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企业改革方案之三上海理光传真机分配制度改革方案 策划设计：教授组 上海三元企业管理12月20日 目 录第一部分: 改革基础标准1第二部分: 现行职务系列及分配制度情况2一、现行岗位职务系列和工资收入2二、现行工资结构和分配制度情况5第三部分: 改革后职务系列及分配制度基础内容6一、改革后职务系列6二、分配制度改革基础内容6三、改革后工资结构设计7四、三种分配方法及操作程序81、经营者年薪制分配方法82、常规分配方法93.弹性工资制10第四部分: 改革推进计划12为了适应市场竞争需要,上海理光传真机（以下简称 “企业”）依据企业发展计划, 对本企业分配制度进行系统改革，重新设计分配制度改革方案，实施岗位工资、弹性工资及经营管理者年薪制,以增强企业关键层凝聚力。第一部分: 改革基础标准一、建立规范分配制度体系，统一分配机制，简化工资结构，工资水平和人才市场接轨。二、企业实施三种基础分配方法：经营管理者实施年薪制，效益分成，风险经营；基础职员实施岗位工资制度，工资设在岗位上，岗变薪变；营销人员、项目开发人员等实施弹性工资制，取消营销人员按业绩定薪。三、给经营者一定自主分配权，在超额完成目标利润前提下，经营者能够从效益分成中提取一定额度资金，对下属进行模糊化分配。四、取消职务工资，推行职务资格双轨制，撤消职务副职（除全部者派出代表外），实施职务单职制，设置职务资格工资。五、进入工资系列人员取消年底奖和月奖，将其纳入岗位工资中，提升岗位工资，增大岗位和岗位之间工资级差。六、实施激励和约束相结合，加大对知识型、智能型人才激励，充足表现人力资源价值标准。七、技术岗位不按学历、文化水平定级，按实际工作能力定级（包含项目开发人员岗位系列）。八、企业最低工资收入是新进入最低等级职员，凡适适用于企业确定岗位人员，设有最低入岗标准。九、劳务性工作人员收入不列入工资系列，采取精干主体，实现经营管理者全员“白领化”，建立社会协作体系，采取临时用工度，降低用工成本。 十、按目标利润体系考评，经营管理者及职员工资水平及分配方法依据当年目标利润确定，以结果替换过程。 第二部分: 现行职务系列及分配制度情况一、现行岗位职务系列和工资收入企业现行管理岗位职务系列设总经理、副总经理、本部长、副本部长、部长、副部长、课长、副课长、首席系长、系长、主任、职员，共十二级。企业现行工人岗位职务系列设班长、组长、工人，共三级。 管理岗位：分高层管理人员、中层管理人员、通常管理人员，共三个层次。到10月末，企业共有职员1021人，月工资总额1459711元，其中：管理岗位人员146人，占14.30%；管理人员月工资总额为406528元，占27.85%,月人均工资为2784元； 技术岗位：分高级、中级、初级，共三个层次。技术人员86人，占8.42%；月工资总额为302311元，占20.71%,月人均工资为3515元； 工人岗位：分班长/技术工人、组长/技术工人、通常工人，共三级。工人789人，占77.28%。工人月工资总额为750872元，占51.44%，月人均工资为951元。管理人员、技术人员、工人月工资总额情况分析以下表：月工资总额情况分析分类累计管理技术工人高层(VP)中层(K/B/HB)通常高级中级初级技术工人/班组长通常工人月工资总额14597114065287840132666683023118010014480077411750872165575585297人数10211461261198613403378994695月平均工资总额1429278495405077224035156161362023459511761842备注:1、本表内工资总额 = 月工资+月奖奖金，单位：元； 2、技术部门课长、部长归类为“技术”； 3、本企业协议制职员年收入 = 月工资*13+月奖金*12+月房贴*12，房贴为月工资15%，不计入“工资总额”中。 4、劳务工年收入 = 月工资*13+月奖金*12，本企业现有劳务工533人，月工资总额为400609元，人平均每个月为752元。