公司ERP项目实施方法指南模板.docx

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用友ERP项目实施方法指南序言手册使用说明　　ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统成功应用=有准备企业+适宜软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，用户企业本身条件属于外部原因，用友无法控制，只能经过协议和提议书来约束双方责任和义务，降低项目风险；适宜软件是成功应用基础，用友需要做是提供适适用户成熟产品；在前两个条件既定情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问实施能力。所以，为了确保项目实施成功，必需对实施工作进行规范。初用友企业公布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜一步。经过广大咨询实施顾问1年多落实实施，增强了她们项目管理意识和规范实施ERP项目标意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反应实施方法论有些方面过于抽象，缺乏具体工作内容、步骤等解释，缺乏能够借鉴工具和模板。　　为此我们依据用友实施方法论，综合借鉴部分参与过项目实施项目经理和咨询实施顾问实施经验和体会，对项目实施步骤各阶段、各项任务工作内容、策略、角色和责任、交付结果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，努力争取步骤清楚、简练实用。　　编写这部《用友实施法指南》是我们第一次尝试，每个人工作经验毕竟有限，加上时间很仓促，书中难免有不尽如人意地方，我们诚心期望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备工作指南，成为顾问良师益友。　　需要说明是，本文介绍只是用友ERP实施所使用通用步骤和方法。并没有分行业版本介绍。在具体项目应用中，能够依据实际情况进行调整。所使用阶段、活动、任务和提交结果能够合适裁剪或增加。　　我们提议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要依据实际情况随机应变，《指南》提供了部分处理问题方法和提议，并不一定对全部用户全部适用。期望大家利用《指南》，但不要被它所限制。　　标准实施路线图阶段活动任务角色交付结果模板工具售前咨询参与售前咨询进行初步需求调研售前顾问《售前调研汇报》《售前调研汇报》项目风险评定售前顾问《风险评定汇报》《风险评定清单》　　　《风险评定汇报》制作《项目提议书》售前顾问《项目提议书》《项目提议书》　　　《实施报价表》　向用户讲解《项目提议书》售前顾问/用户经理　演示数据实施商务谈判确定《实施服务协议》售前顾问《实施服务协议》《实施服务协议》　确定《工作任务书》售前顾问《工作任务书》《工作任务书》　审核《实施服务协议》《工作任务书》实施部经理/大区实施总监/总部服务总监《实施服务协议》　　　　《工作任务书》　　（签约）实施部经理/大区实施总监/总部服务总监　　项目计划成立项目实施小组指定用友项目经理及项目组组员实施部经理/大区实施总监/总部服务总监《用友项目组组员名单》《用友项目组织组员名单》　　　　《会议模板》　　　　《用友项目组组员职责和任务》内部交接用户基础信息、文档、口头承诺交接用户经理/用友项目经理《项目内部交接统计单》《项目内部交接统计单》　　　　《项目交接会议备忘录》　（实施费用内部划拨）用户经理/用友项目经理 (《用友内部费用划拨单》) 《用友内部费用划拨单》　　　　《项目交接会议备忘录》　　　　《项目风险评定汇报》确立用户方项目组织拜会用户并确定用户方用友项目经理用友项目经理　　　和用户方用友项目经理审定双方项目组组员用友项目经理《双方项目组组员名单》《双方项目组组员名单》　　　　《项目组织结构》　　　　《用户项目组组员职责和任务》　召开双方项目组首次会议，明确双方项目组人员职责用友项目经理《会议纪要》《会议纪要》制订项目实施主计划书制订项目实施主计划书双方项目经理《项目实施主计划书》《项目实施主计划书》　　　　