EPC综合项目工程总承包综合项目管理专项方案综合项目工程专项方案实施专项方案.docx

EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 word文档 可编辑目 录总承包管理方案 模板一4第一节 编制说明4第二节 总承包模式4一. 管理模式4二. 总包方双重责任4三. 总包方帮助业主推行部分项目管理职能好处5四. 工程一体化管理特点5第三节 组织机构6一. 总承包项目管理部6二. 项目关键岗位6三. 关键岗位职责7四. 项目职能部门及其职能8第四节 总承包计划管理12第五节 技术管理19一. 技术协调19二. 施工方案管理20三. 深化设计协调20四. 图纸会审及设计变更、洽商管理22五. 技术检验、材料及半成品试验和检验管理24六. 技术资料管理24第六节 质量管理26一. 本项目质量目标26二. 针对关键分项工程质量确保方法26三. 本项目质量管理确保体系26第七节 安全管理30一. 本项目职业健康安全管理确保体系关键点30二. 本工程安全管理关键31第八节 环境管理33一. 环境原因识别和评价33二. 现场管理方法33第九节 协议管理42第十节 物资设备管理44第十一节 总包管理处罚条例44总承包管理方案 模板二471、总承包管理总体概述471.1总承包管理概述471.2 工程概况472、总承包管理和服务目标472.1总承包管理目标472.2 总承包服务目标49第十二节 3、总承包管理标准513.1 “公正”标准513.2“科学”标准513.3“统一”标准513.4“控制”标准523.5“协调”标准52第十三节 4、总承包管理模式535、总承包管理服务架构545.1 总承包管理服务组织机构545.2 组织机构岗位设置54第十四节 6、总包和业主、监理、设计、政府部门配合676.1 协调好和业主关系676.2协调好和设计院关系696.3协调好和监理单位关系706.4和相关政府部门协调配合72第十五节 7、总承包管理方案737.1 总承包管理方法737.2 工程总承包质量管理方案747.3 工程总承包进度管理方案947.4 工程总承包施工安全生产管理1037.5 文明施工管理1157.6 施工期间环境保护方案1207.7工程总承包造价管理实施方案1277.8 工程总承包协调管理1337.9 工程总承包总体服务方案1377.10 工程总承包信息化管理1447.11 工程总承包完工验收管理163总承包管理方案 模板一第一节 编制说明本工程建筑面积27000，工程总造价约4.8亿，总承包单位为xx三局。因本工程质量高，造型新奇，工期紧，专业分包单位多，协调配合施工量大，为确保工程顺利进行，特编制本实施方案，以利于各专业协调统一，按总进度计划分解专业设备人员进场时间，提供总包配合服务，合理安排，安全、优质地完成工程总体施工任务。第二节 总承包模式一. 管理模式本项目将由众多分包商、供给商参与，管理和协调难度极大。为此，我方制订本实施方案，目标是将本项目各专业分包商、材料供给商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。二. 总包方双重责任总包方在本项目上担负双重责任：一是帮助业主推行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造本职员作。1. 帮助业主推行项目管理职能范围配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、供货商，负责现场总协调。2. 帮助业主推行项目管理职能指导标准总包牵头、业主审定。3. 帮助业主推行项目管理职能酬劳按建文216号文相关要求实施。4. 承包商角色总包方在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。业主和总包方义务、责任、利益等在对应协议中作界定。三. 总包方帮助业主推行部分项目管理职能好处 1. 便于协调周围关系总包方帮助业主办理开工手续及协调周围关系，能够收到双重效果：节省时间、降低成本。2. 加紧工程进度由总包方进行总体协调，可降低各分包单位交叉作业间隔时间，按总包方整体计划安排工作，可大大加紧工程建设步伐。3. 建立业主和总包互信总包牵头、业主审定指导标准有利于在业主和总包方之间建立相互信任。在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。4. 