国有企业工程项目采购管理办法模版.docx

*工程公司 工程项目采购管理办法 编号：JY-13批准： 制订部门：生产经营部 批准日期： 年4月 1 总 则 1.1为适应公司战略发展的需要，更好地开拓公司的各项业务，确保采购工作有序地进行，特制订本办法。 1.2本办法所指采购对象为公司本部各类工程项目中需从外部购入的物资和服务（包括但不限于设备、材料以及项目的临设、勘察、设计、施工、监理、造价咨询、技术咨询及其它工程配套服务等）。 1.3如为进各地建设工程交易中心、政府采购交易平台的项目，则按照各地招标监管部门及财政部门的相关规定执行。 2 职 责 2.1公司生产经营部是公司本部各类工程项目采购的归口管理部门。负责项目采购工作的管理和指导；负责各项采购工作制度、规程的制定和完善；负责建立和维护合格供应商数据库及专家库。 2.2部门采购主管领导负责本部门的采购管理工作、负责采购经理和采购工作人员的统筹安排。项目经理负责项目进度和采购进度的总协调工作。 2.3项目均应设立采购经理岗位，采购经理由经公司资格认证的人员担任，并经项目所在部门采购主管领导推荐，生产经营部负责审核批准。 2.4采购经理在生产经营部和项目实施部门的双重领导下工作，涉及采购工作的范围、进度、技术要求、质量等方面按项目实施部门的要求操作，在采购工作程序方面接受生产经营部的监督管理。 2.5采购经理负责项目采购的准备、实施、收尾工作，包括市场调查、采购计划编制、招标文件编制、组织开标评标、合同商谈、合同执行管理、采购过程资料管理等工作。根据项目情况需要，可以成立项目采购小组，采购小组必须包括现场采购经理、监造检验人员、催交储运人员，并由采购经理主持工作。 3 采购对象 3.1公司内部不能提供的物资和服务。 3.2公司内部能提供的，应优先选用公司的物资和服务。如受项目要求或内部资源约束的情况，由采购经理在采购计划中提出，并经批准后可列为采购对象。 4 分类分级 4.1为更适应公司的发展以及项目的实施，采购管理工作实施分类分级管理。 4.2工程项目按合同类型分为三类： 1） 项目管理类：包括项目管理、代建项目、招标代理项目； 2） 项目管理总承包类：包括管理总承包项目、代建承包项目、作为发包人的管理和代建项目； 3） 工程总承包类：包括EP项目、EPC项目、设备成套项目、BT项目、贸易项目以及其它模式的总承包项目。 4.3工程项目按采购管理权限分为二个管理类别： 1) 以下项目授权部门管理 a) 项目管理类项目； b) 合同额5000万元的管理总承包类项目； c) 合同额500万元的工程总承包类项目。 2）除上述（1）外的所有项目实行公司评审管理。 4.4 工程总承包项目的关键供应商采购分包除实施公司评审管理外需进一步强化管理，关键供应商包括主要土建、安装分包单位以及采购标的额大于5000万元关键设备、系统装置、物流运输、大额关键材料供应商。 5 采购前期 5.1采购经理应结合项目进度和项目特点，在实施采购工作前编制项目采购计划。 5.2采购计划应尽量覆盖项目的所有采购对象，包括项目名称、标段划分、标的名称、标的数量、采购方式、采购时间和进度安排、零星采购额度等方面的内容。大型复杂项目的采购计划还应包括采购小组成员、工作分工及监造验收计划、运输计划、供方短名单等需要事先策划的内容；如采购计划未能覆盖所有采购对象，采购经理可在采购月报中明确。 5.3项目中止后重新启动时，采购经理应重新编制采购计划并提交评审。 5.4采购经理应填写采购计划评审表提交评审（详见附表一）。 5.4.1 公司评审管理项目的采购计划评审表须经项目经理、部门主管采购领导、部门负责人审定，并经资产财务部、审计法律部和生产经营部评审，报该部门的公司分管领导审核，并由公司分管采购领导批准后实施。 5.4.2授权部门管理项目的采购计划评审表须经项目经理、部门主管采购领导评审，报部门负责人审核，并经该部门的公司分管领导批准，提交生产经营部备案后方可实施。 6采购方式 6.1公司本部工程项目的采购方式有公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价和直接采购五种采购方式。 