附：《项目实施计划》（Project形式）《会议纪要》　签署《项目实施主计划书》用友项目经理/实施部经理《项目实施主计划书》《项目实施主计划书》召开项目开启会确定会议日程和参与人员双方项目经理　　　准备演讲PPT等资料双方项目经理演讲PPT 用友用友项目经理讲演资料（PPT）　召开项目开启会双方项目经理　 ERP理论、项目管理培训（PPT）　整理会议纪要双方项目经理《项目开启会议纪要》《项目开启会议纪要》　　　　《企业老总讲话稿》业务分析安装培训和测试环境建立软硬件临时应用环境技术顾问　　　安装调试产品技术顾问产品安装完成《产品安装确定汇报　系统管理员技术培训技术顾问完成对用户方系统管理员培训和考评《培训考评统计单（系统管理员）》　　　系统管理员手册《系统管理员操作手册》　　　系统运行管理制度《系统运行管理制度（系统管理部分）》理念及产品培训制订《培训计划书》用友项目经理《培训计划书》《培训计划书》　培训前准备用友项目经理培训教材、Demo数据（行业数据）、考试题、教室、师资等《标准教材》、《练习题》、《考试题》　 ERP理念培训用友项目经理　　　标准产品培训咨询实施顾问　　　培训考评并确定咨询实施顾问《培训总结汇报》附：考勤统计、考评统计《培训总结汇报》附：《培训考勤统计》、《培训考评统计》业务需求分析准备调研提要、问卷咨询实施顾问《需求调研提要》《通常业务调研提要》　　　　《分产品调研提要》　　　　《行业调研提要》　制订调研计划用友项目经理《需求调研计划》《需求调研计划》　具体业务需求调研用友项目经理/咨询实施顾问　　　需求和产品匹配分析用友项目经理　　　需求分析汇报用友项目经理《需求分析汇报》《需求分析汇报》蓝图设计处理方案设计准备初步业务处理方案用友项目经理《业务处理方案V1.0》《初步业务处理方案V1.0》　建立用户系统系统配置咨询实施顾问　《参数设置方案》　建立用户系统数据准备咨询实施顾问　《系统编码方案》　测试和处理未决问题咨询实施顾问　　　修订业务处理方案用友项目经理/咨询实施顾问基础确定《业务处理方案V2.0》《基础确定处理方案V2.0》　　　　《参数设置方案》　　　　《系统编码方案》　（用户化开发需求）用友项目经理（《用户化开发需求汇报》）（《用户化开发需求汇报》）静态数据准备基础数据准备方案用友项目经理基础数据档案《静态数据准备方案》　　　　《静态数据准备表单》（分产品）　静态数据准备计划用友项目经理《静态数据准备计划》《静态数据准备计划》　静态数据准备咨询实施顾问　　　数据校验和确定咨询实施顾问确定后《静态数据》　　（数据转换程序开发和测试）技术顾问　　系统测试准备测试环境（系统安装）技术顾问/咨询实施顾问　　　准备测试环境（系统参数配置）技术顾问/咨询实施顾问　　　编写测试案例咨询实施顾问《测试案例清单》《测试案例清单》　准备测试数据咨询实施顾问　　　制订测试计划用友项目经理《测试计划》《测试计划》　　　　《测试方案》　　　　《系统参数配置》　测试环境（硬件）技术顾问/咨询实施顾问　　　测试过程技术顾问/咨询实施顾问　　　测试问题处理技术顾问/咨询实施顾问《测试问题统计清单》《测试问题统计清单》　用户化开发概要需求汇报用友项目经理（《用户化开发需求汇报》）（《用户化开发具体需求文档》）　测试总结和确定用友项目经理《测试汇报》《测试汇报》　修改和完善处理方案用友项目经理修改和完善后《业务处理方案》调整后《业务处理方案》（组织用户化开发）讨论用户化开发内容用友项目经理用户化开发具体需求文档《用户化开发具体需求文档》　用户化开发商务谈判用友项目经理《用户化开发协议》《用户化开发协议》附、《用户化开发项目报价》　确定用户化开发计划用友项目经理《用户化开发计划》《用户化开发计划》　组织用户化开发人员进行用户化开发用友项目经理　　　用户化开发产品交付用友项目经理用户化开发产品、手册《用户化开发产品、手册》　集成测试和验收用友项目经理《用户化开发产品验收汇报》《用户化开发产品验收汇报》处理方案验收 N/A 用友项目经理双方确定《最终业务处理方案V3.0》最终《业务处理方案V3.0》制作业务应用标准操作手册 N/A 　