公司生产订单管理综合流程.doc

深圳华呈瑞机电技术企业生产订单管理步骤1.目标加强企业生产订单步骤管理，表现从销售到生产步骤无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。2、适应范围：华呈瑞机电技术3、步骤管理层3.1订单评审管理步骤3.1.1该步骤由总经理，管理者代表组织企业管理部、采购部，技术部、生产部、销售部、品质部、协议签署人对订单进行技术评审，提出处理意见。3.1.2对能满足用户（协议）要求通常订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大特殊订单由技术部和用户进行沟通，达成处理意见，由管理部报请企业总经理签批。3.1.3依据总经理签批3.1.3.1由管理部下达生产通知书，转入订单作业进度管理步骤。3.1.3.2用户同意加工，由管理部进入订单协管步骤。3.1.3.3用户协商不成，由销售部进行退单并做好退单统计。3.1.5步骤图（图1）管理部订单管理人员生产人员生产经理订单审批处理结束下达订单制订生产计划生产实施生产反馈交货后管理订单接收订单开始订单评审订单订单审批订单是否3.1.6工作节点和部门分工订单评审管理步骤实施说明序号节点责任单位相关说明相关文件或统计1接收订单销售部接收用户订单，整理用户信息口头/电话订单确定表2订单评审管理部组织各相关部门进行技术评审，提出处理意见特殊协议评审表3审批企业总经理对订单进行审批订单审批规程4订单审批处理管理部下达“生产通知书”，开启“协管管理步骤”，退单订单审批处理意见5制订生产计划生产部依据订单交期，制订生产周计划，并上报企业调度及相关部门订单下达通知书6制订生产计划依据订单要求，通常订单开启生产正常步骤，特殊订单制订生产新工艺，并下达成各生产车间。正确实施生产生产计划7生产实施依据生产计划，组织生产生产跟踪表8生产反馈不能按订单要求完成，则申请变更订单生产反馈统计表3.2订单协调管理步骤3.2.1该步骤由企业管理部组织技术部、销售部、采购部，生产部，品质部依据用户提出特殊技术要求，进行材料和工艺结构调整。（针对特殊订单）3.2.2调整后材料和工艺结构方案，由企业管理部上报企业总经理签批。3.2.3签批方案实施3.2.3.1需要进行产品试制，由技术部进行小试、终试到生产部试制。3.2.3.2只做结构调整改变，由管理部下达生产通知书，进入订单作业进度管理步骤。3.2.4步骤图销售部门 技术部 生产部 管理部 采购部 品质部开始提供用户订单技术研发制订生产计划确定物料需求实施采购物料供给生产协调质量检验准备出货结束 3.2.5工作节点及部门分工订单协调管理步骤说明序号节点责任部门相关说明相关文件或统计1提供用户订单销售部 管理部和用户进行协调和沟通，明确订单技术要求研发、工艺调整方案2技术研发技术部依据订单要求，开发研制新工装、夹具，新工艺。技术研发说明书3技术改善生产部技术部制订符合要求生产工艺，产品结构研发、工艺调整方案4确定物料需求依据新编工艺要求，制订物料需求计划，提交材料计划表物料需求计划表5实施采购采购部品质部制订采购计划，并跟踪供给商实施情况，确保生产正常进行采购计划6物料供给立即安排人员对物料进行验收，以满足生产线需求，并在清楚可视状态下管理存货，确保物料供给物料供给说明书7生产协调 技术部 生产部包含人、机、物等生产协调准备工作，跟踪生产进度，确保按时交货生产跟踪表8质量检验品质部检验物料质量及产品质量，并处理质量异常问题检验统计表9准备出货销售部管理部安排运输计划，确保订单按时交付出货计划3.3.订单作业进度管理步骤3.3.1本步骤关键节点是对前两个步骤跟进。3.3.2生产部依据接收生产通知单3.3.2.1通常订单3.3.2.1.1开启生产正常步骤，纳入生产体系管理3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报企业生产调度3.3.2.2特殊订单3.3.2.2.1技术部制订生产工艺，编制技术规程。3.3.2.2.2品质部制订产品原材料、半成品、成品检验标准、检验方法。3.3.2.2.3生产部安排生产计划，检验生产设备情况。3.3.2.2.4采购部查看材料库存，编写材料购进表，交采购部备料。3.3.2.2.5生产部协调生产车间各部门进行产品加工。3.3.2.2.6生产部编写加工纠偏方法。3.3.2.2.7填报日生产计划报表报企业生产调度，并安排值班人员按时汇报日产量。3.3.3技术部，管理部跟踪生产进度，帮助处理生产技术、装备事宜。3.3.4品质部跟踪质量检验。