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步骤管理案例 九

步骤管理案例.txt偶然要回头看看，不然永远全部在追寻，而不知道自己失去了什么。男人掏钱是恋人关系，女人掏钱是夫妻关系，男女抢着掏钱是好友关系。男人爱用眼睛看女人，最易受美貌迷惑；女人爱用心看男人，最易受难过折磨。激情燃烧完了岁月
下面这个案例曾经在AMT企业会员知识库公布，供AMT企业会员浏览。案例题目为“激
情燃烧完了岁月”，案例主角是通信产品制造行业A企业。
为何案例题目是“激情燃烧完了岁月”？
这两年，两个不一样企业经理主管碰到一起，可能会这么相互问候一下：
甲：“你们单位重组了吗？”
乙：“你是说步骤吧，我们已经重组过了，去年就重组完了。你们怎么样啊？”
甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了...”
每当听到这么交流，我们就不免起了一丝担心。对于那些“已经重组过了”企业来说，当
初领导班子通常是下了大决心，在宣传动员时候也多提到“业务步骤重组”关键词：“根
本性怎样、根本性怎样、戏剧性怎样”。我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风
顺波澜不惊过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观压力和阻力。暂且，把最
后结果是否“根本性、根本性、戏剧性”放在一边不去追问，引发我们一丝担心是：现在
这些“已经重组过了”企业，步骤在怎么管？现在这些“准备重组”企业，步骤将要怎么
管？
然而，我们听到回复是含糊，远没有“根本性、根本性、戏剧性”那么干脆响亮：
“已经重组过了”企业说：“现在啊，步骤有专门部门在管，她们每十二个月全部对步骤规范进行
更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作时候也未必全部依据那些步骤，
常常感到她们步骤不能指导操作，和实际越来越远...”
“准备重组”企业说：“步骤怎么管问题，我们立即要请咨询企业会帮我们设计，我
们花钱购置她们服务不就是处理这些问题吗？说实话，我们企业问题挺多，我们就
等这次重组过一切全部好了以后，我们就按着她们步骤办，把我们企业管好...”
两种回复全部“说实话”，各自谈各自企业烦心事，同时也全部用到了一个词：“她们步骤”。
谁步骤？企业里那个专门管步骤部门？咨询企业？
在 AMT《步骤管理》一书中，我们曾经谈到，企业步骤管理是一条长路，而不仅仅是“重
组”一次大拐弯。步骤连续改善需要有体系、有方法，步骤需要从“有形管理规范”升华
为“无形行为标准”。
可喜是，中国某

著名通信产品制造企业（简称A 企业）也在考虑这些问题，在她们“已经
重组过了”、已经大拐弯以后。
年，A 企业步骤重组项目结束，企业内审部担任了“继承者”角色，当从咨询顾
问手中接过一千多个步骤时候，她们迷惑了：这些步骤怎么管？在缺乏咨询顾问后续帮助
情况下，她们开始自己“摸着石头过河”，建立了步骤不停建立、维护、检验一套措施，
用她们自己话说就是，“好不轻易把步骤结果保留下来了。”然而，新问题开始不停涌
现，以前这些步骤是咨询顾问“她们”步骤，现在各个业务部门说，“这是内审部她们流
程”。
步骤管理连续改善，应该怎么做？不仅众多“已经重组过了”企业会迷惑于这个问题，对
于在准备“重组大提升”企业来说，在“重组”之前，也需要认识到：企业管理最终能否提升、
多大程度提升，关键在于企业自己。咨询企业能够发挥提议、支持作用，能够帮助拓展思
考、标杆研究、方案设计、推进变革，不过，没有一家咨询企业能够确保，“步骤重组”以后
将把企业从“四处是问题”局面带入到一个“没有问题”美好境界。