《用户标准操作手册》《用户标准操作手册》切换准备系统运行管理制度建设业务操作、静态数据调整规范用友项目经理《系统运行制度》其它《用户系统运行制度》参考　系统维护规范技术顾问　　帮助建立内部支持体系 N/A 用友项目经理内部支持体系投入运行《项目信息管理系统》　　　　其它《用户系统内部支持》参考生产系统准备生产系统安装（含用户化开发）技术顾问可正常运行软件系统《生产系统安装备忘录》　统一基础数据和公共参数设置咨询实施顾问　二次开发程序或补丁程序业务权限计划和分配业务权限计划和分配用友项目经理正确可行系统权限配置结果《操作权限规范列表》　权限测试咨询实施顾问　　最终用户培训制订最终用户培训计划用友项目经理《最终用户培训计划》《最终用户培训计划》　培训培训老师咨询实施顾问　　　培训准备咨询实施顾问 demo数据、考试题 demo数据、考试题　进行培训用友项目经理/咨询实施顾问　　　培训考评和总结用友项目经理培训总结汇报《最终用户培训总结汇报》　　　　《最终用户培训考勤统计》　　　　《最终用户培训考评统计》系统切换静态数据转换静态数据转换计划用友项目经理静态数据转换、校验完成《静态数据转换计划》　　　　《系统切换检验表汇报》　数据录入和参数配置咨询实施顾问　数据导入工具　数据录入和参数配置校验咨询实施顾问　　动态数据转换动态数据转换计划用友项目经理《动态数据转换计划》《动态数据转换计划》、附《动态数据转换方案》　动态数据准备咨询实施顾问　《系统切换检验表汇报》　动态数据切换咨询实施顾问　　　系统切换汇报用友项目经理《系统切换汇报》《系统切换汇报》系统正式运行　　　　连续支持上线运行支持 N/A 咨询实施顾问系统上线支持《系统运行问题跟踪统计单》项目总结整理实施文档用友项目经理全套项目文档《项目整理文档规范》　准备项目验收汇报和维护协议用友项目经理《项目总结汇报》《项目总结汇报》项目验收项目总体验收用友项目经理《项目终验汇报》《项目终验汇报》连续支持和维护部门交接用友项目经理/维护部门实施和维护进行项目交接《项目交接统计》　　　　《程序补丁更新步骤》　后续维护和支持技术支持　《维护协议》 1.售前支持阶段本阶段目标和任务　　● 工作目标：　　充足评定项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评定汇报》，决定是否立项；制订项目实施方案；在评定风险基础上主动配合销售，争取签约。　　● 关键任务：　　配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研基础上进行风险评定和出具《项目提议书》；参与相关实施服务、工作量估量和人员报价商务谈判，确定和同意《实施服务协议》、《工作任务书》；配合销售完成和项目相关其它事宜，直至正式签约。　　1.1.参与售前咨询　　1.1.1.任务描述　　由咨询/实施部经理依据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售，参与售前咨询，售前咨询关键工作任务包含：　　1、对用户进行初步需求调研　　2、进行风险评定，出具风险评定汇报，决定是否立项　　3、制作《项目提议书》　　4、参与竞标、做系统演示、讲解应用处理方案等用户关心问题　　以下所说售前顾问是指一个角色，有企业有专职售前顾问，有企业则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售角色，整个项目应有销售部门用户经理牵头，协调多种资源来争取立即签约。　　1.1.2.工作策略　　1、初步需求调研策略　　售前顾问在接到售前支持要求时，应首先了解用户基础信息，包含用户行业特点、关键业务/产品、发展战略、项目责任人、关键需求、业务量、IT基础设施、人员素质等和项目相关信息，具体能够经过以下多个方法：　　1）向负责项目标用户经理了解；　　2）查询用户门户网站，了解相关信息；　　3）从企业知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；　　4）造访用户，对尚不清楚问题、关键需求做实地调研和了解。　　负担售前咨询顾问通常是某个行业高级顾问或项目经理，对用户行业背景、业务事先应该比较了解。