6.2公开招标应作为公司本部工程项目的主要采购方式。 6.3符合下列情况的，可采用邀请招标的方式： 1） 标的物技术复杂或具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的； 2） 业主推荐短名单，且在短名单内选择供方的； 6.4符合下列情况的，可采用竞争性谈判的方式： 1） 采购分包金额50万元的物资和服务； 2） 采用公开招标或邀请招标后，投标人少于三家； 3） 采用招标所需时间不能满足项目进度需要的； 6.5符合下列情况的，可采用询价的方式： 1） 单项采购金额度20万元的物资和服务； 2） 现场零星采购金额5万元且需紧急使用的物资和服务； 6.6有以下特例情况，可以采用直接采购的方式： 1） 业主明确指定供方或公司认定的协议供方； 2） 供方唯一。 7 采购过程 7.1供方选择 7. 1.1采购经理在确定候选供方时，应优先选择合格供方数据库中的单位。如不在合格供方中且较优秀需长期合作的单位，采购经理应填写供方资格评审表并附该供方的相关资格文件，提交部门负责人审定，并经技术质量部、生产经营部评审，由公司分管采购领导批准后入公司供方数据库（详见附表二）。 7.1.2 关键供应商由生产经营部牵头组织相关职能部门和生产部门进行实地考察和全面评价，评审合格后纳入合格供方短名单。客户指定或推荐供应商时原则上应出具书面意见，或与公司分管部门领导取得一致意见后，提请公司评审合格后纳入合格供方名单，在同等条件下可优先考虑。 7.2 资格审查 7.2.1公开招标或邀请招标的项目，采用资格后审的由评标委员会结合评标进行审查，并完整记录在评标过程资料中。采用资格预审的由采购经理会同项目经理依据评审后的招标文件进行审查，并记录过程资料备查，包括入围名单、未入围名单和理由、以及提交的资格审查文件。 7.2.2关键供应商在招投标过程中必须严格执行资格预审或后审制度，确保有效投标方必须是经过公司评审合格的供方。 7.3 公开招标和邀请招标的采购程序 7.3.1采购经理负责编制招标文件，并组织相关技术人员编写招标文件技术部分。 7. 3.2在发放招标文件前须进行会签评审，采购经理根据评审意见闭合完毕后可发放；并按工程项目招标评标管理办法的规定组织招标评标工作。 7.4 竞争性谈判、询价和直接采购的采购程序 7.4.1 采用竞争性谈判的，采购经理需要编制竞争性谈判文件，并完整记录谈判过程和报价资料，并编制完整评标报告； 7.4.2采用询价方式的，采购经理需要编写询价函，并保存各报价单及中标选择报告； 7. 4.3采用直接采购方式的必需经事先批准，采购经理应在采购计划或合同评审中说明原因。合同洽谈需三人以上进行并保存过程资料。 7.5 零星采购的采购程序 7.5.1 零星采购适用于小额（额度5万元人民币）、现场紧急使用的设备材料。 7.5.2 零星采购物资经项目经理、项目所在部门负责人批准后，可由采购经理或现场采购人员实施采购。 7.5.3 项目现场零星采购累计金额不应超过项目合同额的2%，且不得超过100万元。当零星采购累计金额超过限额时，采购经理需列出全部发生的子项和金额，并分析原因，报生产经营部审核，并经该部门的公司分管领导和公司分管采购领导批准后方可继续进行现场零星采购。 7.6采购经理应填写采购文件评审表提交评审（详见附表三）。 7.6.1 公司评审管理项目的采购文件评审表须经项目经理、部门主管采购领导、部门负责人审定，经资产财务部、审计法律部和生产经营部评审，并报该部门的公司分管领导批准后可发放。 7.6.2授权部门管理项目的采购文件评审表须经项目经理、部门主管采购领导评审，报部门负责人审核，并经该部门的公司分管领导批准后可发放。 7.6.3关键供应商的采购文件必须按公司评审合格后才能发放，必要时可采用会议评审的办法进行。招标文件中必须载明客观、科学、合理的评标办法，避免人为因素干预，以评选出能力强、方案佳、配合好、价格优惠的供应商。 