我们知道，这么说可能会令部分企业领导和人员感到一丝失落。“曾经认为，请了咨询公
司以后，就能够管理松口气，莫非，这个期望也落空了吗？”
对于部分准备在开展信息化建设之前开展管理变革企业来说，可能犹为失望，“我们已经
了解了管理和IT 结合关系，我们期望在IT 建设之前，把管理全方面理顺，莫非这不可期待
吗？”
我们见解是，把“信息化怎样成功”课题转化为“管理怎样全方面理顺，然后对应建设IT”，
思绪是有道理，不过处理问题难度并没有降低。“信息化建设”是一件有风险、不轻易
事情，“管理全方面理顺”一样是一件有风险、不轻易事情，在一定意义上，信息化建设还可
以把软件作为载体，期待优异技术实现，而企业管理全方面理顺，只有企业本身是载体，
企业管理全方面理顺假如能成功，所能期待只能是：企业本身是否有把握、有能力成功实
现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力布署和管控一场变革和提升。
我们认为，把提升管理主体重新回归到企业本身，是一个务实态度、是正视现实表现。
强调企业本身“主体”作用，不是要从“一切靠咨询企业”极端走到“一切靠企业自己”这另
一个极端。咨询企业在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面作用也是企业自
身、企业内部部门所难以含有。在中国，咨

询企业“外脑”作用还没有得到广泛认同，我
们需要继续推广和传输“外脑”作用，不过，我们同时也会继续提醒企业这么一句老话：外
因只能经过内因起作用。假如企业本身没需求、没决心、没准备，那么，单靠外力推进，
企业多种“管理提升、信息化成功”构想，在实现过程中全部势必困难重重。
而刚才我们提到中国某著名通信产品制造企业（A 企业），就是对上述内因和外因作用
有着比较清楚认识。她们和AMT－企业资源管理研究中心围绕“步骤怎样连续改善、步骤
管理怎样长久开展”专题开展了合作，期望在AMT 帮助下，真正探索出一条她们自己
能消化吸收、自己能操作运行措施。
合作过程中，形成了结合企业实际一套步骤连续改善体系和方法，为了在实践中利用这
种体系和这些方法，选择了有代表性单位、有代表性问题进行了试点实践，继而，对相
关领导和人员进行了专门培训，明确了具体开展步骤管理连续改善工作一系列操作措施。
企业董事长高度重视这项工作，对工作结果做出评价为，此项工作“咨询水平较高，能够
提出针对企业现有步骤管理实际问题，切中要害，提出可行优化提议，按此要求坚持执
行，作为 年我们企业管理头等大事来抓，必有成效。”
我们想，除了A 企业之外，一定还有其它企业也“重组过了”、“准备重组”、“优化过了”、“准
备优化”，她们或许也曾面临一样问题、迷惑和苦恼。AMT－企业资源管理研究中心对
AMT 步骤管理研究结果和实践体会进行了总结整理，在咨询了A 企业意见以后，形成了
本案例和广大AMT 企业会员分享。
这项案例形成，秉承了 AMT 一贯坚持风格，务实开展“管理提升和信息化应用领域知
识发明、凝聚和传输”，期待能为中国企业步骤管理水平不停提升起到一定普及和推
动作用。AMT 顾问万涛先生等参与了这一案例形成，做了大量工作，我们感谢她们付
出努力和劳动。
在这个案例中，我们将陆续探讨：
表 4-8 “激情燃烧完了岁月”案例内容（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
1. 你步骤，到底管怎么样？ 内容关键点：步骤管理现实状况评定指标体系；
定量分析方法；中国企业所处现实状况和
原因分析
2. 企业步骤管理中常见问题 内容关键点：企业步骤管理中常见问题;原
因分析
3. 步骤描述若干方法分析 内容关键点：步骤描述方法特色分析；不一样
方法比较
4. 步骤描述，不宜一竿子到底 内容关键点：步骤描述中可能出现问题和
弊端；应该注意标准及其应用；
5.

