国有企业基建建设工程项目成本管理办法模版.doc

*基建建设工程项目成本管理办法（试行）中 交 股 份 基建建设工程项目成本管理办法（试行）（财字206号）*股份有限公司目 录1 总则12 术语23 基建建设项目成本管理原则44 基建建设项目成本管理内容与程序55 基建建设项目成本管理体系6 6 基建建设项目成本管理基础工作 87 基建建设项目成本预测 108 基建建设项目成本预算 129 基建建设项目成本控制 1510 基建建设项目成本核算 2211 基建建设项目成本分析 2712 基建建设项目成本考核与评价 3013 附则 31311 总 则1.1 为规范*基建建设项目成本管理工作，提高项目成本管理水平，降低项目成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规，特制定本办法。1.2 基建建设项目成本管理是运用成本预测、预算、控制、核算、分析、考核和评价等一系列科学方法，以降低项目成本为目的的管理过程。项目成本管理是项目管理的重要组成部分，是项目管理的核心。项目成本管理水平的高低是项目管理水平的综合反映。1.3 项目经理部是项目成本管理中心，企业负责人对企业项目成本管理全面负责，项目经理为项目成本管理的第一责任人。1.4 本办法适用于*所承建的基建建设项目，包括港口、公路、桥梁、铁路、市政、房建、机场、管道、水利等建筑安装基建建设项目。2 术 语2.1 基建建设项目 基建建设项目是指企业自工程中标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。本办法中基建建设项目特指港口、公路、桥梁、铁路、市政、房建、机场、管道、水利等基建建设工程项目。2.2 项目经理部企业在工程中标后组建的进行项目管理的组织机构。2.3 项目经理企业法定代表人在承包的基建建设项目的委托代理人。 2.4 项目成本管理 项目成本管理是项目管理的重要组成部分，也是是项目管理的核心。它是运用成本预测、预算、控制、核算、分析、考核和评价等一系列科学方法，以降低基建建设项目成本为目的的一系列管理过程。2.5 项目成本管理体系 以成本管理人员的组织结构为框架，通过职责分工、指标体系分解、成本管理制度建立与执行而达到降低成本目的的一系列组织活动的总称。2.6 目标成本在施工合同签订后，企业根据合同造价、施工图纸和招标文件中的工程量清单，结合企业资源配置和施工组织设计测算完成项目最经济合理的成本费用。2.7 项目成本责任制项目经理部将项目的目标成本,按管理层次进行分解并落实到每一个责任单位或责任人的管理责任制度。2.8 目标利润率项目目标利润占项目合同价的比率，即目标利润率=（合同价-目标成本-税金）/合同价100%。2.9 项目成本预算在工程成本预测基础上，以施工图纸、施工组织设计、资源配置方案、企业内部定额或市场价格为依据，计算完成工程项目的各成本项目的控制目标。2.10 分包费用 项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的其他单位所发生的成本费用。2.11 内部预算差 企业下达给项目经理部完成中标工程的项目成本预算与合同价的差额，即内部预算差=合同价-项目成本预算。 2.12 全面预算企业在一定时期内生产经营活动目标的数量化表现及货币计量，包括业务预算、财务预算、资本预算等。2.13 全面预算管理对预算进行决策、执行、监督和控制的一系列行为过程。 2.14 项目成本核算按照会计准则的规定，对完成项目所发生的各项成本费用按照特定的对象进行记录、计算、归集、分配的活动。项目成本核算是项目成本预算、成本控制、成本分析、成本考核与评价的信息来源和依据。2.15 会计核算原则会计核算必须遵循企业会计准则和内部管理规定，既符合财务核算要求，又能满足内部管理需要。 2.16 零库存管理项目所需材料物资只在需要时才加工或采购，以将存货维持在最低数量的管理方法。2.17 技术组织措施为实现施工部署的各项控制目标而制定的技术、组织、经济及合同措施。包括保证进度目标的措施、保证质量目标的措施、保证安全目标的措施、保证成本目标的措施、保证季节施工的措施、保护环境的措施以及文明施工措施等。 