业主掌握主动此种合作关系，决定了业主和总包方之间工作方法以协商为主，总包方在决定很多重大事宜之前，均须经业主审核同意，业主一直掌握充足决议权。5. 总包方提议技术合理性及经济性总包方以高度责任感为业主效力，对自己上报业主多种提议方案专业合理性负责。四. 工程一体化管理特点 1. 总目标明确：一流设计、一流施工、一流质量、最优化工期、最低成本。2. 施工进度快：各阶段、各步骤高度衔接，材料供给、设备订货、图纸送审、技术准备等方面保障好，进度有确保。3. 业主和总包方责任分工明确一体化管理使总包方负担项目实施责任，这么，总包方能够少受外界干扰，全心专注于组织生产。业主能够集中精力专注于重大决议，如投资控制、功效设计、招商布署等，而无须拘泥于施工过程中细节。总包方由此能够从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。4. 业主和总包方相互信任业主和总包方责任分工明确后，利益取向一致，有利于营造互信和宽松工作环境，从而有利于总目标实现。5. 实施总承包管理基础要将上述总承包一体化管理模式在本工程实施，需要有以下八个方面确保：（1） 组织机构（2） 计划管理（3） 技术管理（4） 质量管理（5） 安全管理（6） 环境管理（7） 协议管理（8） 物资设备管理第三节 组织机构我企业将成立由企业领导为首项目班子组成“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部，组建构架清楚、分工明确、人员充实、总部和现场亲密配合项目经理部。一. 总承包项目管理部鉴于工程关键性，为确保本工程总承包各项管理目标和服务目标实现，确保本工程施工技术优异性和可靠性；确保为业主奉献出一个精品工程，我企业成立“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部”，二. 项目关键岗位总承包项目管理部项目经理由企业领导林伟洪亲自担任，总承包项目管理部实施经理由丁钢担任。项目上另设其它关键岗位6个：项目总协调1人、主管后勤及保卫项目书记1名、项目总工1名、主管工程生产及物资、设备调度副经理1名、主管商务合约副经理1名、主管安全安全总监1名。三. 关键岗位职责1. 项目（实施）经理作为企业在项目标实施代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全方面负责；代表企业推行对业主合约，并代表业主行使对项目全部分包商管理权。2. 项目书记主管行政后勤工作。负责项目标人事管理、对外事务、文秘工作及后勤保卫工作。负责现场施工人员生活及住宿安排等，负责生活区环境卫生工作。3. 项目总协调及总工项目总协调及项目总工，领导相关部门。全方面落实设计意图，对项目标总体施工策划、技术管理及质量负责。对本工程质量含有一票否决权；落实国家及地方相关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格实施国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标实现。4. 主管工程生产副经理全方面协调项目各专业、各区域施工，确保本工程达成总进度目标要求；负责本工程全部参施单位综合协调管理工作，确保各专业分包在总包统筹协调下有序开展工作。现场材料管理，设备进出场、使用、保管、维修管理，保养好全部塔吊。5. 主管合约商务副经理负责本项目标全部商务工作，主管合约商务部，就本项目成本管理、合约管理向项目经理负责，做到公开、公平、公正、廉政。6. 主管安全安全总监根据企业安全手册、职业健康安全保障体系要求，开展安全管理活动。对本工程施工安全含有一票否决权；落实国家及地方相关工程施工安全规范，确保本工程总体安全目标和阶段安全目标顺利实现。四. 项目职能部门及其职能项目职能部门共7个：技术部、工程部、安全部、物资部、合约部、财务部、综合管理部。各职能部位职责以下：1. 技术部负责项目和设计方协调和总承包商内部深化设计工作；具体负责和业主和设计方沟通，了解掌握设计意图；对指定承包商进行深化设计图纸进行进度跟踪、了解；在机电分包商专业深化设计过程中，协调设计方进行关键部位综合管线图深化设计，在取得业主认可前提下准予实施；在幕墙工程专业深化设计及钢结构深化设计过程中，提醒设计方在深化过程中注意和结构工程结合部位，立即向业主汇报深化进度；向业主、监理和设计提出就设计方面任何可能合理化提议；负责项目内部交底工作；图纸复印、分发、保管及受控管理；组织相关部门进行完工图编制工作。