳动者自身及其家庭成员基本生活需求的法律制度（ ）A .最低工资 B.标准工资 C .平均工资 D.社平工资9.从（ ）年开始，按照我国劳动法的规定，我国境内的企业依法开展工资集体协商制度A.1999 B.2000 C.2001 D.200210.不属于战略性薪酬管理的基本原则（ ）A.系统性 B.专业性 C.参与性 D.长期性11.（ ）对特殊条件下工作的补偿A.岗位津贴 B.生活津贴 C.补贴津贴 D.工作津贴12.基于战略的薪酬系统设计必须在（ ）这三个层面上得到体现。A.战略、制度和技术 B.战略、战术和技术C.战略、制度和政策 D.政策、制度和技术13.“同一企业中担任相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献相匹配。”这句话体现了薪酬公平原则中所包含的（ ）公平。A.绩效报酬 B.职位价值C.要素价值 D.内在报酬14.在职位评价的各种方法中，属于量化评价，并采用职位与职位比较的方法是（ ）A.排序法 B.分类法C.要素计点法 D.要素比较法15.一般地说，设计技能薪酬体系或能力薪酬体系，要以( )为基础。A.职位分析和评估 B.员工能力评估 C.职位分析和评估以及员工能力评估 D.员工工作表现评估 16. 长期绩效奖励计划的周期界定为（ ） A.一年以上 B.三年以上 C.五年以上 D.十年以上17. 国家工时制度规定劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过（ ） A. 42小时B. 43小时 C. 44小时D. 45小时18. 通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室人员的薪酬体系是 （ ） A.职位薪酬体系 B.技能薪酬体系 C.能力薪酬体系 D.弹性薪酬体系19. 简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上排序的职位分析方法是（ ） A.直接排序法 B.交替排序法 C.配对比较法 D.排序分类法20. 围绕关键业务职能建立起来的能力模型是（ ） A.核心能力模型 B.职位能力模型 C.角色能力模型 D.职能能力模型简答题：1.简述技能薪酬体系的主要优点.员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。 2.简述影响薪酬水平决策的主要因素。（1）影响薪酬水平的外部因素-市场劳动力的分布。大家都明白物以稀为贵的道理，所以当劳动力市场上明显供不应求的时候，显然总体的薪酬水平就会升高，反之亦然。-企业所在地区及行业的特点。目前国内不同的地区薪酬水平是不同的，比如江南地区的平均薪酬水平很明显要高过西北地区的平均薪酬水平。行业的不同也会造成企业薪酬水平的不同，避免房地产行业和互联网行业的薪酬水平就不会相同。-企业所在地的物价水平。不同的地区由于经济发展的不同，社会的物价水平也是不同的，而物价水平的高低对于薪酬水平的高低影响是很直接的。（2）影响薪酬系统的内在因素-企业的业务和产品。对于企业来说，业务性质的不同主要表现在企业的产品上，加入企业的产品在市场上表现很好，市场占有率较高的话，那么企业的盈利能力也应该是很不错的，所以这会直接带动薪酬水平的上涨。反之亦然。-企业的经营状况。假如一个企业的经营很糟糕，由于缺乏资金运转导致企业面临倒闭，你还能指望它的薪酬水平有多好吗？-企业自身的文化。企业的文化会引导员工的价值观，而且事关企业薪酬策略，所以这在一定程度上也会对薪酬水平造成影响。 3.职位评价工作有哪些主要步骤?（1） 准备阶段的主要任务是通过精简、高效为原则组成工作小组，明确工作分析的意义、目的、方法、步骤，向有关人员宣传、解释工作的必要性，确定调查和分析对，同时考虑对象的代表性。 （2） 调查阶段是通过编制各种调查问卷和提纲，灵活运用各种调查方法，对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容和对应岗工作人员的素质要求等主要方面作一个全面的调查，广泛收集进行岗位评价所需要的各种数据。 （3） 分析阶段是通过仔细审核收集到的各种信息，归纳、总结出工作分析的必需材料和要素，通过深入细致的分析，运用打分、排序、分类等方法来确定各类岗位的价值，完成岗位定价工作。 （4） 完成阶段的任务就是编制“岗位描述书”，公布“岗位描述书”，竞聘上岗，以岗定薪。 4.简述特殊绩效认可计划对组织薪酬战略的主要贡献。（1）提供整个薪酬系统的灵活性和自发性；（2）扩大员工在薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬；（3）有利于奖励那些与组织的价值观和文化一致的行为，强化企业的战略目标；（4）实现薪酬成本系统的成本有效性最大化。5.简述员工福利对企业的影响。（1）政府法律规定的影响；（2）劳动者市场竞争的压力影响；（3）集体谈判的影响；（4）有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度；（5）享受国家的优惠税收政策，提供企业成本支出的有效性；论述题：1.试述战略性薪酬管理的基本步骤？ 答案：战略性薪酬管理是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，同时协助企业战略的确定与实施。因此，战略性薪酬管理不只是对员工贡献的承认或回报，还是一套把企业愿景、目标和价值观转化为具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动方案的管理流程。 1. 审视内外部环境中的权变因素 2. 确定驱动组织绩效的关键因素 3. 明确关键因素对薪酬成本和员工技能、态度与行为的要求 4. 制定薪酬战略来实现上述要求 5. 执行薪酬战略并重新评价与调整 2. 试比较英国、德国、新加坡的社会保障制度。英国时世界上最早以立法形式建立社会保障制度的国家，也是典型高福利国家之一。英国社会保障体统包括社会保险社会救助社会津贴三大部分。美国社会保障体统包括社会保险社会福利社会救济三大部分。新加坡社会保障模式为强制储蓄的中央公积金制度，提供养老医疗保障住房保障依赖政府经营中央公积金，即是一项独具特色的社会保障制度又可促进社会经济发展，2. 薪酬沟通的意义何在？我们在今后的工作中应当如何开展薪酬沟通？ 【意义】：管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。 针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。 在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。 【程序】： 确定沟通目标-搜集相关信息-制定沟通策略-选择沟通媒介-举行沟通会议-评价沟通效果 制定沟通策略： “市场策略”：与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可以包括：就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足；以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。 “技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点，而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括：组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关政策，诸如此类。单项选择答案1.A， 2 .B， 3. D， 4.A， 5. D， 6. B，7. B， 8.A 9. B， 10. D， 11.A， 12. B， 13.A， 14.A， 15. C。16-20 A C B A D二1设计绩效考评指标体系的程序包括：理论验证；工作分析；指标调查；修改调整。其正确顺序是（ ）。A BC D2在360度考评中，主观性最强的维度是（ ）。A上级评价 B同级评价 C下级评价 D自我评价3（ ）是绩效考评要素选择的前提和基础。A工作岗位分析 B工作岗位评价 C企业绩效考核 D员工薪酬设计4“以近代远”的绩效考评偏差属于（ ）。A优先效应 B首因效应 C后继效应 D近期效应5绩效目标确立的过程是（ ）。 A.绩效促进 B.绩效计划 C.绩效反馈 D.绩效辅导6绩效管理的主要目的在于（ ）。 A.规模效益 B.系统地保障业绩目标的实现 C.评价 D.考核7区别职类的主要依据是（ ）。 A.