8 采购合同及评审 8.1 采购合同由采购经理负责编制与洽谈；对于合同中的技术协议部分，应由设计人员或业主技术负责人审核确认；对于有安全生产管理责任专项条款的由项目安全负责人审核确认。 8.2 采购合同编制要求 1） 采购合同应符合国家法律、法规以及国家的示范文本； 2） 公司本部制定有采购合同通用格式的，原则上应执行通用格式； 3） 不得出让公司的技术秘密和专有技术。 4） 采购合同必须明确采购标的、数量、价格、范围、工期、付款方式、质量要求、验收标准、违约责任、争议解决方式等内容。 8.3通用采购合同的格式由生产经营部会同审计法律部、资产财务部编制，并结合实际执行的经验进行总结、修订、完善。 8.4采购经理应填写采购合同评审表提交评审（详见附表四）。 8.4.1 公司评审管理项目的采购合同评审表须经项目经理、部门主管采购领导、部门负责人、生产经营部、资产财务部、审计法律部评审，在合同评审意见闭合后，报该部门的公司分管领导批准。对合同复杂或金额较大的采购合同，该部门的公司分管领导可酌情提请总经理批准。合同审批完毕后由生产经营部负责签字、盖章。 8.4.2 授权部门管理项目的采购合同评审表须经项目经理、部门主管采购领导评审，并经部门负责人审核，在合同评审意见闭合后，报该部门的公司分管领导批准。合同审批完毕后由部门负责人签署，由生产经营部盖章生效后留存。 8.4.3关键供应商的合同必须按招标文件约定的合同格式编制并提交公司评审，如有修改或偏离则需要列明偏离表并说明理由，经评审完毕后方可签署。 8.5单项采购合同金额20万元，均按授权部门管理项目的合同评审流程进行评审。 8.6授权部门管理项目的采购合同，如有下列情况的需加强管理和风险控制，采购经理可考虑按公司评审管理项目的合同评审流程进行评审： 1）项目合同中要求提交财务保函，分包合同中不能对等由承包人提供； 2）分包合同内容和项目承包合同内容有不对等条款，或者条款偏离严重的。 8.7合同评审过程中的重要条款存在疑义，采购经理不能落实，且经该部门的公司分管领导协调未果时，由项目所在部门提交风险评估委员会讨论。 9 采购变更 9.1 承包范围变化、国家政策变化、不可抗力因素或业主有特殊要求引起主合同变更的，应与业主签订补充合同后，再与分包商签订补充协议或变更分包合同条款。 9.2采购合同的变更需按本办法约定的合同评审程序进行评审，且在合同评审表中明确变更原因。 9.3采购经理在采购过程中要密切关注工程总承包类项目的投资控制风险，当某分项采购严重超支或发生特殊情况而影响整体投资控制时，需将详细原因及情况汇报至生产经营部并提交公司讨论。 10采购款项支付 10.1 采购分包合同签定时，采购经理应按合同条款为每个合同编制采购合同支付明细表（详见附表五）。 10.2 采购经理在合同签字盖章时，需将采购合同支付明细表中的项目名称、合同总价、采购对象、采购编号、供货单位、支付方式、开户银行、银行帐号、合同约定节点、计划支付比例、计划支付金额等内容按合同内容填写完毕，并提交部门负责人、生产经营部和资产财务部确认。 10.3 在后续采购合同执行过程中，采购经理应严格按照合同条款规定的支付节点支付各类款项。 10.4采购经理应按财务支付结算凭单进行工程款支付： 10.4.1 公司评审管理项目的款项支付须经项目经理、部门主管采购领导、所在部门负责人、生产经营部、资产财务部审核后，报该部门的公司分管领导批准后方可支付。 公司项目还应经公司分管财务领导批准后方可支付，如涉及重大金额、或特殊情况的款项支付，由公司分管财务领导酌情考虑提请总经理批准。 10.4.2 授权部门管理项目的款项支付须经项目经理、部门主管采购领导评审，部门负责人、资产财务部审核后，报该部门的公司分管领导批准后方可支付。 10.5 对项目执行过程中出现的不按计划节点支付、或对支付节点和金额发生调整的情况，须对采购合同支付明细表进行调整，并需经该部门的公司分管领导批准后方可实施变更和支付。 11 合同执行管理 11.1 采购合同签定后，采购经理负责对合同执行过程进行跟踪，对于发现合同执行有重大偏差，应及时提出纠正措施，并报项目经理和部门负责人。 