负责项目施工技术管理工作；参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；负责组织各类关键技术方案编制工作；负责编制总体进度控制计划；负责技术资料搜集整理工作，项目阶段交验和完工交验；负责拍摄工地施工进程、现场情况等相关资料照片、影视资料并整理成档；负责对分包商施工工艺施工方案审定，材料设备选型和审核，统筹设计变更、技术方案审定工作；和工程部紧密配合，共同负责工程创优和评奖活动；依据业主已经有高程点及坐标点资料，组织复核，并在全场布点形成控制网点，确保测量工作质量；帮助项目总工进行新技术、新材料、新工艺在本项目标推广和科技结果总结工作。负责落实质量统计整理存档工作，在项目总工领导下进行完工资料编制工作；2. 工程部落实国家及武汉市地方相关工程施工规范、工艺标准、质量标准；确保项目总体质量目标和阶段质量目标实现；实施项目过程中工程质量质检工作，并和政府质量监督对口工作；负责组织编制项目质量计划并负责监督实施、过程控制和日常管理；负责项目全员质量确保体系和质量方针培训教育工作；负责分部分项工程工序质量检验和质量评定工作；负责质量目标分解落实，编制质量奖惩责任制度并负责日常管理；负责工程创优和评奖策划、组织、实施和日常管理工作；最终负责完工和阶段交验技术资料和质量统计整理、分装工作；和技术部一道，共同负责项目阶段交验和完工交验；负责质量事故预防和整改处理工作。在项目副经理领导下组织生产协调例会，对各专业分包进度计划实施过程进行监控，并依据反馈信息立即发觉问题；负责项目生产组织、进度计划落实、施工方案实施、工序协调、质量控制等工作；召开各专业分包方之间定时或非定时性会议，检验及协调机电工程、装修工程、幕墙工程等各专业分包商之间施工问题，建立合理完善施工秩序；参与编制项目各类施工技术方案、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；参与进度计划编制，负责职责范围内进度计划细化和落实工作；编制职责范围内工程物资需求计划；帮助安全文明施工、质量体系运行和争创质量奖工作；负责组织填写施工日志；参与项目阶段交验和完工交验；负责分包商现场施工上管理控制工作和和业主、监理工程师联络进行分部分项工程检验；负责编制项目大型机械施工管理计划，在主管项目副经理领导下统一调配塔吊、施工升降机等机械调配使用。负责大型施工机械维修保养，确保施工机械使用正常；3. 安全部负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作；参与编制项目质量计划，负责编制项目职业健康安全管理计划、环境管理计划和管理制度并监督实施；负责安全生产和文明施工日常检验、监督、消除隐患等管理工作；制订职员安全培训计划，并负责组织实施，负责管理人员和进场工人安全教育工作；负责安全技术审核把关和安全交底；负责每七天安全生产例会，和各分包商保持联络，定时主持召开安全工作会议；负责项目争创“武汉市文明工地”组织和管理活动；负责安全目标分解落实和安全生产责任制考评评选；负责开展各类安全生产竞赛和宣传活动；负责制订安全生产应急计划，确保一旦出现安全以外，能立即按要求汇报各级政府机构，确保项目施工生产正常进行，负责准备安全事故汇报；在危急情况下有权向施工人员发出停工令，直至危险情况得到改善为止；负责安全生产日志和文明施工资料搜集整理工作；配合行政部，做好项目对外宣传工作；和行政部一道，共同负责协调周围关系，处理施工民扰和扰民问题和特殊交通运输问题等；和政府相关部门、机构联络，陪同相关人员巡视项目部安全，并实施政府机构指示；帮助项目副经理实施和企业联络后方资源支持和配合。4. 物资部负责编制项目物资领用管理制度和日常管理工作；负责物资进出库管理和仓储管理；负责对材料标识作统一策划；负责监督检验全部进场物资质量，帮助资料员做好技术资料搜集整理工作；具体负责完工时库存物资善后处理；具体负责项目物资设备供给工作；具体负责项目物资采购计划、进场计划和统计工作；具体负责和企业总部后方采购供给支持协调联络工作；立即正确地为施工生产部门提供呈报业主和监理工程师审批各类材料样品。5. 合约商务部具体负责项目预算成本编制和成本控制工作；具体负责本项目分包招标计划报送工作；参与项目质量确保计划编制工作；配合财务编制开支预算和资金计划；具体负责和业主和分包结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件；具体负责项目协议管理、造价确定等事务日常工作；和财务一道，负责准备完工决算汇报其它和商务方面工作。6. 