3 基建建设项目成本管理原则基建建设项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，项目经理部在进行项目成本管理时，必须遵循以下原则：3.1 目标成本管理原则目标成本管理是贯彻项目成本事前控制的一种手段，制定项目目标成本是项目成本管理的一个重要环节，作为项目实际成本支出的控制目标,必须制定相应的降低成本的技术组织措施。3.2 全面预算管理原则全面预算管理原则是指项目成本管理必须贯彻全面预算管理的要求，要在成本预测的基础上做好成本预算，并按成本预算进行控制、核算、分析和考核评价。3.3 项目成本责任制原则项目成本责任制原则是指项目经理部必须将目标成本管理的各项责任，按管理层次和岗位分解为各项活动的子目标，落实到各岗位和各作业队，把与项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的成本管理工作体系。3.4 遵循会计核算原则项目成本核算必须讲求质量，提供对决策有用的成本信息。要达到提高成本核算质量的目的，就必须遵循会计核算原则，以规范项目成本管理行为，确保项目成本信息真实、准确、及时。4 基建建设项目成本管理内容与程序4.1 项目经理部是企业成本管理中心。基建建设项目成本管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。基建建设项目成本管理应充分体现管理的规律，企业应利用规章、制度保证项目成本管理按规定程序运行。4.2 基建建设项目成本管理的内容应包括：项目成本预测、项目成本预算、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核与评价。4.3 基建建设项目成本管理的工作程序依次为：编制施工组织设计，制订降低成本的技术组织措施，召开目标成本预测会议，初步确定项目目标成本，编制项目成本预算，与项目经理部签订经济责任合同，进行项目成本控制、核算和分析，最后对项目成本进行考评并按考评结果对项目经理部实施奖惩。5 基建建设项目成本管理体系5.1 为将基建建设项目成本管理责任和项目成本控制工作落实到有关部门及各管理岗位，并按成本管理制度要求控制和降低项目成本，企业必须建立项目成本管理体系。 5.2 企业负责人对企业项目成本管理全面负责，并指定一名分管领导具体负责项目成本管理工作。企业应明确项目成本管理的主管部门及相关部门（经营、工程、财务、统计、劳资、物资、船机、技术、审计、安全等）的成本管理职责，落实成本预算控制指标，建立健全项目成本管理制度。5.3 建立项目经理部成本管理体系5.3.1 建立项目经理部成本管理体系是落实项目经理部各项成本管理工作，控制项目成本的有效保证。项目经理部成本管理体系内容包括：5.3.1.1 项目成本管理岗位组成；5.3.1.2 项目成本管理岗位职责分工；5.3.1.3 项目成本指标分解；5.3.1.4 建立健全项目经理部成本管理制度。5.3.2 项目成本管理岗位组成及成本管理岗位职责分工5.3.2.1 项目经理是项目经理部成本管理的第一责任人，全面负责项目经理部成本管理和成本控制工作，对项目经理部经济效益负责。5.3.2.2 项目经理部预算人员、财务人员是项目经理部成本管理综合职能人员，预算人员和财务人员要相互配合，具体负责项目经理部成本管理工作。5.3.2.3 项目经理部成本管理体系的岗位及职责分工见下表：成本管理岗位及职责分工表项目部经理岗预算、合同、统计岗委派财务主管岗负责项目成本核算，按预算口径正确、及时归集成本费用，并按预算控制成本支出，编制与成本预算结构相一致的成本报表；负责项目资金收付款管理工作，根据项目月度成本预算编制月度资金预算，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。负责项目人工费成本控制工作，参照预算编制人工费使用计划，提出项目经理部分配方案，对内部劳务队（班组）按完工证和合同或内部价格计算劳务人工费，建立人工费控制台帐，编制上报有关报表，对人工费使用情况进行分析。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，确保工程质量，负责落实项目经理部降低施工成本、确保工程质量的技术措施和施工组织措施。