在第一次造访用户前，一定要做好充足准备，多方搜集用户（包含项目标责任人）资料和信息，了解用户实施项目标关键目标，期望处理关键问题，假如还有不清楚地方，则在现场调研时有针对性地、高效地和用户沟通。在做初步需求调研时务必遵照以上步骤，避免在现场调研时候问部分行业基础常识问题、公共信息和无关紧要问题，浪费时间，让用户认为用友顾问对自己业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。　　初步需求调研结果应整理成文档，便于内部沟通，也能够降低后续实施人员调研工作量。　　2、风险评定策略　　在对用户目标、关键业务需求、实施范围、人员、管理水平等充足调研基础上，进行风险评定，假如经评定需求实现程度很低，用户关键需求无法满足；或投入产出不合理，应形成书面文件提交销售部门。售前风险评定包含但不仅限于以下内容：　　1）用户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度　　2）用户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等　　3）实施策略选择　　4）实施周期和工作量估量　　5）需要进行用户化开发工作量估量　　6）实施费用估量　　具体评定能够参考《项目风险评定清单》逐项检验，然后出具一个全方面风险评定汇报。　　3、编制《项目提议书》　　经评定决定立项项目（企业战略项目由企业高层作出决议），编制《实施提议书》，提议书繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大项目，编制《项目提议书》应集整个企业力量，包含技术、应用、销售等方面教授，充足准备，针对用户关键需求和管理难点作深入透彻分析，提供适宜当处理方案，而且图文并茂、装帧精美，提交给用户，显示对用户重视；对于通常项目，能够由售前顾问参考模板和相关行业案例自己制作即可。提议书结构和内容参见文档模板。　　对于技术配置方案仅是针对用户应用，即项目本身要求所作技术提议，并非给用户作全方面IT计划和咨询（IT计划和咨询应是一项单独项目），在制作项目提议书时要把握这二者界限。　　售前顾问在项目提议书完稿后，提交咨询实施部经理（大区服务总监）审查确定，经过后提交销售部门用户经理，由用户经理提交用户。　　用户经理收到售前顾问项目提议书时，还要结合在和用户接洽过程中得到用户预算信息和咨询实施部共同评定报价，（有项目在此阶段尚不考虑报价问题，能够忽略）经过评定认为有必需修改项目提议书时，由售前顾问调整项目提议书相关内容并报部门经理审批后再次提交用户经理。为增加可操作性，应给用户经理一个报价范围（底线），便于用户经理和用户接洽时灵活掌握。　　4、参与竞标和方案说明　　假如企业内部各相关部门在充足沟通、达成一致后，将项目提议书正式提交给用户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在用户现场讲处理实施方案及项目提议书其它内容。　　和此同时，售前顾问要准备向用户演示演示数据，演示数据要尽可能地符适用户行业、业务要求，对用户关键需求进行模拟演示。演示数据能够起源于某个项目，也能够依据调研结果建立，假如是利用现有项目数据，注意把用户信息隐藏掉。　　在这一过程中，可能依据用户情况调整《项目提议书》，每次调整全部应该通知项目组其它组员。经过努力及调整用户可能还不接收，意味着项目失败。假如用户认可，则准备项目实施协议，进入商务谈判阶段。　　1.1.3.角色和责任　　● 售前顾问：　　负责进行初步需求调研；进行风险评定和提交风险评定汇报；负责确定《项目提议书》中除技术方案以外内容；负责准备演示数据；负责向用户讲解、演示《项目提议书》中除技术方案以外内容。　　● 技术顾问：　　负责对用户应用技术环境进行调研并评定相关风险；负责准备技术方案；负责向用户介绍我们技术处理方案和产品相关技术细节。　　● 用户经理：　　领导、组织整个售前支持、销售团体，安排组员工作，召开会议；负责和用户全部沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监指派胜任顾问参与售前支持；审批风险评定汇报和项目提议书 1.1.4.