财务部具体负责项目财务和税务事务；具体负责项目资金计划和各类财务报表编制工作；主动配合业主财务安排，确保项目资金运作安全，满足工程需要；具体负责工程款收支工作；配合合约估算部成本控制工作和准备完工决算汇报；7. 综合管理部负责项目人员调动及日常管理；负责项目全部非工程类来往书信、文件、图纸、电子邮件、影像资料收发、签转、打印、登记、归档工作；建立文件分级传阅保密制度；建立文档传阅步骤，确保文件传阅安全、可靠,归档立即、完整，严格控制文件拷贝；负责对外事务工作；负责项目标后勤服务工作及对全部分包商相关工作管理。在企业总部全部将有对应职能部门和项目职能部门对接。总部各职能部门关键为项目提供技术、人员、信息、采购等方面服务，同时确保企业体系文件在项目全方面实施。第四节 总承包计划管理本工程开工日期暂定为xxx年xx月x日，暂定完工日期为xxxx年x月xx日，总工期为xx天。为确保总工期目标实现，必需有合理施工布署、确保关键工序和关键阶段目标。同时，总包方将采取全方面系统计划协调方法，处理施工过程中出现多种问题，确保计划实现。1. 施工布署2. 建立完善计划确保体系建立完善计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，确保工程进度关键。本项目标计划确保体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大框架，必需确保按时完成，分阶段控制计划根据总进度控制计划排定，只可提前，不能超出总进度控制计划限定完成日期。在安排施工生产时，根据分阶段目标制订日、周、月计划。在计划落实中，以确保关键线路实施为根本，并由此派生出一系列保障计划。为了确保施工总进度计划顺利实施，分包商应依据分包协议和施工组织设计要求，各自提供确保工期进度具体实施计划，并经总包方审批同意付诸实施。实施计划一旦被同意，通常无特殊原因不作改变，并作为以后索赔依据。经过对分包商实施审核同意，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效分解和落实。3. 分级计划控制（1） 一级总体控制计划表述各专业工程阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、全部指定分包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体布署依据。总承包商负责编制一级总体控制计划。（2） 二级进度控制计划以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化该专业或阶段施工具体实施步骤，以达成满足一级总控计划要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度控制。分包方应按一级总体控制计划编制以下二级进度计划： 幕墙工程进度计划。分包方应制订幕墙工程进度计划，该计划将囊括幕墙工程深化设计，材料加工定货，现场施工，幕墙试验及验收等全部内容。 机电安装工程进度计划：总包方将协调各机电专业分包，在总包总控进度计划基础上编制本工程机电专业工程进度计划，关键落实机电工程深化设计周期、机电设备采购和进场计划、机电工程和装修工程施工进度协调、机电工程系统调试和联动调试计划。本工程存在多个相对独立机电系统，需分别确定节点工期，如地下室机电安装节点工期、主楼楼段机电安装工程节点工期。 装修工程施工进度计划：总包方将协调装修专业分包，在总包总控进度计划基础上编制本工程装修工程施工进度计划，关键落实装修工程深化设计周期、方案报审工期及装修工程现场施工进度和机电工程施工进度协调，按本工程装修部位不一样分别给出会议心、客房中心及宴会中心相关区域或不一样空间控制节点工期。（3） 三级进度控制计划是指各专业工程施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段工序工期，是对二级控制计划深入细化。总包方将要求各专业分包依据实际工程进度提前1周提供该计划。该计划表述当月、当周操作计划，总包方随工程例会公布并检验总结完成情况。月进度计划报业主、监理审批。对本工程，我们将组织专业分包编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计划：（1） 针对不一样高度幕墙材料调运计划及安装进度计划；（2） 针对不一样系统专业机电安装进度计划；（3） 机电设备材料采购及进场计划；（4） 本工程机电分系统调试和联动调试计划；（5） 针对不一样建筑功效空间装修工程进度计划；（6） 完工验收计划。