谁是步骤主人？ 内容关键点：：怎样将步骤责任落到实处；
责任体系建立。（案例正文在本书中略）
6. 步骤优化中用到工作表格 内容关键点：步骤优化若干分析表格及其
应用
（案例正文在本书中略）
7. 跨部门步骤优化 内容关键点：包含多部门步骤诊疗及改善
分析；跨部门步骤优化这项工作本身轻易
出现问题及其处理
8. 步骤 E 化 内容关键点：E 化作用；效果
（案例正文在本书中略）
9. 步骤管理部门角色转变 内容关键点：步骤管理部门人员素质要求；
企业领导、业务部门一把手、业务部门流
程管理参与人员作用
10. 步骤连续改善动力 内容关键点：自检机制；保障机制内容关键点：
E 化作用；效果
（案例正文在本书中略）
11. 步骤升华：从有形到无形 内容关键点：怎样平衡你步骤跷跷板，如
何表现控制和创新平衡；步骤怎样从纸
面真正走向步骤理念和方法切实应用内
容关键点：E 化作用；效果
（案例正文在本书中略）
回顾这些问题时候，我们发觉，不仅是“已经重组过了”企业会关心这些问题，“准备重
组”企业也需要对这些问题进行统筹考虑，在“大拐弯”之前，以科学、平和、长久心态
来看步骤。
这种心态，强调细水长流，而不能是大起大落。不由联想到一部热播电视连续剧名字，
“激情燃烧岁月”，革命时代需要激情，生活也离不开激情，可企业管理是包含方方面面、
要求长治久安工作，激情必需有，但不能一直是激情，对于日趋成熟中国企业来说，理
性、客观显得弥足珍贵。所以，“步骤重组”激情过去以后，我们不妨把这个案例就命名为：
激情燃烧完了岁月。
案例第一部分：你步骤，到底管怎么样？
在这里我们要探讨是，那些已经进行步骤重组或步骤优化企业，她们步骤管得
怎么样了？步骤是否真全部管起来了？当初进行步骤优化目标是否全部已经达成了？
步骤管理现实状况是能够评价，接下来，我们将以上文提到中国某著名通信产品企业，
即A 企业为例，来具体叙述怎样评价一个已经步骤重组过企业步骤管理情况。
步骤管理总是包含到多个部门，我们认为经过调研访谈当然能够辨明企业步骤管理存
在部分问题，不过仅定性描述是不含有充足说服力。对企业步骤管理现实状况最清
楚莫过于那些中层人员，从她（她）手中经过步骤是不是真管起来了，手下每
个人是不是全部清楚自己应该做什么，应该对什么负责，不应该做什么等等。所以，采取
定量方法，而且设法让那些相关人员站出来说话

，用企业自己数听说明企业自己
问题，就好比用财务报表来表现企业效益，无疑是相当客观并能真正说明问题一个手
段。所以在A 企业调研过程中，我们采取了发放调查表，让相关业务人员填写手段。
这里要说明是调查表并不是纯粹地针对企业现在步骤情况，而是从基于企业现有流
程管理情况，深入进行步骤优化可能性和难易程度角度切入，全方面反应企业现在
步骤管理存在关键问题。
那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标体系是怎样形成？
指标体系一共分为两个层面，如之前提到，从深入进行步骤优化可能性和难易度
分别来考量。可能性评价指标（下文中将以A 指标替换）包含了三大类指标，涵盖步骤
管理业务驱动能力，企业决议层态度和步骤管理现实状况这三个方面。难易度指标（下文
中将以B 指标替换）则直接从步骤管理各个步骤入手，剖析企业步骤管理现实状况，共
包含六大项子指标，分别为：企业专门步骤管理能力，现有步骤体系运行质量，流
程和业务及信息化结合程度，企业组织结构和步骤适应程度，职员步骤意识以
及企业现有步骤管理团体水平。除了指标项不一样外，A 指标和B 指标更有系数不
同，这包含到了最终总分计算。我们认为作为可能性评价指标，A 指标中每一大项
全部可视为是均等关键，但B 指标不一样，影响难易度总会有轻重之分，所以在B 指标
体系中，我们引入了权重这一常量。
调查表填写采取是评分制，满分为10 分。相关人员依据实际工作情况，对每项指
标全部进行打分，为了降低可能了解误差，在每个指标对应分值项里全部有一定情况
描述，这也就圈定了，特定分值范围所代表实际情况。
在拿到了企业数据以后，接下来工作就是分析。
为了客观起见，我们对回收数据全部做了处理，删除了不完整数据，也去除了最低分
和最高分。依据实际数据回馈情况，对A 指标和B 指标分别做了平均分和加权平均
计算。但这只是总分计算，要发觉企业步骤管理问题所在，需要更细致分析。
经过对每一个子指标，每一项子指标平均分值汇总，和标准方差计算（标准方差
衡量是个人评分和最终平均分之间差异程度，方差越大，说明填表人在这点上