负责编制项目成本预算，根据预算监控项目成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理项目经理部各类合同、协议、变更通知单、业务联系单、签认单等，主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时填写索赔申请单；负责合同结算和中间已完工作量的计算工作；正确统计已完成工程量，按项目成本预算编制已完成工程项目预算成本，为成本核算提供工程结算收入核算资料。编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制结构材料用量，降低工程施工成本，严格审核分包单位已完工程量结算单，控制分包成本。负责编制项目材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责项目经理部权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各类台帐，上报统计报表。施工管理岗技术、质量管理岗材料、设备管理岗劳动工资岗安全管理岗负责安全技术措施费的使用管理工作，制定安全管理制度的实施细则，监督、执行各项安全生产的指令和规章制度，确保安全生产。行政后勤管理岗遵守上级有关费用开支规定，执行项目间接费用预算，控制间接费用开支。主 要 职 责5.3.3 项目经理部必须将项目成本预算按人工费、材料费、船机使用费、调遣费、其他直接费、间接费用、分包费用、资本化利息等成本预算项目进行分解并落实到各管理岗位。5.3.4 为做好项目成本管理工作，有效控制项目成本，使项目经理部在成本管理上有章可循，各单位必须建立健全项目成本管理制度，主要包括：项目成本管理制度、材料管理制度、设备租赁管理制度、分包工程管理制度、合同管理制度等。项目经理部还要结合实际情况建立其他项目成本管理制度。企业应建立各项目经理部通用的项目成本管理制度。6 基建建设项目成本管理基础工作6.1 一般规定6.1.1 基建建设项目成本管理的基础工作要为成本预测、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核与评价工作服务。成本管理基础工作应与项目经理部各项工作相结合。6.1.2 基建建设项目成本管理的基础工作主要包括合同管理、市场价格信息的收集、定额与成本预算、成本信息的收集与传递、计量、内部结算等。6.2 合同管理6.2.1 经济合同是企业确认收入和成本的基础，企业的各项经济业务必须签订经济合同，以经济合同作为资金收支、成本费用结算的基本依据。6.2.2 企业必须建立合同管理制度，明确合同管理的主办部门、合同草案的内部审核程序、合同签订与变更、合同传递、合同保管与监督执行等基本内容。6.2.3 合同的主管单位应组织企业的相关部门和项目经理部人员认真学习合同、准确理解和把握合同条款的含义，找出履约的难点并制定相应解决措施，分解各岗位执行，以保证合同的全面履行。6.3 市场价格信息的收集企业应指定部门负责生产经营方面市场价格信息的收集。项目经理部要发挥其地理位置优势，及时收集当地劳动力价格、材料价格（特别是砂、石料等地材价格）、各种分包综合单价、各类设备租赁台班价格等信息，及时向企业有关部门报送。企业负责此项工作的部门要做好各地市场价格的统计分类工作，并及时更新补充，为项目成本预算提供准确的价格信息。6.4 定额与成本预算6.4.1 企业要建立健全各种内部定额，包括施工定额、各种消耗定额和费用开支标准，并随着新技术、新工艺、新材料的应用和管理水平的提高，不断修订和完善各种定额。6.4.2 企业在工程中标后，要及时进行成本预测，在成本预测的基础上，按审定的施工图和施工组织设计、内部定额、市场价格等编制项目成本预算，以此作为项目成本控制、核算、分析、考核与评价的依据。6.5 成本信息的收集与传递6.5.1 原始记录是记载各项经济业务的书面凭证，是企业最基础的成本信息。项目经理部应建立健全物资、船机、施工、劳资、财会等方面原始凭证的收集、整理、审核、传递、存档等制度，统一规定各种内部原始凭证的格式和计算方法，以满足项目成本管理的要求。