3.3.5步骤图：采购部 采购人员 质量人员 生产经理 仓 储制订生产计划开始制订采购计划订货跟催品质检验物料控制实施生产进度对比补救结束分析差异原因用户沟通存在差异否是3.3.6工作节点和部门分工订单作业进度管理步骤说明序号节点责任单位相关说明相关文件或统计1制订生产计划生产部采购部依据订通单知书，核定设备产能，制订生产计划周生产计划表2制订采购计划依据生产计划表查看库存情况，分析物料需求情况，提出采购计划采购计划表3订货采购部依据采购计划进行订货，并制订采购进货进度表采购进货进度表4跟催依据进度计划，立即进行跟催进度计划表5质量检验品质部质检员按标准检验物料和产品，如有异常情况，提出处理意见。品质检验统计6物料控制采购部在生产前立即备料，遇有异常情况，应立即反馈企业物料控制表7实施生产生产部按生产计划实施生产，控制产能，并将生产进度不停反馈给生产部。生产监控表8进度对比将每日实际生产数量和计划生产数量加以比较，确定是否存在差异生产进度控制表9分析差异原因若实际进度和计划进度产生差异，应追究原因，并采取方法进行补救差异分析表10补救实施补救方法后，评定结果是否有效；若无效，立即采取其它方法补救方法11用户沟通管理 部 销 售 部补救无效造成交期延误时，立即汇报企业生产调度。做好和用户沟通，协商延迟交货时间3.4紧急插单管理步骤3.4.1本步骤为满足用户急需而设置特殊步骤，开启本步骤有可能影响其它订单交期，必需经企业总经理同意方能开启。3.4.2本步骤开启后，自动进入订单评审管理步骤，订单协调管理步骤和订单作业进度管理步骤。3.4.3对于关键用户(A级)小型订单可安排专线集中生产，大型订单需调整劳动组织，组织专线生产队伍，开启专线集中生产，确保交期。3.4.4对于由此而影响其它订单做出对应调整，调整计划报企业生产调度。3.4.5步骤图生产计划人员 物料控制人员 设备工程人员 生产经理开始调查和准备初定计划指标确定计划指标物料供给掌握设备运行状态了解作业人员状态抽查产品合格率监督作业进度合格出货结束是否 3.4.6工作节点和部门分工紧急插单管理步骤说明序号节点责任单位相关说明相关文件或统计1调查和准备管理部生产部调查和分析紧急插单计划和实施情况、物料供给情况等紧急插单调查表2初定计划指标统筹安排插单生产任务，确定产量指标，合理安排产品生产进度，科学搭配紧急插单生产计划和原有生产计划插单计划制订程序3确定计划指标核定设备、劳动组织、资金等对紧急插单生产任务确保程度，平衡紧急插单任务和生产能力、劳动力、物料供给、生产技术及资金占用关系生产计划指标表4确定物料供给采购部确定物料供给情况，确保按质、按量供给物料供给调查表5掌握设备运行状态技术部随时掌握设备运行状态，提前预知可能发生故障设备运行监控表6了解作业人员状态生产经理随时了解作业人员工作状态，发觉问题，立即做出调整，确保作业人员时刻处于最好工作状态作业人员考评表7抽查产品合格率品质部严格半成品和成品合格率，并对不合格产品进行处理产品合格率抽查表8监督作业进度管理部销售部定时或不定时检验紧急插单作业进度。如进度落后，立即采取补救方法；若生产进度超出计划进度，则做好质量管理和安全管理工作作业进度控制表3.5.外协订单管理步骤3.5.1本步骤启用条件3.5.1.1因为本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 3.5.1.2产品有特殊要求，企业无法满足时。3.5.1.3协作厂有专门技术，利用外协质量较佳且价格较廉。3.5.1.4经企业总经理签批同意后实施。3.5.2外协实施3.5.2.1外协分外购和外加工3.5.2.2依据订单要求，由管理部组织企业生产部、技术部、采购部、品质部、销售部等部门，经订单评审管理步骤后，起草外购（或加工）技术协议书，确定外购外协厂商。3.5.2.3管理部将外协协议报请企业总经理签批。3.5.2.4依据外购(或加工)技术协议书要求，由生产部实施外购（或加工）程序。3.5.3工作节点部门分工外协订单管理步骤说明序号节点责任单位相关说明相关文件或统计1调查外协厂商管理部技术部生产部采取调查表等调查方法，了解外协厂商综合生产实力，确定多等级外协厂商。外协厂商调查表2过程控制品质部技术部质检或技术人员定时进厂监督中间生产和质量，并处理部分业务及质量事务3监督检验采购部定时到外协厂商进行外协进度监督检验外协厂商监督检验表4成立评审小组评审小组小组组员由采购部、技术部、生产部、品质部等部门抽调人员组成外协厂商评审规范5外协厂商质量检验管理部品质部对不相同级外协厂商，采取不一样检验方法，比如，对首次合作外协厂商进行100%检验，对长久合作外协厂商进行百分比抽检外协厂商品质检验汇报6外协厂商质量教导提升外协厂高层人员质量观念及外协厂质量管理人员能力外协厂商品质教导方案7产品交货检验依据质量检验汇报进行接收。如符合检验标准，则进行标识后入库；不然进行产品隔离产品检验汇报