见解差异越大，反之就是填表人在这点上认识比较统一），企业现行步骤管理情况
就跃然纸上了。
就平均分和标准方差做个简单数轴图，每个子项全部会在数轴图上有个相对位置。通常
来说，我们认为每一个指标分值会有这

么四种情况：
平均分低，标准方差也低：说明现实状况不理想，而且大家认识普遍统一；
平均分低，标准方差高：说明现实状况不理想，不过大家在这点上认识不一致，至于造成
不一致原因需要深入探究；
平均分高，标准方差也高：说明现实状况情况良好，不过大家认识差异大，一样，造成
原因需要调查；
平均分高，标准方差低：说明现实状况情况不错，而且大家认识一致，这应该是企业最放心
，也是最喜爱看到一个状态吧。
在评价B 指标情况时候，情况会有点不一样，因为权重这个常量参与，使得原来二
维数据变成了三维。因以前面提到四种情况可能就要演变成8 种情况，假如套用数学
公式来计算，在无权重情况下，可能情况是22，但有了权重以后，可能情况就
演化成了23，以下图所表示：
图4-18 步骤管理水平定量评价（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
能够确定，对于那些平均分低，标准方差低，而权重系数大指标，企业需要优先考
虑，因为她们所代表就是企业现相关键问题。
我们说，评价现实状况，是未来改善基础。参考上文我们提到评价指标体系，企业能够
问一问自己：我步骤，到底管得怎么样了？
案例第二部分：企业步骤管理中常见问题
本案例第一部分在篇尾给大家留下了一个问题：我步骤，到底管得怎么样了？
实际上，这个问题答案并不显而易见，即使已经知道了问题所在，问题背后深刻原
因常常还离我们很遥远。
也正所以，才有了上文对于步骤现实状况诊疗多种指标和分析方法。当然，方法只是方法，
假如仅拘泥于方法本身，那么将永远得不到方法所蕴涵对于步骤状态判定深刻洞察
力。A 地一只蝴蝶翅膀轻微煽动，却能引发远隔万里之外B 地一阵飓风，原因和
结果之间联络常常并没有一条简单连接线，而步骤管理诊疗和分析方法就是帮助
我们将看来毫不相关A 和B 之间用一条线连接起来，换句话说，就是找出混沌背后
秩序。
那么首先来看看企业步骤管理中通常全部会存在哪些问题？
这里叙述现有来自 A 企业真实呼声，也有在这些声音背后我们思索。目标是期望
能够从A 企业个性问题中发觉部分普遍规律性。
企业步骤管理通常全部存在什么问题？
在正式叙述这个问题，首先分析一下由此探讨而可能引发一个错误倾向，那就是：既
然步骤管理存在这么多问题，那么我们为何还要进行步骤管理呢？
我们知道，步骤管理是相对于传统部门/职能导向管理而言；我们还知道，步骤管
理方法在中国企业

中尚还没有得到普遍认识和推广。所以，在这里谈步骤管理很多
“不是”，首先对还未认知步骤管理企业可能是隔靴搔痒，其次还会给它们带
来一个“早知今日，何须当初”感觉，于是愈加对步骤管理“望而却步”了。
实际上，这里有杞人忧天之嫌。因为，在 AMT 连续开展多个步骤管理研讨、培训中，
我们已经欣慰地看到：步骤管理模式正在为越来越多人所接收，步骤管理用户导向
价值发明方法也为越来越多人所认同。
不过，还是要谈谈已经开展步骤管理企业中在步骤管理上可能存在问题，这里并不
是要挑步骤管理刺，而是要从问题中来探究为何步骤没有得到很好管理。
那么，实施了步骤管理企业全部会有哪些问题呢？
或许，A 企业不一样人员对于步骤管理多种声音会带给我们对步骤管理初步印象：
.. 有领导会说：“步骤责任应该封闭”……
.. 业务部门会说：“步骤不是自己”，“步骤不实用”，“步骤太复杂”，“步骤滞
后于业务”……
.. 步骤管理部门会说： “控制和效率怎样兼得”， “步骤怎样简化”，“业务部门在
步骤管理中主动性怎样发挥” ……
在出现多种多样说法同时，也会有背离于步骤管理标准做法：
.. 工作中将步骤放在一边，等到要检验时才突击一下；
.. 步骤优化工作没有得到真正重视和立即落实，原有步骤又不能很好地指导部
门工作，如此造成恶性循环；
.. 部门间发生冲突时，步骤通常被搬出作为保护自己工具，极少有些人从企业利益
角度来考虑怎样经过优化步骤以使事情做得愈加好；
步骤管理关键由步骤管理部门来推进，对于包含企业各个领域和部门步骤优化工作来
说，阻力很大。
综合上述多种说法和做法，梳理一下，就会发觉企业步骤管理中常常发生问题大全部
是：
.. 主体不清——责任意识、步骤意识即使建立了，但落实不足；步骤和业务有脱节；
有时，步骤成为部门之间推卸责任借口。