6.5.2 物资方面的原始记录主要包括：采购合同、原始发票、验收入库单、领料单、退料单、废料回收单、材料报损单等。6.5.3 船机设备使用方面的原始记录主要包括：租赁合同及发票、调遣单、船机设备运转记录、修理记录等。6.5.4 施工方面的原始记录主要包括：已完工程统计、未完工程统计、劳务委托书、业务联系单、分包工程结算等。6.5.5 劳资方面的原始记录主要包括：职工人数清单、派工单、考勤记录、加班加点记录、工资结算单等。6.5.6 财会方面的原始凭证主要包括：原始发票、现金支付凭证、列账通知单等。6.5.7 项目经理部各职能人员要在办理业务的同时，通过必要的记录、计量，及时取得原始成本资料，履行相关经办、审核、签认等手续，按项目成本核算对象进行归集，并及时将原始成本资料送交项目财务人员进行成本核算。6.6 计量6.6.1 项目经理部必须根据项目生产管理的需要配置必要的计量工具，严格执行企业制定的计量管理制度。6.6.2 项目经理部各种消耗，都应当以经过计量的实际消耗为准，不能以估算、推算等代替实际消耗量。项目经理部要结合实际情况选择适当的计量方法。6.7 内部结算6.7.1 企业应制定内部结算价格和结算办法，满足内部结算的需要。6.7.2 项目经理部凡涉及内部单位配合施工的，要签订内部经济合同，办理结算事项，以明确和划分经济责任，及时、准确核算项目成本。7 基建建设项目成本预测7.1 基建建设项目成本预测就是在对影响项目成本的各种因素进行分析的基础上，结合企业所要达到的目标，运用一定科学方法，对中标项目的组织结构、资源投入、目标成本进行预期、分析与测算。 7.2 基建建设项目成本预测是项目成本管理的重要环节，是编制项目成本预算，进行成本控制、成本核算、成本分析、考核与评价的前提。7.3 基建建设项目成本预测的目的是明确中标项目的效益目标，并提出达到该效益目标的指导性意见，为编制项目成本预算提供依据。7.4 基建建设项目成本预测的依据7.4.1 项目施工合同及项目投标报价分析。7.4.2 同类型项目企业历史成本资料。7.4.3 合理的施工组织设计。7.4.4 本企业资源分布及可配置资源情况。7.4.5 市场资源配置及价格情况。7.5 基建建设项目成本预测工作程序7.5.1 企业负责人或分管领导组织相关部门做好成本预测会的准备工作，如投标交底准备、选聘项目经理、内外部市场资源配置及价格情况分析、分包项目及分包方式筹划、同类型项目历史成本资料收集、项目经理部组建及人员配置策划等。7.5.2 由企业分管领导召集项目经理部和相关部门有关人员研究项目施工组织设计，在确保工期、质量、安全前提下，进行不同施工工艺效益的比较，选择最佳方案，研究降低成本的技术组织措施，项目经理部或有关部门按选定的方案编写施工组织设计，经批准后实施。7.5.3 企业负责人或分管领导组织召开项目成本预测会。成本预测会由企业相关领导、部门负责人、项目经理及有关职能人员参加。成本预测会的内容主要包括：7.5.3.1 经营部门介绍工程投标情况、标价组成、报价分析、合同条款说明及有关承诺。7.5.3.2 项目经理部或有关部门介绍经研究确定的施工组织设计和降低成本的技术组织措施。7.5.3.3 成本管理职能部门介绍同类型工程项目历史成本资料。7.5.3.4 有关部门介绍内外部市场资源及价格情况。7.5.3.5 研究确定项目经理部组织结构及人员配置计划，确定劳务、材料、船机设备等内外部资源配置计划，确定分包项目及分包方式等。7.5.3.6 企业负责人在广泛听取与会人员意见的基础上，初步确定完成项目的目标成本或目标利润率，并提出降本增效的指导性意见。8 基建建设项目成本预算8.1 基建建设项目成本预算是在工程成本预测基础上，以施工图纸、施工组织设计、资源配置方案、企业内部定额或市场价格为依据编制的企业完成项目的目标成本。8.2 编制项目成本预算的目的是明确完成基建建设项目的目标成本，为成本控制、成本核算、成本分析、成本考核与评价提供依据，为降低项目成本，提高企业经济效益服务。8.3 基建建设项目成本预算编制的依据8.3.1 工程项目招标文件及施工承包合同。8.3.2 工程项目施工图纸。8.3.3 审定的施工组织设计。8.3.4 项目管理组织形式。8.3.5 资源配置方案。