11.2 如发现偏差涉及合同重大变更或对项目进度、质量、安全等造成重大影响的，采购经理应及时报部门负责人和该部门的公司分管部门领导。 11.3 采购经理应按采购合同的要求对供方提供的设备和材料进行监造检验，具体参照工程项目监造检验管理办法执行。 11.4 对重大关键产品或服务，采购经理应协助项目经理组织中间检查，必要时可提出申请，要求生产经营部、审计法律部相关人员参加。 11.5 对发到现场的设备和材料，采购经理或现场采购人员进行入库登记，由现场采购人员编制库存清单，具体参照工程项目催交储运管理办法执行。 12 采购文档管理 12.1 采购计划原件由采购经理、生产经营部保管，复印件分送项目经理、资产财务部、审计法律部各一份。 12.2 采购合同签订后，正本及签订合同的过程文件由生产经营部负责保管，将合同副本或复印件送资产财务部、审计法律部各一份。 12.3过程文件包括招标文件、中标人投标文件、评标文件、中标通知书的完整资料。 12.4 项目通过竣工验收后一个月内，采购经理负责将本项目所有采购过程资料和文件经项目经理审查后，交生产经营部归档。生产经营部负责定期将保存两年以上的档案移交公司档案室。 12.5 项目结束后，采购经理应提交项目采购总结报告，同时报项目经理、项目所在部门、生产经营部和资产财务部审批后，方可结束采购过程。 12.6 授权部门管理的项目，采购过程资料由采购经理自行负责存档，待项目结束后移交至公司档案室。 13 监 督 13.1 公司纪检监察部门负责对招标评标全过程的监督，并由其决定何时对某一过程进行过程监督。 14 附 则 14.1 本办法由生产经营部制订并负责解释，经公司董事长批准后自印发之日起执行。附表一：采购计划评审表附表二：供方资格评审表附表三：采购文件评审表附表四：采购合同评审表附表五：采购合同支付明细表 附表一：采购计划评审表 项 目 名 称 项目合同号 业 主 单 位 采购经理 项目合同总额 公司管项目 部门管项目 项目概况 序号 评审部门 采购经理意见 1 项目经理 2 部门主管采购领导 3 项目所在部门负责人 4 资产财务部负责人 5 审计法律部 负责人 6 生产经营部负责人 7 公司分管部门领导 8 公司分管采购领导 附表二：供方资格评审表 编号 单位名称 地 址 电 话 传真号 邮编 法定代表人 联系人 营业范围 资质证书或许可证号（有要求时） 主要业绩、信誉 主要资源情况 质量管理体系、安全管理体系、环境管理体系 履约能力 采购经理： 序号 评审部门 1 项目所在部门负责人 2 技术质量部负责人 3 生产经营部负责人 4 公司分管采购领导 附表三：采购文件评审表 项目名称 采购编号 采购内容 采购经理 采购概况（招标形式、招标内容等） 公司管项目 部门管项目 序号 标记 评审部门 会 签 意 见 采购经理意见 1 项目经理 2 部门主管采购领导 3 项目所在部门负责人 4 生产经营部负责人 5 资产财务部负责人 6 7 公司分管部门领导 8 总经理 注： 1、生产经营部酌情提请相关职能部门会签，并在需会签的部门名称前作标记“”； 2、公司分管部门领导酌情提请总经理批准。 附表四：采购合同评审表 项 目 名 称 采 购 编 号 采 购 对 象 采 购 经 理 供 方 名 称 采购合同金额 采 购 概 况 公司管项目 部门管项目 序号 标记 评审部门 会 签 意 见 采购经理意见 1 项目经理 2 部门主管采购领导 3 项目所在部门负责人 4 生产经营部负责人 5 资产财务部负责人 6 7 公司分管部门领导 8 总经理 注： 1、生产经营部酌情提请相关职能部门会签，并在需会签的部门名称前作标记“”； 2、公司分管部门领导酌情提请总经理批准。 附表五：采购合同支付明细表 项目名称 合同总价 采购对象 采购编号 供货单位 开户银行 银行帐号 公司管项目 部门管项目 合同约定节点 计划外支付 计划支付比例 计划支付金额 实际支付金额 实际支付日期 项目经理 部门采购主管领导 项目所在部门负责人 资产财务部负责人 公司分管部门领导 公司分管财务领导 总经理 备注：