.. 步骤过细——大多数步骤过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细同时又
不能穷举，描述过粗，不能有效处理实际问题。
.. 审批繁琐——步骤多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提升。
.. 推进不足——推进力量单一，关键来自于步骤管理部门；步骤接口人不稳定，对流
程管理理念、方法、工具等缺乏系统培训等等。
以上只是对步骤管理一个定性认识，带有很强主观性。为了能够对步骤管理有个接
近其原来面貌客观认识，我们引入了对步骤管理定量分析方法，相关评价指标和

评价方法在“我步骤，到底管得怎么样了？”一文中已经有详尽介绍。这里，举出多个
对A 企业步骤管理进行定量分析实例，让我们换一个角度来看步骤。
图 4-19 步骤管理提升可能性指标分析（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
上图是对步骤管理提升可能性指标分析，包含步骤管理业务驱动能力，企业决议层
态度和步骤管理现实状况这三大类指标。具体深入到企业决议层对步骤管理态度，能够发
现：她们对于步骤管理态度和认识较高，但对切实落实推进不足。这从各项指标
平均得分就能够看出。
那么，对于步骤管理现实状况这个大指标，又有什么样表现呢？下图给出了具体定量分
析，能够发觉：大家对于步骤缺乏灵活优化能力见解比较一致，所以需要引发尤其
关注。
图4-20 步骤管理评价指标量化分析示例（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
步骤管理定量分析比之于定性分析方法，除了能够得出更有说服力评价结论之外，
还能够提供一个改善步骤管理参考思绪，如在上图中，现实状况评定平均得分低，而且方
差低第一象限代表了引发大家共识做得不够地方，从该处着手改善，不仅提升空
间大，而且障碍也会比较小。
怎样透过问题发觉本质？
以上，我们分析了企业步骤管理中可能存在问题，并用定性和定量两种不一样方法来
进行评价。但这只是处理问题第一步——“发觉问题”，即认识到事情出现了不应该出
现情况。在“发觉问题”时不要慌忙地下结论，出现情况常常是症状而不是原因，要
像医生那样去处理问题。
实际上，问题永远比产生问题原因更复杂，复杂问题常常只来自于多个简单原因。
一样，对于步骤管理来说，我们也需要拨开笼罩在很多问题上迷雾。
一样一件事情，给不一样人来做，可能会有截然不一样结果。打个不太合适比方，比
如投掷铅球，甲和乙全部没什么技巧，但乙比甲力量大，自然乙扔得远，可见力量是必需
条件；但丙力量不比乙差，但还兼有技巧，这时丙扔距离可能远超出乙，我们说，技
巧就是建立在力量这个必需条件基础之上充足条件。
类比到步骤管理，不一样企业可能在相关必需条件和充足条件各善其长，而这造成了
截然不一样步骤管理结果。
我们应该明确，步骤管理实施不是一个单纯步骤问题，或一个纯粹技术问题，
而是一个复杂变革项目。托马斯.J.彼得斯7S 要素模型能够给我们提供了一个全方面
思索步骤管理框架（图4-21）。7S 要素模型显示了影响一个组织变革能力很多要
素多面性

和相互关联性，在一个卓越组织中，每一个要素全部和其它要素互为补充，
一致地促进企业目标实现。步骤到底管得好不好，关键还在于企业在这7 个方面有什
么样底蕴或准备，而这7 个方面欠缺和不足，正是步骤管理不善根源所在。
.. 共享价值观——该要素是任何组织关键所在，它代表了企业最高目标，是企业
步骤变革指导思想。
.. 结构——企业组织结构怎样？等级还是扁平？企业推进步骤管理时组织准备是
否充足？步骤管理方法怎样，是否满足各类干系人需求？
.. 战略——为何要步骤管理？和企业整体战略一致性怎样？
.. 风格——含有什么样企业文化？封闭还是开放？
.. 职员——实际上就是人力资源系统，是否有必需激励方法来促进步骤管理深入
人心？
.. 技能——职员能力怎样？步骤接口人技能怎样？是否有相关步骤管理培
训？
.. 系统——步骤是否E 化？有没有支撑组织运行、搜集和传输信息、支撑职员工作平
台？
图4-21 步骤管理变革和提升7 要素分析框架（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
其中，“共享价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一个必需条件，而“风格”、“职员”、“技