工作对象的不同B.工作范围的不同C.工作性质的不同D.工作目标的不同8胜任力识别通常使用（ ）。 A.面谈法 B.观察法 C.行为事件访谈法 D.行为错位法9一般而言，高层的固定薪资约占报酬的（ ）。 A.7080 B.5060 C.3050 D.203010报酬设计的主要依据是（ ）。 A.管理 B.绩效 C.领导意见 D.员工建议11组织中员工参与管理属于薪酬的（ ）类型。A直接薪酬 B间接薪酬 C激励薪酬 D内部回报12最适宜实力雄厚对科技水平要求高的高新技术企业采用（ ）的薪酬方式。A基于目标导向 B基于绩效导向 C基于技能导向 D基于工作导向13基于技能为导向的薪酬设计方案的设计依据有（ ）。A员工技能分析 B职位薪酬因子评价C员工绩效评估 D薪酬市场调研14薪酬设计中（ ）环节有利于解决外部公平。A市场薪酬调查 B支付范围内的薪酬标准C职位评价 D工作分析15下列有关薪酬级差的说明中，（ ）是不正确的。A级差越大，激励性越强 B级差越大，成本越高C级差越大，等级越少D一般来说，职位等级高的薪酬增长速度要明显低于职位等级低的薪酬增长速度 16.一般地说，设计技能薪酬体系或能力薪酬体系，要以（ ）为基础。A.职位分析和评估 B.员工能力评估 C.职位分析和评估以及员工能力评估 D.员工工作表现评估 17.职位评价的实质，是系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个（ ）的过程。A.组织结构 B.职位等级结构 C.薪酬关系结构 D.薪酬系统结构 18. 组织为员工提供医疗保险服务，这属于（ ）薪酬类型。A直接薪酬 B间接薪酬 C激励薪酬 D内部回报19.利润分享计划在直接推动绩效改善方面所起作用( )A.很大 B.不大 C.几乎没有 D.不一定 20.在以下薪酬主要构成模块中，具有高差异性和高刚性的是( )A.基本薪酬 B.奖金 C.保险 D.福利二、简述题（共5题，每题8分，共40分）1简述绩效考核在人力资源开发与管理过程中的整体作用。其一、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。其二，绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。其三，绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。2简述绩效考核过程中需要注意的问题。（1）将绩效管理与制度管理混为一谈。不要把考核体系做的太复杂，要直击主题。（2）观念转变难。放弃“德能勤绩”的传统考核观，注重考核指标的量化可评价。（3）重绩效考核，轻绩效管理。打分没那么重要，重要的是实现绩效改进的目的。（4）考核结果反馈难。绩效沟通一定要顺畅，才有可能达到目的，否则是制造矛盾。3如何减少绩效考核过程的偏差。（1）选择正确的评估方法目前企业常用的评价方法有8种：排序法(包括直接排序法和交替排序法)、强制分布法、两两比较法、图尺度评价法、行为锚等级评价法、关键事件法、描述表格法、目标管理法。其实每种方法都有自己的优缺点。行为锚等级评价法、目标管理法虽然能很好地规避各种偏误，但是行为锚等级评价法的设计和实施成本比较高；目标管理法也有目标难以确定、目标体系的设计花费的资金成本和时间成本较高的缺点。图尺度评价法、描述表格法虽然产生各种偏误的可能性较大，但图尺度评价法具有较全面、结果量化和可比性强的特点；描述表格法也由于其简便易行，目前仍受到一定的欢迎。在选择评估方法时，应根据评估的目的，综合运用两种或两种以上的评估方法，以互补长短。当然还要考虑的一个重要的因素就是，在选择评估方法时要考虑企业的实际情况与评估方法的适合性和评估方法是否符合经济性原则。（2）评估者的教育与培训上述各种偏误都是评估者主观原因造成的，首先要让评估者了解评估偏误产生的原因，教育评估者在评估中避免带有个人主观色彩，坚持实事求是，从实际出发。其次要做到比较准确的评估，就要让评估者意识到评估的重要性，了解评估的目的，理解评估的内容和维度的分解依据，以及评估标准的确切意义。通过培训和教育，提高主要的评估者主管搜集被评估者信息方面的能力，和养成时时注意搜集有关被评估者的信息并做好记录的习惯，以防止因评估时间较长，评估者遗忘造成的晕轮效应、首因效应、近因效应等偏误。最后，通过各种类型的培训，提高评估者观察被评估者的表现能力，以及依据有关信息进行判断的能力。