后备人才培养专业方案.doc

后备人才培养方案

总则
一、目标
建立和完善企业人才培养机制，经过制订有效关键岗位继任者和后备人才甄选计划和岗位轮换计划、内部兼职计划、在职教导、在职培训等人才培养和开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，方便建立我企业人才梯队，为企业可连续发展提供人才资本支持。
二、培养目标
一直坚持“专业培养和综合培养同时进行”人才培养政策，即培养教授型技术人才和综合型管理人才。教授型技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平人才，综合型管理人才指在本部门工作领域含有全方面知识，有较高管理水平人才。
三、关键内容
1、后备人才甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
6、人才培养考评评价；
7、晋升和淘汰。
四、适用范围
企业全体职员

后备人才甄选
一、目标
经过科学测评，慎重地甄选，选拔出真正含有领导潜质后备人才，以树立企业用人及人才晋升理念。
二、甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：知识全方面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，而且服众人员
（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判定能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、实施力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团体合作能力；12、承受压力能力。
注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类
2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求依据各部门用人理念
可进行合适调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
三、甄选工具
1、基础条件经过个人材料进行分析。
2、关键资质经过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助部分测评软件进行测评。
四、后备人才甄选
后备人才关键是指各部门为因应未来发展改变而贮备部分可替换一些中级或高级岗位含有培养潜质人才。通常来说，对每一个关键岗位继任者要选定1—2名候选人。
五、后备人才甄选程序
各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才整体培训方案——培训方案实施——培训效果反馈。

岗位轮换
一、轮岗对象及目标
岗位轮换关键针对含有培养潜质中高层干部和管理骨干，目标在于为企业培养综合能力较强复合型人才。
二、轮岗周期
轮岗周期标准上通常分为三个月、六个月和十二个月三种，具体轮岗时间由各部门依据实际情况确定。轮岗前提条件是必需胜任本职员作。
三、轮岗和晋升关系
全部后备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。
四、轮岗审批
1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部立案；
2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。
五、轮岗人员管理
1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间考评工作由新部门考评，但必需将考评结果反馈给原部门，作为年度绩效考评依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面汇报（总结）交轮岗双方部门。

内部兼职
一、目标
增强对其它部门认识和了解，提升职员综合素质和能力，为企业培养和贮备人才。
二、适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。
三、兼职人员定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务运作过程，提供相关意见和提议，但不参与具体决议活动，兼职人员应参与所在部门相关会议，并负担相关工作任务，在兼职业务上接收兼职部门领导管理。
四、兼职周期
兼职周期由派出部门和兼职部门协商确定，标准上每七天累计工作时间不能低于1天。
五、兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位通常以助理职位或副职为主。
六、工作开展方法
1、兼职人员在兼职部门工作计划由所在部门责任人和当事人约定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人职员作计划应报派出部门立案。
2、通常情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作方法。
七、人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案--人力资源部审核——总经理审批。
3、接收兼职人员部门应该为兼职人员提供良好工作环境和条件，而且有责任安排兼职人员工作。

人才调配
一、目标
加强各部门人才内部合理流动，优化配置企业人力资源。
二、标准
1、符合企业人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出部门利益前提下，符合调入部门人才需求；
3、符合职员个人能力和潜力发挥；
4、优先考虑新成立企业（部门）和新项目标人力资源需求。
三、适用对象
因岗位性质和业务需要，必需向内部引进或难以经过其它路径获取部分特殊岗位或急需人才。
四、调配申请
由需求部门向人力资源部提出人才申请，经过审核确定后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