管理人员、技术人员、工人月工资总额所占百分比情况分析以下图：管理人员中，高层、中层、通常管理人员；技术人员中，高级、中级、初级职称人员；工人中，通常工人、技术工人/班组长月工资总额情况分析以下图：二、现行工资结构和分配制度情况依据上海理光职员薪酬方案第一条第一款中要求，“工资：包含岗技工资和职务工资”。 现行工资结构：工资总额=月工资+月奖金月工资=岗技工资+职务工资工资总额=岗技工资+职务工资+月奖金企业每十二个月依据年度利润计划完成情况决定是否多增发30天或若干个月工资（双薪）。在“上海理光职员岗技工资级差表-1” 中，工资分配分20级21格：在第一级中，最低标准工资为700元（即第一格工资），最高标准工资为900元（即第二十一格工资），每格级差10元，最大级差200元。在第二十级中，最低标准工资为7500元（即第一格工资），最高标准工资为9500元（即第二十一格工资），每格级差100元，最大级差元。第一级第一格工资最低标准700元和第二十级第二十一格工资最高标准9500元相比，差额为8800元，相差13.75倍。具体情况和数据详见“上海理光职员岗技工资级差表”（附表1-1、1-2）在第二条要求中，“奖金是依据企业经营情况及职员实际工作情况，发放给职员奖励”并依据岗位不一样，奖金分为以下3种发放方法：1、销售岗位：2、新产品开发岗位：3、其它岗位。总而言之,从上述分析来看，企业现行分配制度存在以下关键问题:一、企业现行分配制度还未按岗位工资和经营者年薪制形成规范分配系列。二、分配制度和效益没有形成严密结合，经营者还未建立风险经营机制。三、分配制度在竞聘上岗，职务设计基础上影响多个激励机制，企业还未有竞聘上岗规范机制。四、原有分配制度，刚性较强，不利于激活经营者。缺乏晋升和升级激励力度，缺乏发展空间。 五、原有工资制度使关键层人员和劳务型人员在分配上混在一起，薪酬差异不大，不利于降低用工成本。第三部分: 改革后职务系列及分配制度基础内容一、改革后职务系列企业人事制度改革后职务系列标准上取消部门（岗位）副职（全部者派出代表除外，如中方副总、日方副职等），实施单职制，管理岗位职务系列设总经理、副总经理（全部者派出代表）、本部长、部长、课长、首席系长、系长、职员，共八级。二、分配制度改革基础内容分配制度不仅仅是工资制度，工资是劳动者相对固定酬劳，工资确实定原因关键由人才市场、劳动力市场供求情况、政府立法、聘用协商等原因，坚持绩效报偿标准。企业确定分配制度，首先应对企业功效进行分析，建立为实现功效业务体系，依据业务体系确定职位和岗位，并依据企业目标确定职位和岗位关键性，设定职位和岗位标准；在此基础上建立业绩评价体系。企业分配制度改革后，重新确定基础工资结构，将岗技工资改为岗位工资，建立以岗位工资为关键形式工资制度，实施以岗定薪、岗变薪变作法。取消按职务系列设定职务工资，重新设定职务资格工资，在岗任职人员无职务工资，不在岗任职人员但取得某岗位任职资格，享受该岗位职务资格工资。取消月奖金，并把月奖金纳入月岗位工资基数中，同时将企业协议制职员及劳务工多发30天工资也对应纳入月岗位工资基数中。奖金已是分配制度中关键组成部分，实质上奖金是属第二次分配，不应在工资结构中，而企业基础上将奖金纳入工资系列，提议取消奖金分配方法，实施效益分成制度。奖励和奖金不一样，奖励是分配制度中不可缺乏激励方法，包含职务晋升，资格晋升，授予荣誉等，多种激励方法均可实施奖励，也包含资金和实物等。但工资、福利、奖励最为根本是定义工作绩效。只有合理评价工作业绩，促进绩效有效发挥才能为企业发明价值。三、改革后工资结构设计 在岗任职人职员资结构，月工资=岗位工资； 不在岗任职人员但取得某岗位任职资格人职员资结构，月工资=岗位工资+职务资格工资其中：岗位工资=工资基数*岗位系数工资基数：依据高、中层管理人员、通常管理人员、工人，分别设定为三个工资基数即4000元、元、500元。岗位系数：依据高、中层管理人员、通常管理人员、工人，分别设定了32个工资档次、28个岗位工资系数，即最低系数为1，最高系数为12.5。工资改革后，将“上海理光职员岗技工资级差表-1” 中20级21格改为10职等32档次，详见“工资结构设计”。 在第一职等中，设二档，最低级工资为500元，最高级工资为750元，每档相差250元，将原来20格改为二档。在第十职等中，最低工资为40000元，最高工资为50000元，每档相差10000元，将原来20格改为二挡。