8.3.6 成本预测目标和实现目标的指导性意见。8.3.7 企业积累的实际成本费用支出历史资料。8.3.8 企业内部定额、价格及有关规定。8.3.9 人工、材料、船机设备的市场价格。8.3.10 工程分包合同和委托预制构件合同。8.4 基建建设项目成本预算编制要求8.4.1 预算期间要求：企业应以项目合同工期为预算期编制项目成本预算；项目经理部应以会计核算期（月度、年度）为预算期编制项目成本预算。8.4.2 预算内容要求：项目成本预算以分部分项工程预算为基础，成本费用预算项目应包括、人工费、材料费、船机使用费、分包费用、调遣费、其他直接费、间接费用、资本化利息。采用作业成本法的项目可将上述费用项目分配至相关作业单元。8.4.3 预算编制时间要求：项目成本预算一般在项目成本预测会后一个月内编制完成，对施工图纸等编制依据不齐备的，可对已落实部分编制相应的成本预算。项目经理部应在月底前完成下月度计划工作量的成本预算。8.5 基建建设项目成本预算编制方法8.5.1 人工费：以审定的项目经理部编制内各类生产工人的人数，按照核定的月平均工资及施工工期计算工资、福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保护费、养老保险统筹、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、商业保险费、住房公积金、住房补贴等费用。8.5.2 材料费：以施工组织设计、施工图、材料消耗定额计算的各类材料消耗量为依据，按市场价格、内部价格或内部施工用料摊销办法计算确定。8.5.3 船机使用费：以施工组织设计和资源配置方案确定的各类船机设备计划使用台班或施工图纸确定的工程量为计量依据，以各类船机设备内部价格或市场价格为计价原则计算确定。8.5.4 分包费用：在明确分包项目工作内容、发包方与分包方责任的基础上，以施工图的工程量为计量依据，以市场价为计价原则计算确定。或以总包合同为基础，用收取管理费或切块费用的形式确定分包工程费用预算。8.5.5 调遣费：根据施工组织设计和资源配置方案确定的各类船机设备调遣次数和调遣距离，按市场价格或内部价格计算船机设备调遣费；根据项目管理组织形式确定的人数和调遣距离，按照市场价格或企业内部历史数据确定人员调遣费。8.5.6 其它直接费用：以上未包括的专项独立费用和其他需单列的直接成本费用，如设计及技术援助费、施工措施费、冬雨夜施工增加费、材料二次搬运费、生产用工具用具使用费、检验试验费、安全生产费用、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、现场施工水电费、工程保险费、临时设施摊销费等，具体根据施工承包合同、施工组织设计、企业历史成本资料等估算确定。其中临时设施摊销费：以施工组织设计确定的结构、标准、规格、数量、方式为依据，以市场价格或内部价格为计价原则计算确定并在其他直接费下单列；安全生产费用根据完成的合同额以及规定的计提比例计算确定。8.5.7 间接费用：具体根据项目管理组织形式、人员数量、远近距离等实际情况，参照企业有关管理制度及相关历史成本资料，按人工费、固定资产使用费、工具用具使用费、办公费、差旅交通费、财产保险费、劳动保护费、外单位管理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、工程保修费、排污费、其他费用等分项单列计算确定。8.5.8 资本化利息：根据项目资金使用计划以及银行借款利率等综合计算确定。8.6 项目成本预算调整8.6.1 项目成本预算的调整原则：项目成本预算经批准执行，一般情况下不予调整。但执行过程中由于工程设计修改、工程量变更、施工条件发生重大变化、非项目经理部原因造成的施工组织设计修改等，经设计、监理、业主签认后方可调整项目成本预算。8.6.2 项目成本预算的调整程序：预算调整由项目经理部书面申报，列明预算调整的理由、内容、数量、金额等，报主管部门和分管领导进行审定并调整，经审定后下发项目经理部调整项目成本预算。9 基建建设项目成本控制9.1 项目经理部应坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，充分挖掘内部潜力，用目标管理方法对施工过程中发生的实际成本进行有效控制。