（3）评估者的多元化有些企业将主管、同事、被评估者本人、下属、客户同时纳入评估行列，也即目前较为热门的360度评估。360度评估确实不失为减少评估中偏误，提高评估的准确性的好方法。但是360度评估的过程比较复杂，所引起的资源耗费也比较大；对于有些企业或有些岗位，实施360度评估有一定的难度，特别是让参与评估积极性不高的外部客户参与评估有较大的难度。不过应该尽量做到评估者多元化，以减少由主管一人进行评估而造成偏误。在实行评估者多元化时，要选择对被评估者情况最为了解的几个评估者，需要注意的是不同的评估者的评估结果应赋予不同的权重系数，然后加权平均各评估者的评估结果。一般情况下，主管最熟悉自己下属的工作，而且对评估的内容通常也较为熟悉，并且有机会观察他们的工作情况，比较了解他们的工作能力和工作态度，所以在实行多元评估时主管一般都被赋予较高的权重系数。在实行评估者多元化时，有必要聘请外界人事专家或专门评估机构帮助企业评估员工，外界人事专家或专门评估机构有专门的技术和经验，并且五个人利害关系，所以产生偏误的可能性较小。聘请专家或专门机构参与评估的缺点是成本较高，专家或专门的评估机构对被评估的专业可能不在行。（4）审查绩效评估结果，建立畅通的员工申诉渠道在评估结束后，为了防止评估中可能产生的偏误，还应对评估的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门或各单位的评估结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对评估结果的满意度、评估制度的合理性、评估制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。允许员工审查评估结果，当员工对评估结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。4简述企业工资制度的设计过程。企业薪酬制定时要考虑到企业内外两方面的因素，首先对企业内部员工的薪酬需求进行调查，在此基础上对本企业的薪酬策略进行定位；然后分析每一职位的任职要求，对企业各类职位进行评价、划分等级；最后进行市场薪酬调查，以确定薪酬的结构与水平。 （1）查找问题，了解需求 所谓“知己知彼，方能百战不殆”，要进行企业薪酬设计，首先需要通过深度访谈以及问卷调查，发现本企业薪酬制度现存的问题，了解员工个人在薪酬方面的需求，对现行薪酬制度的现状、存在问题有一个清晰的认识。 （2）确定员工薪酬策略 在对本企业薪酬制度运行的现状有了一定了解的基础上，分析本企业在当地或者这一行业中的经济实力，对企业薪酬发放水平进行定位，以此确定薪酬的各个组成部分所占的比例，以及各个职位间的薪酬差距等。 （3）工作分析，职位评价，等级划分 工作分析的主要目的是编制职位说明书，对每一职位所需要的人才标准具体包括学历、知识技能、经验、性格等进行分析，才能更好地进行职位评价。职位评价是实现内部公平的重要基础，只有对企业内部各个职位的相对价值进行合理地排序，才能按照一定的规则进行等级划分。通常情况下，职位等级与薪酬等级相对应，职位等级的多少需要根据企业的性质、规模来确定，各有利弊。职位等级划分较细时，薪酬发放比较繁琐，同时容易使员工感到薪酬制度的不合理；划分较为宽泛时，又不利于企业激励员工，调动员工的工作积极性。 （4）市场薪酬调查 市场薪酬调查时，最好选取与本企业具有较强竞争关系或者同一地区的相似企业，着重考察其招聘来源以及员工流失的方向、原因。具体调查的数据有企业年度薪酬增长速度，薪酬各部分所占的比例，各级职位任职要求，发放的薪酬、奖金以及福利状况，该企业未来几年薪酬的走向等。 （5）确定薪酬结构和水平 薪酬结构是指薪酬的组成部分以及各部分所占的比例，薪酬等级与职位等级之间是怎样的对应关系；薪酬水平是指本企业所发放的薪酬水平在市场薪酬中的位置。具体来说可以先确定各个职位等级的薪酬水平、差距幅度，在确定了薪酬总体框架与结构之后，再确定每一个具体职位的薪酬水平。5影响企业薪酬制度的因素。（1）企业财务能力。 这个是比较容易理解的，如果企业在财务上存在一定的困难，那么进行调薪显然是比较奢侈的。一般而言，只有当企业的业绩较好，盈利正常或者企业的规模实力较强时，财务能力也不错，这时候也会进行调薪。（2）市场薪酬水平。 