人才培养模式

“人才培养模式”是指在一定现代教育理论、教育思想指导下，根据特定培养目标和人才规格，以相对稳定教学内容和课程体系，管理制度和评定方法，实施人才教育过程总和。
　　它具体能够包含四层涵义：
　　（1）培养目标和规格；
　　（2）为实现一定培养目标和规格整个教育过程；
　　（3）为实现这一过程一整套管理和评定制度；
　　（4）和之相匹配科学教学方法、方法和手段。
　　假如以简化公式表示，即：目标+过程和方法（教学内容和课程+管理和评定制度+教学方法和方法）
1、总则
　　第一条 目标
　　建立和完善企业人才培养机制，经过制订有效人才培养和开发计划，合理地挖掘、开发、培养企业战略后备人才队伍，建立我们企业人才梯队，为企业可连续发展提供智力资本支持。
　　第二条 标准
　　坚持“内部培养为主，外部培养为辅”培养标准，并采取“滚动进出”方法进行循环培养。
　　第三条 人才培养目标
　　企业人才培养目标一直坚持“专业培养和综合培养同时进行”人才培养政策，即企业培养教授型技术人才和综合型管理人才。教授型技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域含有全方面知识，有较高管理水平人才。
　　第四条 人才培养组织体系
　　企业建立“统分结合”人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养基地责任人才培养对象初步甄选和人才培养计划具体实施，人力资源部作为企业人才培养组织协调部门责任人才培养计划、人才甄选标准和程序制订、培养对象确实定和培养计划统筹安排。
　　第五条 关键内容
　　本管理措施由以下多个方面组成：战略人才培养体系组成、战略人才甄选、战略人才培养模式、战略人才培养方法、战略人才淘汰和晋升。
2、战略人才培养体系组成
　　企业战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同组成企业战略人才库。
　　第六条 “雏鹰计划”
　　该计划意在经过对有上进心、乐于学习、主动进取新入职大学生培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
　　第七条 “飞鹰计划”
　　该计划意在经过对企业现有有两年以上工作经验、有深入培养潜质一般职员进行培养，使其逐步成长为各职能部门责任人。
　　第八条 “精鹰”计划
　　该计划意在经过对企业有深入培养潜质中层管理干部进行培养，使其逐步成长为企业能够独当一面人才，为企业副总、总监一级岗位贮备人才。
　　第九条 “雄鹰计划”
　　该计划意在对经过对现有高级管理人员和技术领军人物培养，使其逐步成长为全方面人才，为企业以后战略扩张作好准备。
　　经过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和企业后备人才。关键岗位关键指企业依据目前或依据未来发展所需要部分关键中级和高级岗位。后备人才关键是指企业为因应未来发展改变而贮备部分可替换企业一些中、高级岗位含有培养潜质人才。
3、 战略人才甄选
　　第十条 目标
　　经过科学测评，慎重地甄选，选拔出真正含有领导或专业潜质后备人才，以树立企业用人及人才晋升理念。
　　第十一条 甄选条件
　　进入战略人才培养队伍职员必需能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定培养潜质。
　　第十二条 甄选工具
　　1、《战略人才推荐表》（见附件一）
　　2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）
　　3、《管理人员能力评价表》（见附件三）
　　4、职业满意度测试（见附件四）
　　5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）
　　第十三条 甄选程序
　　对于企业战略人才，首先由人力资源部依据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确定战略人才库入选人员名单。
　　§4、战略人才培养模式
　　 为了适应不一样岗位需要，结合职员职业生涯发展计划，企业对战略人才采取下列两种培养模式：
　　第十四条 复合型经营管理人才培养模式
　　对于复合型经营管理人才，企业采取宽口径培养模式，即采取：轮岗工作（不一样系统）+挂职锻炼（不一样部门）+新项目工作+继续教育多个培养方法相结合方法进行培养。
　　第十五条 业务/管理型专才培养模式
　　对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。企业采取线**叉培养模式，即采取：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多个培养方法进行培养。
4、战略人才培养模式
　　为了适应不一样岗位需要，结合职员职业生涯发展计划，企业对战略人才采取下列两种培养模式：
　　第十四条 复合型经营管理人才培养模式
　　对于复合型经营管理人才，企业采取宽口径培养模式，即采取：轮岗工作（不一样系统）+挂职锻炼（不一样部门）+新项目工作+继续教育多个培养方法相结合方法进行培养。
　　第十五条 业务/管理型专才培养模式
　　对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。企业采取线**叉培养模式，即采取：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多个培养方法进行培养。
5、战略人才培养方法
　　为了确保人才培养针对性、有效性，企业对列入战略人才培养计划各级人员采取不一样培养方法。
　　第一部分：对于列入“雏鹰计划”人员
　　对于列入“雏鹰计划”后备人员能够采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容以下：
　　第十六条 内部导师
　　依据企业《内部导师手册》及企业《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”人员进行培养。
　　第十七条 在职培训
　　凡列入企业“雏鹰计划”企业战略人才职员必需按企业《培训积分管理制度》完成必需积分。要求期限内没有积满培训积分将不在作为企业战略人才进行培养。
　　第十八条 外部培训
　　依据企业《培训管理制度》，凡列入企业“雏鹰计划”战略人才能够参与企业付费外部长短期培训，但必需和企业签署对应培训协议，凡拒不签署培训协议，企业将不在作为企业战略人才进行培养。
　　第二部分：对于列入“飞鹰计划”人员
　　对于列入“飞鹰计划”后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容以下：
　　第十九条 内部导师
　　依据企业《内部导师手册》及企业《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”人员进行培养。