9.2 企业内相应责任部门应对项目实际成本的发生进行过程监控。9.3 项目经理部应对企业成本管理部门编制的成本预算进行分析，在项目经理部管理层进行交底，研究对策，制订详细的实施计划，逐层分解指标，做到从项目经理到各管理岗位人员对成本目标明确、管理责任明确和管理措施明确。9.4 为有效控制成本，项目经理部应制订降低成本的技术组织措施，内容包括技术措施、组织措施、经济措施、激励措施等。9.5 项目经理部应合理均衡地组织施工，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。9.6 人工费用的控制9.6.1 人工费用包括项目经理部编制内各类生产工人的工资、福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保护费、养老保险统筹、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、商业保险费、住房公积金、住房补贴等。9.6.2 项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，对生产工人应按定额组织生产，以劳动定额作为分配的主要依据，以充分调动项目经理部人员的积极性，缩短工期，降低人工费用。9.6.3 项目经理部应建立工资费用控制台账，掌握工资费用的使用、控制情况，发现问题，及时纠正。9.7 材料费的控制9.7.1 企业应制订并严格执行材料管理办法，对材料采购、耗用、回收及分包单位领用材料进行全过程管理。9.7.2 企业物资管理部门有责任监控所属项目经理部的材料采购价格。9.7.3 材料采购的控制9.7.3.1 项目经理部应编制工程材料需用计划，并报送企业物资管理部门。主要材料应由物资管理部门会同项目经理部共同询价、比价，较大金额的材料采购须以招标的形式确定供应商。9.7.3.2 材料的采购必须严格按照工程项目预算总量和工程进度计划采取比价或招标方式进行，运用最经济批量，杜绝超储积压、二次搬运、过量采购的情况发生，在保证施工进度和不增加成本的情况下力求实现“零库存”管理。9.7.3.3 砂石料的采购应视实际情况选择有利于降低材料成本的采购办法，可以采用按图纸理论方量由供应商包干的方式，如不实行包干的，由料库严格计量验收，防止亏吨亏方。9.7.3.4 向外单位采购的商品混凝土，应按图纸理论方量签认，如有多家供应商供货要加强现场记录签证，采取措施避免出现争议和超图纸方量的情况。9.7.3.5 企业物资管理部门会同项目经理部必须对工程主要及大宗材料的合格供应商进行评审，以确保材料的质量和合同的履行。对需追溯材料质量的采购合同，必须保留一定比例的质量保证金，以保证工程质量。9.7.3.6 委托加工材料也应视作材料采购，按同样的程序进行比价或招标，以控制加工成本，并按材料采购和消耗程序办理入库、领用手续。9.7.3.7 项目经理部材料员应对进场材料进行质量和数量验收并开入库单，并及时交财务部门入账。不经办理验收入库的材料，严禁直接进入项目成本。9.7.4 材料消耗的控制9.7.4.1 项目经理部预算员应根据材料费预算，按分部分项工程开列材料预算用量清单，施工管理人员或预算人员按分部分项工程材料预算用量清单开具限额领料单，经项目经理部指定领导审核签字，材料员据以发料；对于新增工程量等预算外的材料消耗，应由领料单位向施工管理人员或预算人员提出申请，经初步审核后报项目经理部指定领导，经指定领导确认后，报项目经理签字批准，材料员再据以发料。领料单必须填明领料单位，分部分项工程名称。9.7.4.2 材料管理人员应建立分部分项工程材料消耗台账，每月初根据材料消耗台账的记录，分析上月材料消耗水平和节超原因。项目经理部根据分析资料联系当月应完成的工程量，编制材料消耗预算，并制订材料节约使用的措施，落实到责任人。9.7.4.3 材料管理人员发现领用材料将超过预算总量或根据施工进度材料明显超耗时，应报项目经理查明原因，必要时上报企业有关领导。9.7.5 周转材料的控制9.7.5.1 周转材料应由企业物资管理部门统一管理维护，实行租赁办法，以加快周转、降低成本。