本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划控制手段，使计划阶段目标分解细化至每七天、每日，确保总体进度控制计划按时实现。4. 制订派生计划（1） 施工准备工作计划施工准备工作是正式施工前必需工作，是正式施工前提，所以必需作好施工准备工作，施工准备临时设施搭设能够和正式施工同时进行，确保工程正常顺利进行。施工准备工作计划包含： 进场早期准备工作； 施工人员进场、培训； 临建搭设； 编制相关施工方案； 测量放线及交接控制线复测； 物资准备。（2） 图纸发放计划此计划要求是分项工程所必需图纸最迟提供期限，这些图纸包含：结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。其中详图和综合图等是在业主和总承包商综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成。（3） 施工方案编制计划此计划要求是拟编制施工组织设计或施工方案最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是确保工期和质量法宝，经过方案和样板制订出合理工序、有效施工方法和质量控制标准。（4） 业主指定分包开工计划此计划要求是业主指定分包工程开工最迟期限。因为本工程施工工期较紧，对供给和分包商选择是极其关键工作，尽早确实定专业分包商是确保工程正常运行关键。本工程关键存在业主指定专业分包有： 钢结构加工制作分包 幕墙专业分包 精装修分包 机电工程分包（强电、弱电、供水、消防、暖通等） 停车场工程分包 室外总面平专业分包 电梯工程专业分包 舞台机械专业分包 水疗SPA设备专业分包 厨房专业设备分包（5） 关键施工机械设备进场计划此计划要求是分项工程施工所必需加工生产设备所需最迟进场期限，多种关键设备机具必需在该时间前进场，不然将影响正常施工进度。机械设备在使用完成后应立即退场。（6） 关键工程设备、材料进场计划此计划要求是分项工程开工所必需关键材料、设备最迟进场期限。采购部门将依据此计划进行物资供给各项准备工作，包含询价、报批、定货加工等。同时，该计划也是业主供货关键依据。（7） 验收计划分部工程验收是确保下一分部工程立即插入关键，本工程因为工期担心，分部分项验收必需立即。验收工作需要业主和总包配合，方便得到政府主管部门主动响应。同时工程完工验收必需在各单项验收后进行，所以在工程施工完成后应立即联络相关验收单位，立即组织单项验收，为工程最终完工验收作准备。5. 做好调度工作经过调度处理施工中出现多种矛盾，克服微弱步骤，实现动态平衡。协调工作内容包含： （1） 供水和排水管理（2） 用电管理（3） 施工用地管理（4） 货物堆放定置管理（5） 各施工阶段总平面部署调度目标是让各分包取得现场作业条件，确保生产顺利进行，实现阶段性工期目标。调度工作关键对进度控制起协调作用。协调配合关系，处理施工中出现多种矛盾，克服微弱步骤，实现动态平衡。调度工作内容包含：检验作业计划实施中问题，找出原因，并采取方法处理；督促供给单位按进度要求供给资源；控制施工现场临时设施使用；按计划进行作业条件准备；传达决议人员决议意图；公布调度令等。要求调度工作做立即、灵活、正确、果断。调度工作关键做法：（1） 建立定时巡查制度每七天组织各分包商到现场巡查。巡查目标是检验现场施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。因为参与现场巡查人员多、时间有限，所以巡查不是为了处理现场碰到具体问题，而是在巡查结束后将相关关键内容统计下来，并立即发文要求各分包商给予确定。（2） 建立每七天工程例会制度每七天一下午2：30召开总分包协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在问题及下一步工作安排。业主和总包方将各分包商在现场施工情况和施工计划进行对比，对各分包商工作进行点评，并部署下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商给予确定。（3） 召开专题会议对部分施工中存在棘手问题，业主、监理、设计、总包方及相关分包方联合在现场组织召开专题会议给予处理。6. 施工进度检验施工进度检验和进度计划实施是融合在一起。计划检验是计划实施关键信息起源，是施工进度调整和分析依据，是进度计划控制关键步骤。