交付结果交付结果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具《售前调研汇报》《售前调研汇报》 xx_xx_1_1_1 内《售前调研汇报》《风险评定汇报》《风险评定汇报》 xx_xx_1_1_2 内实施部经理/服务总监《风险评定清单》《风险评定汇报》《项目提议书》《项目提议书》 xx_xx_1_1_3 外实施部经理/服务总监《项目提议书》《实施报价表》演示数据外　　1.1.5风险提醒　　售前咨询关键风险之一是选型风险（帮助用户选型），很多项目标失败是从一开始就埋下了隐患，现有技术方面，也有产品应用方面、用户配合方面原因，所以必需做充足风险评定，在此基础上决定是否立项。　　给用户提交项目提议书必需经过技术教授、行业应用教授审核，以确保方案可行性，这个阶段轻易犯错误是销售人员为了签单，把产品吹得很完美，似乎用户什么需求全部能够满足，还承诺给用户作专题开发，让用户对产品产生了过高期望值。所以顾问在售前支持时要给销售人员和用户比较中肯意见，避免给用户过多承诺而未来无法实现。　　实施报价也会影响到项目是否签约，所以依据用户目标能够估量实施工作量，确定一个适宜、用户能够承受心理价位很关键。同时出于竞标需要，在报价方面应灵活地做部分让步，但不能突破本方底价，由用户经理统筹处理。　　ERP销售是团体销售，销售部门最终提交用户项目实施提议书应和咨询实施部提交销售部门项目实施提议保持一致。如有改变，请事前和咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通情况下私自更改提议书内容。　　另外，《项目提议书》需要提交用户，对用户选型和决议含相关键影响，包含很多商业秘密，所以在竞标结束前，对《项目提议书》内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。　　1.2.实施商务谈判　　1.2.1.任务描述　　假如用户接收《项目提议书》，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施协议，进入商务谈判阶段，协商确定协议、《工作任务书》中实施费用细节条款和实施具体范围、阶段、实施报价等内容。　　1.2.2.工作策略　　企业有统一《实施服务协议》、《工作任务书》文档模板，能够参考模板和行业内其它用户案例制订，但其中标准条款不许可私自更改。　　《工作任务书》中关键内容包含：　　1、实施范围，这是《工作任务书》最关键一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费依据，要尽可能地具体描述，具体包含以下内容：　　1）组织范围，指实施用户主体，哪些单位需要实施ERP系统，对于集团型用户尤为关键。　　2）模块范围，实施产品功效模块，如总账、应收、应付、库存、销售等　　3）模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功效模块　　4）业务步骤范围，各实施单位需要经过实现业务步骤　　5）技术实施范围，排除用户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责工作。　　6）数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换方法。　　7）接口范围，接口种类、接口方法　　8）用户化开发范围，现在已经确定需要做用户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中碰到用户化开发需求，一样必需另行协商，签署用户化开发协议。　　9）培训范围，提供培训课程、对象、次数规模等　　2、项目组织和各自职责，包含用友项目组、用户项目组双方职责，需要注意是：假如用户预算有限，即用户愿意支付实施费低于用友预期，使得顾问投入和产出不配比，应调整双方职责（负担工作量），让用户项目组负担更多部分任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么全部做。　　3、项目实施策略和验收策略：确定项目实施阶段、步骤、里程碑任务、各阶段验收标准。　　