能”和“系统”则反应为一个充足条件。前者决定了步骤管理基础表现，以后者则反
映了步骤管理能在多大程度取得更高提升。
实际上，很多我们所分析造成步骤管理现实状况原因，全部能够反应在以上七个方面。如
“缺乏层次，步骤过细”、“业务部门没有成为主”是结构上问题；“步骤接口人激励不
足”则和职员和技能相关。
所以，步骤管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、
满足各类干系人需要、有必需激励制度。企业应该建立正确认识：步骤管理需要
企业在上述7 个方面做出统筹计划，这么才能将企业步骤管理推进到一个更高层次
和水平。
案例第三部分：步骤描述若干方法分析
上文已经谈了很多相关企业步骤管理中常见问题，根据通常思绪接下来就应该是怎样
处理这些问题了。
不过，这里还不得不谈谈相关步骤描述若干方法。为何呢？
图4-22 步骤不一样表示形式（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
步骤需要描述
首先，对步骤表示形式并不唯一（图 4-22），有文本法、表格法和图形法等。
为了得到对业务步骤直观印象，大家通常会采取图形法来表示步骤。比如，在A 企业
步骤管理模式中，就有自己一套步骤描述体系。
其次，大家在面对很多步骤问题时候，谈得更多

往往是步骤怎样简化、优化、自动
化等等，却极少从步骤描述方法本身去思索问题。实际上，这正是一个缺乏双循环思维
能力表现。如同一个自动调温器，大家往往很多时候考虑怎样使其能按设定温度
工作，却极少去想设定温度本身是否合理。
A 企业步骤管理中出现种种问题，一些正是起源于步骤描述体系本身不合理。比如
A 企业有以下描述标准：加强业务过程控制，指导业务操作。依据其标准建立起来
步骤事无巨细，描述到部门、岗位、活动甚至是动作，而没有考虑到A 企业中各步骤
干系人（总经理、部门经理、职员等）对步骤表示界面要求并不一致性，如总经理需
要只是企业宏观层面关键步骤，而职员则需要相对具体步骤描述。显然，一个流
程描述标准无法满足多方个性化需求。
描述需要方法
为了寻求能够满足 A 企业不一样层面步骤干系人个性化需求步骤描述方法，首先还得
去了解和分析常见多种步骤描述方法。
最常见是步骤图法（Flow Charts），该方法遵照ANSI 标准，优点在于可了解性好，
但同时存在不确定性太大，无法清楚界定步骤界限等缺点，尤其是在步骤图中输入、
输出不能模型化，所以可能失去相关步骤细节信息（图4-23）。
图 4-23 步骤图法（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
为了使步骤图法能够满足企业中跨部门职能描述需求，步骤图法被深入拓展为跨功
能步骤图法（图4-24）。它关键用以表示出企业业务步骤和实施该步骤功效单元或
组织单元之间关系，其组成要素包含：企业业务步骤、实施对应步骤功效单元或组
织单元。在形式上有横向功效描述和纵向功效描述两种。
送货
送货单
自检
汇报
拒收
检验准备
受货
可收货
开始抽样质检
送货单
（质检结果）
合格
拒收
点数、托盘和货物
周转箱匹配
否
是
是否
分供方仓库质检部门
图 4-24 跨功效步骤图法（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
角色行为图 RAD（Role Activity Diagram)也是一个常见步骤图形化描述方法，它
尤其擅长强调步骤中角色职责。行为被表示为垂直一串节点，水平线则表示人参
和（图4－25）。此方法关键不足之处于于不含有模型分解能力，这使其除了用于
模型步骤总览外，无法支持深入步骤描述。
图 4-25 角色行为图法（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
IDEF 模型系列也是在步骤描述领域很有影响力方法，它包含美国空军Armstrong 试验
室研制IDEF0（ICAM DEFinition Language)和由此改造而成用于信息分析
IDEF1，和用于动态分析

IDEF2、用于步骤分析IDEF3，是一组含有较大影响和较广
泛应用模型系列。其中，IDEF0 和IDEF3 两种描述方法得到了较为广泛应用，IDEF0
关键用以描述“What an Enterprise Does”，而IDEF3 则用来描述“How an Enterprise