进度计划检验方法关键是对比法，即实际进度和计划进度进行对比，从而发觉偏差，方便调整或修改计划。（1） 建立监测、分析、反馈进度实施过程信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。（2） 要求各分包每七天上报劳动力人数和机械使用情况，每七天呈交进度汇报，同时要求现场土建、机电和装修工程师亦跟进现场进度。（3） 跟踪检验施工实际进度，专业计划工程师监督检验工程进展。依据对比实际进度和计划进度，采取图表比较法，得出实际和计划进度相一致、超前或拖后情况。7. 进度计划调整在进度监测过程中，一旦发觉实际进度和计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必需认真寻求产生进度偏差原因，分析进度偏差对后续工作产生影响，立即调整施工计划，并采取必需方法以确保进度目标实现。（1） 当关键线路实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高后续关键工作，合适延长其连续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。（2） 当关键线路实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低关键工作，缩短其连续时间，并把计划未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。（3） 非关键工作时差调整，在时差长度范围内进行。路径有三：一是延长工作连续时间以降低资源强度；二是缩短工作连续时间以填充资源低谷；三是移动工作始末时间以使资源均衡。（4） 增减工作项目时不打乱原网络计划逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划影响。（5） 只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。（6） 当发觉一些工作原计划连续时间有误或实现条件不充足时，可重新估算连续时间，并计算时间参数。（7） 当资源供给发生异常时，采取资源优化方法对原计划进行调整或采取应急方法，使其对工期影响最小。（8） 假如潜在延误只是工期延误潜在原因，总承包商将根据进度目标体系，立即评定延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化施工方法。（9） 当产生潜在延误突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评定，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时和业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，方便抢回损失之工期。8. 实施奖惩制度每个月初，总包方依据上月要求完成单项工程控制节点目标进行检验，对未按计划完成找出原因，在后续工作中给予调整，若无故造成工期托延则对相关单位给予处罚，并通告监理、项管及业主方，以对工作不力分包商起到鞭挞作用。若是因为分包商本身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻，分包商必需负担由此而产生损失，同时各相关方有权保留对分包商工期索赔权。9. 进度汇报每个月20日由分包方向总包方商务部提供当月进度汇报，由总包方汇总各分包方提供月进度汇报，于每个月25日提交给监理，经监理单位审核后，再由监理单位报送项目管理企业及业主。分包单位编制月报包含以下内容： 本月完成实物工程量及形象进度说明； 对应于计划实物工程量完成百分比； 各分包商劳动力投入情况； 材料、设备供给情况； 工程质量情况； 施工安全情况； 工程款支付情况； 协议工期实施情况； 存在问题及处理方法； 下月计划安排； 反应工程关键形象进度工程照片。第五节 技术管理总包方技术管理关键表现在技术协调、施工方案管理、深化设计协调、设计变更及资料管理等方面。一. 技术协调1. 主体结构和外幕墙工程施工技术协调2. 主体结构施工和机电、装修工程施工技术协调3. 机电安装和装修工程施工技术协调4. 机电安装工程内部各专业协调5. 室内外交接处施工协调二. 施工方案管理1. 施工组织设计管理步骤施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可实施。