4、变更控制程序，项目实施最忌讳是变更，包含实施范围、计划、人员等变更，这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，所以必需严格控制项目变更，发生变更时，必需实施要求变更程序。　　5、报价策略　　1）般实施费用报价以后全部会提供用户一定折扣，折扣大小依据企业统一商务政策由用户经理灵活掌握利用。折扣通常做法是：在预算服务人天基础上，向用户赠予一定数量人天服务，但人天费用标准不打折；假如该项目属企业战略级项目，相关实施报价遵照企业统一营销策略。商务谈判过程中用户通常会对实施报价标准、收费方法提出深入置疑，需要向用户解释我们实施工作步骤、工作量估量、顾问人天成本计算措施。　　2）根据行业通例，差旅费用通常不包含在实施费报价中，根据实际发生由用户负担。　　3）支付方法：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收约定，以限制用户拖延验收时间。　　《实施服务协议》和《工作任务书》在提交用户讨论前，必需根据要求审批步骤进行审批。　　需要注意是《工作任务书》和《项目提议书》关注关键不一样，《项目提议书》关键在于提供用友针对用户业务需求处理方案和实施及报价策略；而《工作任务书》关键在于描述项目标范围、双方工作职责、验收标准。　　1.2.3.角色和责任　　● 售前顾问：　　估算实施报价；确定《实施服务协议》和《工作任务书》；向用户解释、约定《协议》和《工作任务书》中条款和内容。 ● 用户经理：　　领导、组织整个售前支持、销售团体，安排组员工作，召开会议；确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判；负责和用户全部沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监审核确定实施报价、折扣率；审批《实施服务协议》和《工作任务书》。　　1.2.4.交付结果交付结果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具《实施服务协议》《实施服务协议》 xx_xx_1_2_1 外实施部经理/服务总监《实施服务协议》《工作任务书》《工作任务书》 xx_xx_1_2_2 外实施部经理/服务总监《工作任务书》　　1.2.5.风险提醒　　《实施服务协议》、《工作任务书》是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等约定，后续实施计划、验收、回款全部将依据这些约定，必需明确定义，避免因歧义引发纠纷。　　顾问在编制《工作任务书》时轻易犯错误是：　　1）过分迁就用户，把部分本不属于咨询实施顾问工作，让顾问负担；　　2）实施范围不明确，不具体；　　3）对用户化开发部分内容不做明确要求，含糊其辞；　　4）验收标准不明确，不知道项目以什么方法结束，对项目回款产生影响；　　5）缺乏对实施范围、需求、计划变更明确要求。　　附：工具模板清单 1 《售前调研汇报》 2 《项目提议书》 3 《项目风险评定汇报》 4 《项目风险清单》 5 《软件功效列表》（分产品：NC、U8M、U8） 6 《实施报价工具》 7 《工作任务书》 8 《实施服务协议》（企业标准协议） 2.项目计划阶段本阶段目标和任务　　● 工作目标：　　双方项目经理选定，项目小组组建；双方项目组组员清楚和了解，项目实施目标和方法；双方项目组共同确定一份项目实施主计划书，计划出整个项目标实施进程。　　● 关键任务：　　选择合格项目经理，成立双方项目实施小组；完成销售部门和实施部门项目交接（如：实施费用分割）等事项；依据《工作任务书》及和用户数次沟通结果，编制一份《项目实施主计划书》，计划整个项目实施方案；主动推进和组织召开项目开启会。召开项目开启会目标是使用户高层乃至全体职员，对项目实施过程和方法有清楚认识，同心协力，推进项目实施。　　2.1.组建项目实施小组　　2.1.1.任务描述　　关键工作任务包含：　　1、咨询/实施部经理从销售部门接手项目，并依据项目特点选定该项目标项目经理；　　2、项目经理组建用友方项目实施小组，选拔相关人员，并提交咨询实施部经理审批；　　3、咨询实施部经理依据企业实施策略最终审定和同意项目组组员；　　4、正式成立用友方项目小组；　　2.1.2.