企业薪酬水平是吸引、激励和留住员工的重要因素，倘若自身的薪酬水平和市场的薪酬水平相差太大的，这难免会造成内部员工人心浮动，离职率提升，这对企业的稳定会构成威胁。（3）物价水平。 由于薪酬福利是维持员工基本生存的保障，倘若当地的消费水平出现提高的话，如果企业不及时进行薪酬调整，可能会危及到员工的生活，这样员工的精神和心理上都容易受到影响，自然也就无法安心工作。（4）企业经营效益。 通常情况下，只有当企业的经营效益好的时候，大多数的企业才会对员工给予薪酬管理调整，当然也有例外。不过经营效益确实是影响薪酬调整的重要因素，毕竟如果经营效益很差的话再进行调整也是不现实的。 （5）员工业绩。 在部分企业中，管理者会根据员工的表现给予薪酬调整，因为员工的表现好坏是和企业的经营效益密切相关的，而且这也是企业进行薪酬激励的重要方式。 （6）劳动法规。 一般情况下，国家政府部门每年都会出具一个当地最低工资标准的法律条文，这一定程度上会影响到企业的薪酬调整。三、论述题（共2题，每题15分，共30分）1.阅读以下材料，回答问题：某跨国公司最近为迎接全球经济危机，激励全体员工全面绩效的提升，进行了全面的绩效改革，其中有一条作法，如下：在考核员工绩效时，根据考核结果的情况，采用百分比，把员工划分为绩效最佳的10明星员工、中间的80一般员工和绩效最差的10不佳员工，并且设立了相应的奖惩办法。 这些办法一经实施，引起了全体员工的重视，施行三个月后，整体绩效上升了10。 (1):上述材料中，运用的是什么绩效管理方法？ 绩效排名与末位淘汰。 (2):这种方法有哪些利弊？ 答案：绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现在以下几方面： 有效激励员工,提高个人和整体绩效，避免人浮于事。在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员。有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍。改善企业形象，推动企业发展。 绩效排名与末位淘汰的消极作用主要表现在以下几点： 在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张。绩效排名与末位淘汰会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展。绩效排名与末位淘汰会破坏员工对企业的忠诚感。 绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷2试述绩效评估中常见的误区。1）绩效评估标准不清：绩效评估标准不清是造成工作绩效评估工具失效的常见原因之一 2）晕轮误差：评定者在对一个人进行评估时，往往会凭主观印象行事，从而使评估结果有偏高或偏低的倾向，这种现象称为晕轮效应。 3）逻辑误差：是评估者在对某些有逻辑关系的评估要素进行评估时，使用简单的推理而造成的误差。 4）宽厚性错误与严厉性错误：当评定者给出不应有的高评估，即称为宽厚性错误；与宽厚性错误相对应，也存在评估者给予过分的批评的情况，即严厉性错误。宽厚性错误和严厉性错误也产生于评估者缺少自觉性，从而让个人的感情、与员工的关系影响他们的判断。 5）类似误差：评估者对和自己具有相似特征和专长的被评估者给予较高的评估 6）近期行为误差：评估者只凭员工的近期（绩效评估期间的最后阶段）行为表现进行评估，即员工在绩效评估期间的最后绩效表现的好坏，导致评估者对其在整个评估期间的业绩表现得出相同的结论 7）中心化倾向：中心化倾向产生的原因：人们往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评估；对评估对象不甚了解，以致难以作出准确的评估；评估者对评估工作缺乏自信心；评估要素的说明不完整或评估方法不明确；有些企业要求评估者对过高或过低的评估定出书面鉴定，怕引起争论 8）人际关系化倾向：把被评估者与自己的关系好坏作为评估的依据，或作为拉开评估档次的重要因素，或把评估作为打击报复的工具 9）评估者个人偏见：表现为对于自己关系不错、性格相投的人会给予较高评估；对女性、老年人等持有偏见，给予较低评估 10)对照效应：把某一被评估者与前一位被评估者对照，从而根据评估者的印象和偏爱而做出的与被评估者时间工作情况有偏差的结论单项选择答案CDADBBCCCBDCAADBBBBA