9.7.5.2 项目经理部要加强周转材料的管理，周转材料使用要研究施工工艺，加快周转速度，减少周转材料投入量，使用过程要加强管理，减少损坏，使用完毕后要及时回收，提高回收率。9.7.6 分包工程的材料控制9.7.6.1 分包单位自行采购的主要材料，其合格供应商名册应交项目经理部备案，其采购的材料数量应及时报备项目经理部。项目经理部必须对分包单位采购的材料进行严格的质量把关。9.7.6.2 分包合同中规定由我方供料的，应在合同中明确预算总量控制、领料方式、损耗率、节约率、交接方式、奖惩方式等内容。对结构用料必须实行限额领料，对分包单位耗用材料可实行节约分成、超用抵扣分包价款的办法。9.7.6.3 分包单位领料必须以书面形式指定授权领料人，严禁分包方其他人员或项目经理部人员代分包单位签字领料。9.7.6.4 分包单位领料，应签收“供料单”，不得由领料单代替，以区别项目经理部自行领料，便于财务部门向分包单位结算。9.7.6.5 分包单位使用周转材料实行租赁办法。租金与赔偿金在分包工程款中抵扣。如合同明确由我方提供，应明确回收率和奖惩办法。9.7.6.6 周转材料领用时必须由分包单位点数签收，回收时由项目经理部点数签收，并按合同实施奖罚。9.7.6.7 分包单位根据施工需要在项目经理部领用材料时，履行相关手续，供料单经材料管理部门确认数量和价格后，报送财务部门进行签字盖章确认，材料管理部门（仓库）凭财务部门签认的供料单供料。9.7.7 项目经理部应加强甲供材料的进库验收和发放工作，如甲供材料在进度、质量上存在问题应及时出具业务联系单交甲方签认后存档，以便结算中提出索赔。9.7.8 材料的清算核销9.7.8.1 材料的采购、入库、领用必须开具相关单据，作为材料核算的原始依据，汇总制表后每月交财务部门，以正确反映工程材料成本，严禁以发票形式直接进入项目成本。9.7.8.2 企业物资管理部门必须建立各类材料台账，做到账物相符，账账相符，同时指导各项目经理部建立相关台账。9.7.8.3 工程竣工后物资管理部门应监督和配合项目经理部进行材料的清点回收工作，并进行各项目间的调剂和处理工作，以冲减工程成本。9.7.8.4 材料管理人员应将材料消耗台账，与预算人员提供的分部分项工程材料预算进行对比分析，说明各项材料节超情况，分析节超原因。9.8 船机使用费的控制9.8.1 企业应制订船机设备购置、修理的管理办法。9.8.2 船机设备必须按经批准的计划购置，通过招标或比价，选购技术上先进、生产上实用、经济上合理、管理和修理上方便、环境污染影响小的设备。同时做好选型可行性分析的记录，连同签订的购置合同存档。9.8.3 船机设备的修理，除抢修外，必须按经批准的计划执行。需外修时，必须事先对承修厂资质进行调查、评审，通过招标或比价，根据技术质量、修理周期、修理价格、善后服务等方面确定承修厂家，同时做好比价、评议记录，连同签订的合同一起归档。9.8.4 企业船机部门要加强船机设备的维修保养管理工作，提高设备完好率，要关注每艘（台）船机设备的技术状况，督促做好日常维修保养工作。工程部门要根据工程进度和各项目的施工组织设计，统一指挥，合理调度船机设备，提高船机设备利用率，减少船机设备闲置和多次往返调遣。9.8.5 项目经理部应与船机部门、工程部门以及船机操作人员密切配合，做好大型船机设备进场前的各项准备工作，加强指挥，合理调度，调动有关人员的积极性，尽量缩短船机使用时间，降低船机费成本。9.8.6 项目经理部向社会租赁船机设备（包括民船）必须进行招标或比价，报企业有关部门批准后签订合同，并尽量做到随用随租，用后即退。9.8.7 项目经理部租用船机设备，必须严格按合同指定专人签认台班数量，并写明具体日期和施工内容，经项目经理审核，交有关人员办理结算。9.9 分包工程成本的控制9.9.1 企业必须制订分包工程管理办法，明确工程分包方资格审查程序、分包工程招标或议标程序、分包单位工程款支付办法、分包工程结算办法等内容。9.9.2 项目经理部必须按项目成本预测会确定的分包项目进行发包。9.9.3 工程分包方资格审查、评价选择程序9.9.3.1 企业应成立以分管领导为组长的分包方评选小组，对分包方进行资格审查和合格评选。小组成员必须由经营、工程技术、财务等相关部门和项目经理部的有关人员参加。