第一职等第一档工资最低标准500元和第十职等第二档工资最高标准50000元相比，差额为45000元，相差100倍。除工资外，福利已成工资组成部分，如：养老金、公积金、医疗保险、失业保险等。现在企业职员福利如住房补助成本很高，但对职员激励正逐步减弱，越来越成为理所当然之事。福利正在失去提升生产效率功效，成为企业负担，提议取消将月工资15%住房补助当月工资或月奖金随月工资发放。改为职员福利，依据职员在企业工作年限分3、6、发放，为企业工作满三年职员可兑现其10%，为企业工作满六年职员可兑现其50%，为企业工作满十年职员可兑现其100%，这么一来，能真正起到对职员激励，使福利真正在留住人才，提升生产效率方面发挥作用。 四、三种分配方法及操作程序1、经营者年薪制分配方法1）经营管理者即总经理及含有独立核实层次单位，企业除全部方派出代表外（如总经理、副总经理等）其它经营管理者均以市场机制竞聘上岗，实施年薪制，年薪水平由董事会确定，经营者对当年目标利润负责。2）年薪确定后仍按岗位工资支付月薪。3）董事长和总经理签署经营责任书，确定当年目标利润及成本结构、工资总额，实施风险机制。总经理年薪额度和企业利润目标挂钩。 4）实现目标利润兑现年薪，并冲减已发按月支付岗位工资，达不到目标利润按1:2冲减年薪，即目标利润降低10%，冲减年薪20%。5）超出目标利润实施效益分成，分成部分50%归经营者本人，50%作为模糊化奖金由总经理自主确定分配给下属经营管理者。6）达不到要求利润目标，年薪冲减到不低于岗位工资额度时。按1:1百分比冲减岗位工资，直到更换总经理。2、常规分配方法1）工资水平确实定由两个依据，一是依据人才市场收入水平，二是依据企业可能承受能力确定。2）实施“岗位工资”制，依据岗位责任大小，智能水平高低，劳动负荷强弱及对企业经营目标贡献大小，设计10个职等、32个工资档次、28个工资系数，3个工资基数，实施三重调整机制。（1）职等：设10级职等，从通常实习职员（包含工人）到总经理，设有相当大晋升幅度。（2）岗位系数及工资档次：设有1至12.5岗位系数，在10个职等及32个工资档次中形成100倍工资差距，可实施同岗不一样薪。（3）工资基数：设有500元、元、4000元不等工资基数，在10个职等及32个工资档次中，每晋升一个职位等级收入可跳跃式增加，激励职员向上一个职位努力，加大职务资格双轨制激励力度。工资基数改变可使工资额度从500元增加到、4000元调整幅度。3）工资层次等级及档次，分10个职等，32个工资档次。实习职员（包含工人）2级; 职员（包含技术工人）3级;主任职员（包含组长）3级；系长（包含班长）3级;首席系长3级；课长5级; 部长5级；本部长4级；副总经理2级；总经理2级，具体水平在实施方案中由企业自主决定。4）企业实施职务资格双轨制。3-10职等岗位全部有职务资格标准，取得上一级资格者工资水平可上浮到上一级最低工资额度，企业对职员实施当年业绩考评制度，能完成当年业绩者，可按年限实施工资等级晋升制。通常职员每2年晋升一级；首席系长、系长、主任每十二个月晋升一级，实施年薪制者不予晋升，有特殊贡献可破格晋升。3.弹性工资制对于营销人员，其收入和营销业绩直接挂钩，实施弹性工资制，工资结构=岗位工资+销售分成（弹性工资）。对于项目开发人员、技术人员，以项目结果为目标，实施弹性工资制，工资结构=岗位工资+项目工资（弹性工资），项目开发人员、技术人员分七职等九级，具体内容见下表：职务技术职等技术等级技术职等、技术等级要求岗位资格工资项目结果类项目经理一等1级能独立组织项目或产品开发本部长依据项目结果评定，确定奖励，由总裁决定项目主管二等2级能负责一个专业项目综合技术部长项目主办三等3级能负责一个专题技术业务设计课长技术员四等4级能协作项目经理工作并独立负担业务设计系长技术员五等5级能协作项目主管工作并独立负担业务设计技术员六等6级能协作项目主办工作并独立负担业务设计技术员七等7级专业技术助理技术员8级专业技术协理实习员9级实习生 营销人员工资分五档七级职务资格工资等级资格要求岗位工资业绩工资分企业经理一等1能负责组织一个省市规模营销管理部长级依据要求销售额、回款、销售费用情况，由销售企业总经理确定业绩工资地域经理二等2能负责组织一个地域规模营销管理课长级销售经理三等3能负责专题要求额度营销业务主管级销售主办四等4能帮助经理、地域经理主管完成要求营销任务主担当销售员五等5含有独立开展销售活动能力担当销售员6在领导指导下能开展销售活动销售员7帮助开展营销和管理工作3、弹性工资制由经营者自主确定分配方法和工资水平，上级部门对经营者控制工资总额，每十二个月确定一次，当年减员不减工资，激励经营者减员增效。