　　第二十条 岗位轮换
　　1、轮岗目标：因为飞鹰计划关键在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换目标关键是使其能够熟悉部门内部不一样岗位关键职责和不一样岗位间配合情况。
　　2、轮岗前提：轮岗人员必需胜任本职员作。
　　3、轮岗范围：本部门内部不一样岗位间轮换。
　　4、轮岗周期：轮岗周期标准上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位依据实际情况确定。
　　5、轮岗审批：部门内部人员轮岗需由部门经理审批，企业人力资源部立案。
　　6、轮岗人员管理：部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
　　第二十一条 内部培训
　　凡列入企业“飞鹰计划”企业战略人才职员必需按企业《培训积分管理制度》完成必需积分。要求期限内没有积满培训积分将不再作为企业战略人才进行培养。
　　第二十二条 外部培训
　　依据企业《培训管理制度》，凡列入企业“飞鹰计划”战略人才能够参与企业付费外部长短期培训，但必需和企业签署对应培训协议，凡拒不签署培训协议，企业将不再作为企业战略人才进行培养。
　　第三部分：对于列入“精鹰计划”人员
　　对于列入“精鹰计划”后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容以下：
　　第二十三条 内部导师
　　依据企业《内部导师手册》及企业《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”人员进行培养。
　　第二十四条 岗位轮换
　　1、轮岗目标：因为精鹰计划关键在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换目标关键是使其能够熟悉企业不一样部门关键职责和不一样部门间配合情况。
　　2、轮岗前提：轮岗人员必需胜任本职员作。
　　3、轮岗范围：企业不一样部门间轮换。
　　4、轮岗周期：轮岗周期标准上分为三个月、六个月和十二个月三种，具体轮岗时间由各单位依据实际情况确定。
　　5、轮岗审批：部门间轮岗需由主管副总审批，企业人力资源部立案。
　　6、轮岗人员管理：部门间轮岗人员由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。
　　第二十五条 内部培训师
　　为了满足企业高级岗位所必需沟通能力、表示能力和知识自主积累总结能力，凡列入企业“精鹰计划”企业战略人才，依据企业《内部培训师管理制度》，报名参与内部培训师，并完成对应工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》要求工作，将不再作为企业战略人才进行培养。
　　第二十六条 内部培训
　　凡列入企业“精鹰计划”企业战略人才职员必需按企业《培训积分管理制度》完成必需积分。要求期限内没有积满培训积分将不再作为企业战略人才进行培养。
　　第二十七条 外部培训
　　依据企业《培训管理制度》，凡列入企业“精鹰计划”战略人才能够参与企业付费外部长短期培训，但必需和企业签署对应培训协议，凡拒不签署培训协议，企业将不再作为企业战略人才进行培养。
　　第四部分：对于列入“雄鹰计划”人员
　　对于列入“雄鹰计划”后备人员能够采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容以下：
　　第二十八条 岗位轮换
　　1、轮岗目标：因为雄鹰计划关键为企业培养分企业总经理级或副总经理（企业运行副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换目标关键是使其能够熟悉企业不一样部门关键职责和不一样部门间配合情况。运行副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不一样将有针对性培训。
　　2、轮岗前提：轮岗人员必需胜任本职员作。
　　3、轮岗范围：企业不一样部门间轮换。
　　4、轮岗周期：轮岗周期标准上分为三个月、六个月和十二个月三种，具体轮岗时间由各单位依据实际情况确定。
　　5、轮岗审批：部门间轮岗需由主管副总审批，企业人力资源部立案。
　　6、轮岗人员管理：部门间轮岗人员由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。
　　第二十九条 内部培训师
　　为了满足企业高级岗位所必需沟通能力、表示能力和知识自主积累总结能力，凡列入企业“雄鹰计划”企业战略人才，必需依据企业《内部培训师管理制度》，报名参与内部培训师，并完成对应工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》要求工作，将不再作为企业战略人才进行培养。
　　第三十条 内部培训
　　凡列入企业“雄鹰计划”企业战略人才职员必需按企业《培训积分管理制度》完成必需积分。要求期限内没有积满培训积分将不再作为企业战略人才进行培养。
　　第三十一条 外部培训
　　依据企业《培训管理制度》，凡列入企业“雄鹰计划”战略人才能够参与企业付费外部长短期培训，但必需和企业签署对应培训协议，凡拒不签署培训协议，企业将不再作为企业战略人才进行培养。
6 战略管理人才淘汰和晋升
　　第三十二条 目标
　　为了确保企业战略人才培养计划有效实施，促进企业战略人才主动进取精神，企业战略人才将实施动态管理，每六个月和企业其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件人员，并吸收新优异人才加入。
　　第三十三条 淘汰
　　经过绩效考评，不能胜任现有工作岗位，由主管领导提议，经人力资源部确定没有深入培养潜质，将不再作为企业战略人才进行培养。
　　在培养过程中，未能达成本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条要求和企业签署培训协议，或未能达成本制度第二十六条和第三十要求不报名参与内部培训师，经人力资源部确定不再作为企业战略人才培养。
　　凡淘汰出企业战略人才培养计划人员，仍有机会再次进入企业战略人才培养计划，但第二次被淘汰人员将失去再次进入企业战略人才培养计划资格。
　　企业将依据《培训评定管理措施》对各层次战略人才培养工作进行评定，在评定过程中凡不配合评定工作个人，人力资源部将依据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
　　第三十四条 晋升
　　当企业出现岗位空缺时，将优先从企业战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有适宜人选，再考虑从企业外部引入适合人才。
7 附则
　　第三十五条 本管理措施拟订和修改由企业人力资源部负责，报企业同意后实施。
　　第三十六条 本管理措施由人力资源部负责解释。