9.9.3.2 合格分包方的候选名单由企业有关部门和项目经理部从有良好信誉与合作关系的分包方中提名确定。9.9.3.3 对于初次合作的分包方，须由分包方评选小组对其企业资质、信誉、经营业绩、已建和在建工程的施工情况、设备拥有、安全管理等进行考察评审。9.9.3.4 由组长主持分包方评选小组会议，对所有的候选分包方进行综合评审后确定合格分包方名单。9.9.4 分包工程的招标或议标程序9.9.4.1 由企业经营部门或成本管理部门拟定分包项目招标文件，招标文件应由投标须知、简明合同条款、技术要求、图纸组成，必要时附工程量清单。招标文件经企业评标小组成员会签报分管经营领导审批后发送。9.9.4.2 一般情况应邀请至少三家合格分包方进行招标。 9.9.4.3 如有必要，可组织投标单位进行现场考察。9.9.4.4 由企业评标小组对分包方投标书进行综合评价，评选并推荐中标单位。9.9.4.5 属业主指定的分包项目、专利技术工程、协作投标项目、专业性强或设备要求特殊而无其他单位能施工的项目可直接委托施工，由项目经理部提出申请，阐明原因，推荐直接委托或参加议标的单位，并建议分包价格。成本管理部门对分包价格提出指导性意见，审核后提交企业领导批准。9.9.5 分包合同的签订9.9.5.1 分包合同条款应由企业分管领导召集有关部门及项目经理部共同研究，按经研究的分包合同条款与中标单位谈判并签订分包合同。9.9.5.2 分包合同条款应完善、规范，不得签订价格开口的分包合同。分包单位应合理分担总包单位的价格、资金等方面的风险。9.9.5.3 分包合同必须参照建设工程施工合同GF1999-0201（示范文本）签订，具备以下要素：当事人的名称；合同的标的名称和范围；合同的履行期限，地点和方式；合同标的数量及质量；合同价款及支付方式；合同当事人的权利和义务；违约责任和违约金(如履约保证金等)；合同发生争议时的解决办法；合同的有效期限；合同当事人的地址、电话(传真)、开户银行及账号；合同签订的日期和地点。同时还应明确项目经理部签认工作量的授权人。合同必须由经营部门组织法律事务部门等会签后，加盖企业合同章。9.9.6 项目经理部应完善分包工程合同管理，加强分包成本过程控制。9.9.6.1 企业应规范分包方工作量完成情况月报表制度。分包单位应按月填报完成工程量统计报表，由施工管理人员现场点数、验收、审核，签名后报项目经理部预算员按分包合同计算分包单位完成工作量，同时由质量管理人员对工程质量进行验收、签认，再报项目经理部经理审核，最后由合同规定的授权人签认分包单位完成工作量。9.9.6.2 项目经理部现场施工管理人员和预算人员应及时沟通，相互配合，熟悉分包合同，严格控制非工程设计修改追加工作量的签认、点工签认和索赔签认。必须签认的要严格按照分包工程管理办法规定的签认程序履行手续。9.9.6.3 项目经理部必须对每一个分包项目，按分包单位序列单独建立“分包工程核算台账”。9.9.6.4 企业有关部门要加强分包单位合同外工作量签认的管理，应严格审核项目经理部上报的分包单位完成工作量，并与建设单位签认的工作量及分包合同核对，发现问题，及时处理，必要时报分管领导。9.9.6.5 项目财务部门应根据分包工程合同、审定的分包单位完成工作量和建设单位资金到位情况及各单位规定的支付程序支付分包工程款。9.9.7 分包工程的结算9.9.7.1 分包工程完工后项目经理部、企业主管部门应及时办理分包工程结算。9.9.7.2 项目经理部应督促分包单位及时编制完工结算，由项目经理部预算人员和施工管理人员按合同和日常签认的工作量认真核对，尤其要严格审核合同外签认的工作量及分包单位提出的索赔，经项目经理部财务主管签认后，报项目经理部经理初步审核。9.9.7.3 由项目经理部书面提出初步审核意见报企业主管部门复审，重大分包项目的结算还要经审计部门审计，最后经企业负责人或分管领导审批确认，再与分包单位办理相互签认手续。9.9.7.4 相互签认后的分包工程完工结算应及时报项目财务部门核算分包工程成本。结算资料(包括签证等附件)由项目经理部及时办理归档手续。9.10 调遣费的控制项目经理部应根据成本预算、施工组织设计合理安排船机、人员的施工调遣。9.11 其他直接费的控制