工作策略　　1、用友项目经理选定　　1）用友项目经理必需含有较强项目计划、组织、管理、控制能力，同时候选人员必需符合企业内部相关要求（详见《项目组各角色职责和任务》）；　　2）项目经理必需是接收过企业项目管理、用友实施方法论培训并考评经过人员，含有项目经理认证资格；　　3）用友项目经理必需和用户方项目责任人进行充足沟通，取得对方高层信任和认可。　　2、用友项目小组组建　　1）依据项目规模组建项目小组，选拔不一样人员。比如：企业NC项目：必需选定1名项目经理，2名咨询实施顾问、1名技术顾问、1名开发人员。　　2）人员在选拔时要充足考虑人员业务背景、实施经验等多方原因，确保用友方项目组含有很强项目实施能力。　　3）项目小组人员必需熟悉实施产品，用友法论等相关专业知识，只有符合条件人员才能够成为项目组组员之一，切忌把不适宜人员安排到项目中。　　4）要考虑开发人员、技术人员参与项目标形式，项目实施方法不一样，参与形式要灵活调整。比如能够一人同时兼不一样岗位，即不一样项目实施周期，顾问转变不一样角色。　　5）假如顾问资源比较缺乏，应经过其它渠道（如：强化培训快速处理），切不可随便用部分新手来替换。项目中假如配置实习人员，应该有专员负责指导，逐步安排实习人员负担能够胜任工作。　　3、咨询实施部经理对项目小组组员审定　　1）结合企业其它项目标情况，对于项目经理提名人员进行审定，关键考虑人员在项目小组中是否能够充足发挥作用，最大程度利用企业顾问资源　　2）对于不适合参与项目小组人员要充足和项目经理进行沟通，并提供其它人选，协调其它顾问资源。　　4、项目小组成立　　1）项目经理必需把项目小组全部组员召集到一起，由咨询实施部经理宣告该项目小组成立，任命不一样人员担任不一样角色；　　2）项目经理把项现在期资料转发给项目组全部些人员，让大家开始熟悉用户基础情况，准备下一步工作；　　2.1.3.角色和责任　　● 项目经理职责：组建项目小组、选择项目小组组员；向咨询实施部经理提交项目小组组员名单。　　● 咨询实施部经理职责：　　选定该项目标项目经理；审定由项目经理提交项目组名单；宣告用友项目小组组员职责和任务；假如企业顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。　　2.1.4.交付结果交付结果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具《用友项目组织组员名单》《用友项目组织组员名单》 xx_xx_2_1_1_1 内咨询实施部经理《用友项目组织组员名单》《会议模板》《用友项目组组员职责和任务》　　2.1.5风险提醒　　1）项目经理选择是否适宜，直接关系到项目实施成败关键一步。项目经理将主导项目实施，假如项目经理不适宜可能会造成项目走向失败，引发用户投诉；　　2）项目组组员配置合理是否也很关键，即必需把适宜人员放到适宜岗位才能够最大程度发挥这个人能力，对项目才能够起到巨大推进作用；提升项目实施成功几率。项目组全部组员必需知道项目实施目标、方法、策略等内容，用友项目小组内部必需建立透明管理机制，赏罚分明，责任清楚；　　3）咨询实施顾问要保持良好形象和自信心。当然这种自信来自于对产品、技术掌握，对用户业务了解和和沟通技巧，假如不含有这么条件，很可能不被用户认可，甚至被用户要求离开项目组。　　2.2.项目内部交接　　2.2.1.任务描述　　关键工作任务包含：　　1、销售部门准备售前阶段全部和该项目相关信息和资料；　　2、项目经理立即和销售部门举行项目内部交接会议；　　3、进行售前阶段相关文档移交；　　4、明确在销售阶段销售人员向用户口头承诺哪些事情，及早做好对应具体安排；　　5、包含实施费用内部划拨，还应将《费用内部划拨单》交由销售和实施部责任人签字确定，和会双方责任人签署会议备忘录；　　6、回顾项目风险评定汇报。　　2.2.2.工作策略　　1、销售部门必需安排专员准备和项目相关全部信息资料　　1）准备《软件销售协议》、《项目实施服务协议》、售前阶段《项目提议书》、《工作任务书》复本；　　2）通知相关售前支持人员整理和该用户相关售前资料，并做好参与项目交接会议准备；　　3）准备用户方人员方面信息资料；　　4）整理销售人员对用户做口头承诺内容清单。　　