Does What It Does”。IDEF0 基础元素有四个方面（图4-26），即输入、活动、输出、
机制和控制，IDEF0 能够支持层次化分解描述；而IDEF3 用过程流网（Process flow
network,PEN)作为获取、管理和显示以过程为中心知识关键工具（图4-27）。
图4-26 IDEF0 描述方法图（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
&
飞机降落
1
提供异常汇报
2
分发异常汇报
3
进行外观检验
4
汇报存在问题
5
&
对象/领航员对象/经理
飞机飞行问题汇报过程过程流图
图 4-27 IDEF3 描述方法图（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
事件过程链EPC（Event-Process Chains)模型借鉴了实体-关系（ER）模型和数据流图
（DFD）等模型方法（图4-28），其基础元素有事件、功效/过程，分支/规则等。在此基
础上，能够经过引入组织和信息建模元素，生成扩展事件驱动过程链（eEPC)，使得和业
务步骤相关各个方面信息能够在一个模型中被描述。
&
飞机降落
1
提供异常汇报
2
分发异常汇报
3
进行外观检验
4
汇报存在问题
5
&
对象/领航员对象/经理
飞机飞行问题汇报过程过程流图
警告其它飞机
1.1.6
通知救护车
1.1.7
确保清理
1.1.8
给降落指示
1.1.9
UOB能够继续分解（从地面指挥塔见解）
图 4-28 事件过程链法图（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
Petri 网是完全从过程角度出发为复杂系统描述和分析而设计一个有效模型工具（图
4-29），它在描述并发、冲突、同时等行为现象上含有优势。不过，即使Petri 网在复杂
系统表示、可了解性和可实现性方面含有很好表现，但如用来进行步骤建模，还需要从组
织原因表示、模型分析等方面进行必需补充和探索。其关键概念在于：库所（代表条件）；
变迁（代表事件）；库所中托肯（代表能够使用资源和数据）。
图4-29 Petri 网法（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
上述多种方法全部在不一样研究和实践领域中得到应用，如咨询企业偏向于使用步骤图法，而
Petri 网、IDEF 系列则在学院派研究中大放光彩。总结来说，多个步骤描述方法各有其
适用领域和优缺点（表1）。
表 4-9 各步骤描述方法优缺点（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
a 步骤图 角色行为图IDEF 系列 事件过程链 Petri 网
步骤特点
职能型，能够
拓展支持跨职
能
职能型 职能型 跨职能 跨职能
可了解性 很好
在严

密支持下
尚可
通常 通常 通常
对步骤改造支持
能力
弱 弱 弱
有，仍需进一
步开发
有，仍需进异
步开发
是否引入组织原因通常情况下
无，但能够拓
是 否 是 否
展
是否动态 是 否 否 是 是
方法需要适应企业需求
当然，步骤描述方法不仅限于这多个，其它有更宏观步骤描述方法如价值链法、中观层次
SIPOC 方法等等。我们这里研究步骤描述方法目标并不在于方法本身，而是要从企业
现实需求出发，来判定各方法适合度。更关键是，找出各方法闪光点，并将不一样方
法有效组合，发明出一个适合特定企业需求组合化步骤描述方法。
那么，到底怎样有效组合不一样步骤描述方法，这还需要结合企业特定需求。这正是下一
篇文章所要探讨关键，假如你想提前知道其中大约，就是简单一句话“步骤描述，不宜
一竿子到底”。
案例第四部分：步骤描述，不宜一竿子到底
“步骤描述，不宜一竿子到底”作为一个简单结论，在企业中却并没有得到简单落实。A
企业步骤管理中突出反应一个问题就是：大多数步骤过细，没有分级概念，不利于监控和
维护；过细同时又不能穷举，描述过粗，不能有效处理实际问题。
管理人员会说：“步骤描述太复杂，看不下去，看了也没必需”；
一般职员会说：“步骤描述要求太细太死，不能反应现实情况，难以完全遵从实施”；
而对企业高层领导而言，这么洋洋洒洒数百页步骤图或许对规范企业行为有效，但从其个
人视角却极难立即取得对企业全局步骤直观认识。
所以，设计企业步骤时，咨询顾问在坚持科学方法同时，也需要换位思索，而且还不是一
次换位，要分别站在职员、部门经理和高层领导角度来分析和体验她们各自需求（图