落实实施可采取交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，分包商必需严格遵照实施。作为最终交工资料，施工组织设计、方案、技术交底各分包方及总包方应指定专员管理，总承包商项目经理部对全部分包方施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，碰到和原来施工方案不一样时，总承包商将立即督促分包商制订、修改或补充方案，并推行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更相关内容、章节、变更人、日期和同意单号并有备注说明。2. 施工方案管理步骤施工方案是依据分项施工组织设计施工方法而编制施工工艺。而技术交底是依据方案针对操作层工艺交底，是针对工序操作和质量控制。方案和技术交底工作将关键由分包商完成，而总承包商工程管理将关键集中在工程总体协调管理。施工方案及施工组织设计审批步骤以下：分包方编制施工组织设计（施工方案） 总包方审核并提出意见 分包方修改后重新报送总包方 总包方报监理及项管方审批 总包方下发分包方监理审批意见 分包方依据监理方审批意见实施三. 深化设计协调总包方除了自行完成承包范围内深化设计工作外，还要对指定分包深化设计起协调作用，目标是确保分包商深化设计工作能满足工程总体进度要求。总包方对分包商深化设计协调关键有：1. 屋面钢结构安装详图及加工制作图一旦分包商进场，要求分包方在投标图纸基础上深化完善钢结构安装详图，对钢构件安装次序、节点深化等做具体设计。协调钢结构加工制作图设计过程和完成时间，确保钢结构加工制作图最少预留35天给业主和设计审批时间。2. 机电工程深化设计图机电各专业图纸深化设计目标是为了愈加好地协调各专业设备、管线部署、走向，以确保各专业占有空间位置是最合理。首先能确保施工正常进行，其次也有利于整个机电系统在完工后有足够多维修空间。深化设计关键工作内容：依据初步设计和国家相关规范，细化各专业设计图，以确保各专业协调施工。合理部署各专业机房设备位置，确保设备运行维修、安装等工作有足够平面空间和垂直空间。综合协调机房及各楼层平面区域或吊顶内各专业路由，确保在有效空间内合理部署各专业管线，以确保吊顶高度，同时确保机电各专业有序施工。综合协调竖向管井管线部署，使管线安装工作顺利地完成，并能确保有足够多空间完成多种管线检修和更换工作。做好设计协调工作，做好设计院同施工单位沟通工作，立即处理现场施工中碰到图纸问题，同时将施工中设计新方案落实在现场施工中去，确保现场施工满足设计要求。深化设计由各分包商自行完成，总包方在时间节点上控制，以确保工期按计划进行。分包方应立即完成完工图制作，立即搜集和整理施工图多种变更通知单。在施工完成后，绘制出完成完工图，确保完工图含有完整性和真实性。并移交于总包方，配合总包方向甲方及城建档案馆移交。（1） 深化设计图纸： 室外管线综合平面部署图，包含市政生活水、消防水、排污水、雨水、燃气、电力管线、照明管线等，（密集交叉处给出断面图）。 建筑物内各楼层综合平面图：包含：给排水，通风空调，电气（强、弱电）等各专业管线、（交叉处、管廊、管井要给出断面图或大样图）。 机房综合图：包含：设备部署图、综合管线图及各专业施工平面图、断面图、大样图等。 给出结构留洞图和墙体套管图，考虑机电各专业同时要同结构专业配合，尤其是在承重梁及结构板上预留洞要得到结构工程师确定。 结构内预埋管线图。 系统原理图。 设备基础图。（2） 深化设计图纸送审排序依据不一样作业进度，设定不一样深化设计图纸送审时间。（3） 深化设计注意事项 深化设计依据是中国国家建筑施工相关规范和武汉市相关建筑施工地方标准，设计院发出初步设计图。 各专业深化施工图，在确保各专业符合相关规范基础上还应根据综合协调图要求进行修改。 分包商根据进度计划安排，制订切实可行出图计划，满足相关专业协调和施工。四. 图纸会审及设计变更、洽商管理1. 图纸会审管理图纸是反应设计师对工程设计理念关键手段，是工程师语言。欲达成优质工程质量目标，总承包商必需充足了解、掌握设计意图和设计要求。其工作管理步骤以下：在各分包方工程准备阶段，总承包商将在业主组织下安排各专业进行图纸会审和设计交底工作，由分包方汇总、整理图纸会审交由总包方统一转送监理、项管及设计方签字、盖章。施工图是施工关键依据，施工前分包方应组织技术专业人员认真熟悉、了解图纸，对图中不了解问题书面提供给业主，方便业主在组织图纸会审前参考，将图纸中不明确问题处理在施工之前。2. 