4、本分配制度实施年薪制职员不实施弹性工资制。第四部分: 改革推进计划 一、首先完成企业组织结构调整和人事制度改革，按新设计职务系列做到经营管理者初步到位，基础实现职务资格制度。 二、改革后分配制度和现行分配方法比较，经营管理者工资收入有一定幅度提升。并树立“工资是投入不是福利”，按劳付酬，满负荷工作，以贡献大小论分配理念。 三、以企业必需盈利来确定目标利润体系，竞聘各岗位经营管理者并到位，经营者管理对利润目标负责。 四、确定企业成本结构及工资总额标准，明确利润、营业额、费用指标和应收款等具体考评项目，和经营管理者签署经营责任书，实施利润目标经营；在工资总额限定内由经营者编制分配方案并落实到人。经董事会同意实施。工资结构设计（比如）职等总裁总监经理部门经理工资层次等级432143215432154321工资基数3000300030003000250025002500250015001500150015001500岗位系数109858876566565452554644424岗位工资30000270002550024000017500162501500011120010800104001000075006900660063006000人数工资总额工资档次323130292827262524232221201918171615现有些人数现有工资总额平均工资说明岗位工资=工资基数*岗位系数；从部门经理到总裁岗位设计分18个工资档次；依据工资基数和工资系数调整工资总额；依据工资层次等级调整层次工资差距；取消原工资结构中奖金并将其纳入到岗位工资中，作为调高岗位工资补充；住房补助作为福利不纳入工资系列中；特殊岗位如技术人员、销售人员、项目开发人员等由弹性工资调剂，在每十二个月工资总额预算中，拿出5%-x%设定弹性工资，依据不一样岗位标准拿出1%-x%设定岗位职务资格工资。工资结构设计（比如）职等 主管主管主 办职 员工资层次等级54321543214321工资基数10001000100010001000100010001000100010001000100010001000岗位系数4363432328262422218151.21岗位工资4000360034003200300028002600240022001800150012001000人数工资总额工资档次1413121110987654321现有些人数现有工资总额平均工资说明岗位工资=工资基数*岗位系数；从职员到主管岗位设计分14个工资档次；依据工资基数和工资系数调整工资总额；依据工资层次等级调整层次工资差距；取消原工资结构中奖金并将其纳入到岗位工资中，作为调高岗位工资补充；住房补助作为福利不纳入工资系列中；特殊岗位如技术人员、销售人员、项目开发人员等由弹性工资调剂，在每十二个月工资总额预算中，拿出5%-x%设弹性工资，依据不一样岗位标准拿出1%-x%设定岗位职务资格工资。提议水平供参考：资格等级总裁总监经理部门经理主管主办职员工资层次等级4321432143214321432143214321工资基数300030003000300024002400240024001600160016001600120012001200120010001000100010001000100010001000岗位系数98.587.587.576.56.565.5554.543.543.532.52.62.42.221.81.51.21岗位工资27000255002400022500192001800016800156001300011100010000800072006400560048004200360030002600240022001800150012001000工资档次28272625242322212019181716151413121110987654321