4-30）。
图 4-30 咨询顾问需要分析不一样干系人对步骤描述不一样需求（起源：AMT－企业资源管
理研究中心）
实际上，这么要求也是合理，我们应该知道“盲人摸象”小说——对企业来说，仅有局
部细节信息，而缺乏全局“地图”时，将极难管理好企业，更不用说改善一个企业。所以
我们能够得到步骤描述第一个标准。
标准 1：描述步骤时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思索观念
这是一个全局思索、局部演进思维方法，基于这种思索，我们能够将企业步骤和行为划分
为多个层次（图4-31）
图 4-31 步骤描述全局思索、局部演进（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
企业步骤和行为是由其整体发展战略和业务模式所决定，在描述步骤时脱离企业战略和
业务模式，直接

对细节业务步骤和企业活动进行描述，注定是“见树不见林”。所以，描述
步骤也不能忽略企业整体战略和业务模式。在整体战略思索指导下，通常来说，企业步骤
能够四个层次（图4-32）：域（DM）、域过程（DP）、业务步骤（BP）和企业活动（EA）。
图 4-32 企业步骤四个层次图（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
域（DM）：一个完整企业能够看作由多个DM 组合而成，每个DM 用来定义和达成一些
业务目标相关企业功效范围，每个DM 由一组能够在给定约束条件下实现领域目标领
域过程（DP）组成。
域过程（DP）：每个DP 完成所属DM 一些目标，一个DM 包含全部DM 实现该DM
完整目标。
业务步骤（BP）：一个BP 能够分解为若干子业务步骤和企业活动（EA）。
企业活动（EA）：EA 是功效分解最底层，是被实施以实现企业某个基础功效块，一
个EA 通常并不专属于某个BP，它常常能够被多个BP 调用。
其中，域DM 着重于对企业全局关注，而域过程DP 关注局部，业务步骤BP 和企业活动
EA 则描述着企业行为细节信息。
为了使步骤描述体系能够实现这种从全局关注、局部关注到细节关注渐次演进，显然，在
企业步骤不一样层次需要采取不一样描述方法，这就是步骤描述第二个标准。
标准 2：描述步骤时，针对不一样层次描述，应采取不一样描述方法，使其适合该层次特
定需要。
通常来说，对于四个层次企业步骤，可采取三类描述方法，太多层次划分常会造成复杂
性，且并不十分必需。由此，我们建立了三级步骤描述体系（图4-33）。
图 4-33 三级步骤描述体系（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
第一级——以域为关键高阶步骤：其目标是对组织中最为关键跨部门活动及其和外部顾
客界面有清楚、全方面整体了解，价值链方法比较适合该层次步骤描述。根据价值链观
点，一个域就是一个企业关键业务步骤或管理步骤，它通常会有跨部门活动，为了界定
一个域上部门主体，能够采取高阶步骤和部门关联矩阵来进行辅助描述。图4-34 显示一
个价值链描述实例，其中关键域包含产品供给、产品开发、生产和分配、用户和零售商营
销、人力、财务、基础设施、战略等。
图4-34 价值链描述示例（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
图4-35SIPOC 图描述示例（起源：AMT－企业资源管理研究中心）
第二级——以域过程为关键域描述：在价值链描述出了企业整体宏观步骤以后，还需要
对组成价值链每一个域进行分解描述。其目标是在一张简单图中描述出一组跨越部门界
限

活动，保持对一个域全景视角。该级描述中，我们采取SIPOC 图方法，SIPOC
名字来自于5 个元素首字母：供给商（Supplier)：能够是外部或内部。向域提供关键信
息，材料或其它资源人或群体；输入物（Input)：供给商提供东西；过程（Process)：
在该域中，使输入物发生改变一组步骤，每个步骤就是一个域过程；输出物（Output)：
该域最终产品；用户（Customer)：接收输出物人、群体或其它域。图4-35 为A 企
业某下属企业销售管理SIPOC 图描述，其中关键域过程包含销售估计和计划、售前
管理、谈判和协议签署、销售协议实施和销售统计分析。一样，我们使用了域过程和责任
人关联矩阵来使每个域过程责任明晰（图4-36）。
图 4-36 域过程和责任人关联矩阵示例