工程洽商及变更管理本工程内存在众多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包商设专门技术责任工程师及经营责任工程师对工程全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包商统一接收并立即下发至分包商，并对其是否共同根据变更要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商工程洽商和在深化图中所反应设计变更，亦需由总承包商汇总、审核后上报，工程师同意后由总承包商统一下发通知各专业分包商。工程变更管理过程中，总承包商负责对变更实施跟踪核查，首先杜绝部分专业发生变更，相关专业不能立即掌握并调整，造成返工、拆改事件发生，其次还要监督核实工程变更造成返工损失，合理控制分包商因设计变更引发成本增加。其工作管理步骤以下：五. 技术检验、材料及半成品试验和检验管理现场检验、试验管理工作由总承包商统一进行组织，按施工区域和专业划分，各区域、各专业分包商负责其本身全部施工试验及进场原材料复试，总承包商工程部相关专业工程师、物资部材料工程师对全部试验和材料复试进行见证监督。1. 监理和总承包商见证检验各区域、各专业分包商负责其本身全部施工试验及进场原材料复试，对全部试验和材料复试进行见证监督。对于需要有见证取样和送样要求要求试验项目，在取样和制样过程中，分包商应邀请监理工程师到场见证取样。2. 依据工程进度计划，制订试验取样和送检计划各个分包商项目技术责任人应制订协议范围内施工试验和原材料复试有见证取样和送检计划，报总包方审核。总承包商将根据现行规范、业主及监理工程师要求，监督分包商进行全部施工试验和原材料复试工作，立即汇总、整理有见证试验汇报，将结果通知业主和监理工程师，并检验分包商试验原件存档情况；同时，建立“检验、试验工作统计表”，计算机自动存放试验统计，方便随时备查。六. 技术资料管理技术管理资料是工程建设和工程完工交付使用必备条件，也是对工程进行检验、验收、管理、使用、维护依据。技术资料形成和工程质量有着密不可分关系。在技术资料组织协调管理工作中，总承包商将严格遵照根据武汉市建委、监督站、武汉市城市档案馆要求和国家标准系列工程质量检验验收标准要求进行。技术资料协调管理工作包含以下多个部分：1. 明确技术资料管理职责依据协议要求和管理范围要求，本工程总承包商在施工技术资料协调管理中负责汇总整理各个分包单位编制全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始，总承包商即进行完工资料和完工图组织协调管理体系建设；在和各家分包商充足协商基础上，统一完工资料格式和形式，明确完工资料和完工图技术标准和要求，明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。建立项目经理部技术资料管理职责，明确管理措施和奖惩条例。2. 项目技术资料管理实施措施1、督促分包商进行技术资料自查依据工程需要，总承包商将督促分包商根据工程需要分阶段、定时指定资料自查计划，在分包商自查基础上进行内部检验。内部资料检验由总承包商项目总工和分包商技术责任人共同负责，组织总分包双方工程、技术、材料部门关键责任人工作及项目全部施工技术资料、质量确保资料、分包商资料进行全方面检验，出现问题立即整改。工程在进行分段验收及完工验收前必需先对施工技术资料进行项目内部自查，由项目总承包方总工程师组织审查工作。2、技术资料管理要求工程施工技术资料应随施工进度立即整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，项目齐全，统计正确、真实，且无未了事项，全部技术资料必需由各分包商技术责任人审核。各分包方安排专职资料员搜集及保管各类资料。依据湖北省建筑工程施工统一用表认真填写各类施工统计。湖北省建筑工程施工统一用表中分工程管理类（A类）、工程技术文件（B类）、工程测量统计（C类）、工程施工统计（D类）、工程试验检验统计（E类）、工程物质文件（F类）及施工质量验收文件（G类）。其中A类及B类表格需监理方审核签字，由各分包方统一转送总包方后，由总包方审核后送监理方签字确定。C、D、E、F及G类文件由各分包方专职资料员自行交监理方审核并留存，工程完工后，各分包单位依据武汉市档案馆移交目录整理完整后，一式四份移交总包方，并帮助总包方向甲方及档案馆移交，过程中产生费用由各分包方自行负责。3、完工阶段技术资料管理本工程为创优工程，工程完工前总承包将依据规范规程要求