2、举行内部交接会议　　1）项目经理准备会议议程：让参与会议人员明确会议专题，清楚地知道会议需要讨论内容，说明参与会议人员、会议举行时间等相关信息。　　2）在这个会议上要介绍用户方人员、企业、产品等方面信息；让项目实施小组尽可能多了解项目标多种信息。　　3、项目资料交接　　1）文档资料交接。关键是销售人员把售前相关全部整理好资料，移交给项目经理，最好能够安排售前顾问做专题讲解，把用户企业情况、实施范围、验收标准等内容。（假如售前顾问成为该项目标项目经理，提议也应该在项目小组安排一次这么会议，向小组组员介绍相关用户信息） 2）销售人员或售前顾问有责任把协议中关键条款部分在此说明，比如：实施范围、实施周期、实施内容、收款条件和收款约定等相关内容。　　4、口头承诺交接　　销售人员或售前人员必需向项目小组组员介绍在售前阶段向用户承诺口头承诺内容，包含：实施范围、用户化问题，无偿给用户做事情等相关内容必需做书面确实定。　　5、内部费用划拨（假如没有单独签署实施服务协议）　　在会议上要讨论和落实费用划拨具体金额和划拨方法，即用户每次付款后应该划拨比率等具体事项。　　6、项目风险评定和确定　　在内部交接会议上大家一定要回顾该项目标风险评定汇报和风险评定清单，销售人员有责任把项目能够碰到风险在这个问题上提出。　　同时必需分析在项目风险汇报中没有提及部分隐含项目风险原因。　　7、会议备忘录签署　　项目经理和销售部该项目标责任人，在会议后必需签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到问题，双方交接内容等做再次确实定，经过这么过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利接收过来。　　2.2.3.角色和责任　　● 项目经理责任：　　负责向销售员了解项目售前阶段相关事项；负责向项目组组员下发售前阶段交付结果，让全部项目组组员立即了解该项目标基础情况；办理内部实施服务费用划拨手续；负责和企业进行首次接触，讨论下一步工作计划。　　● 销售部项目责任人责任：　　帮助实施部门任命项目经理完成该项目标交接工作；负责售前阶段文档资料整理，并立即提交给项目经理；配合项目实施计划阶段相关事项；配合项目经理办理项目费用划拨事宜。　　● 售前支持顾问责任：　　准备和该项目相关售前阶段全部资料；负责在会议上把该项目标项目情况、企业情况、产品情况、前期调研情况向用友项目组组员进行讲解；负责介绍用户最关心、系统难于处理问题。　　2.2.4.交付结果交付结果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具《项目内部交接统计单》《项目内部交接统计单》 xx_xx_2_2_1_1 内销售部门项目责任人和实施项目经理《项目内部交接统计单》《项目交接会议备忘录》《用友内部费用划拨单》《用友内部费用划拨单》 xx_xx_2_2_1_2 内销售经理和咨询实施经理《用友内部费用划拨单》风险再评定报表《项目风险评定汇报》　　2.2.5风险提醒　　1）销售人员对企业口头承诺风险。这种承诺在销售过程中很常见，但会对后面项目实施工作带来了巨大压力，假如处理不好，常会引发用户强烈不满。　　2）项目标顺利交接。项目小组应该经过销售员、售前顾问立即了解用户多种信息（企业模式、行业、产品、业务特点、企业内部矛盾点等），搜集尽可能多用户资料、相关文档。使整个项目小组立即展开对应工作，投入到该项目中。　　3）文档资料建立。建立文档是项目管理一项基础工作，完备文档信息能够跟踪整个项目，让项目组组员。尤其是以后加入项目组其它组员，立即了解项目状态。　　4）项目风险评定汇报。售前阶段可能有些内容并没有写入。项目风险评定汇报，在项目交接会议中双方有必需在做一次回顾，明确项目可能隐含风险。　　2.3.确立用户方项目组织　　2.3.1.任务描述　　关键工作任务包含：　　1、用友项目经理必需和用户高层进行一次沟通；　　2、用友项目经理帮助企业筛选用户项目经理、用户项目组组员；　　3、帮助企业建立项目指导委员会。　　2.3.2.工作策略　　1、项目经理

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