销组织管理方案分析样本.doc

营销组织营销部门应在企业内饰演什么角色？营销部门应该成为制订企业产品和服务商业策略原动力。全部商业策略全部需要从市场出发，由比营销部门更了解市场人员提议，把她们营销调研提交给营销部门。标准上，这么能够愈加好地了解消费者、竞争者和分销商行为。这就是说，大部分营销部门全部还没有充足认识到自己职责，她们把太多精力和预算放在想方设法地销售企业已经事先决定市场供给品上。所以，她们是实际上促销部门，而不是营销部门；她们是所谓1P（Promotion）营销人员，而不是4P营销人员。营销就是这么走向边缘化。企业怎样走向“以用户为中心”？企业CEO需要从整体采取一系列方法以使企业转向以消费者为中心。步骤以下：1 CEO需要向企业高层说明转向以消费者为中心必需性；2 任命一个最高营销主管和营销团体；3 征求外界帮助和指导；4 改企业薪酬方法和制度；5 雇用营销人才；6 发展强有力室内营销训练课程；7 建立现代营销策划体系；8 建立年度营销绩效考评制度；9从以部门为中心转向以“过程结果”为中心；10授权予自己职员。企业每一个人全部以用户为中心时，营销部门会出现什么改变？假设企业每一个人全部神奇地以用户为中心，营销部门也不会变得没有用处。它还需要推行三个职能。第一，雇用、安置、培训和评定营销教授来进行营销调研、直复营销、网上营销、定价、渠道开拓等；第二，负责营销战略制订；第三，负责整合企业全部和用户有接触各部门，确保企业市场供给品、产品和服务对用户一致性。依据职能划分部门企业组织方法是否是企业最好选择？传统上，企业经过职能不一样来划分企业各部门，造成各部门全部致力于最大化本部门利益，而不是企业整体利益。各部门之间存在太多隔阂，阻碍了她们相互协作。企业正在审阅自己基础业务步骤，重组这些步骤，以提升企业效率。步骤重塑计划由步骤责任人牵头，她和一个跨部门团体共同协作以确保业务步骤重组（business process reengineering）效率。我很赞同这种做法。现在营销部门里，哪一个缺点最使你不满？营销部门建立了一套不变预算分配模式，年复十二个月实施。每个责任人全部要求分配给自己预算和往年相比最少不变，或更多。没有些人对这种做法提出疑问，提出预算能够得到愈加好使用。但极其关键一点是，依据经济环境、用户行为和竞争情况常常大幅调整预算是必需。企业CEO似乎还没有充足意识到营销人员在企业中应饰演角色，问题何在？营销人员应怎样愈加好地把自己想法传达给企业？太多情况下，营销人员已经成为1P营销人员，这1P即促销。营销人员对于其它三个“P”产品、价格和地点（分销）责任和影响力被弱化了，更多地由其它人去处理。这种情况一个原因在于，企业CEO们往往把只是从预算角度来看待营销其大部分预算用于促销，而其它部门人员对于其它“P”有更多讲话权，产品由研发部门负责，价格由财务部门负责，分销由销售队伍负责。怎样统一协调定义目标市场，发觉需要而且以此为出发点提出一套整合处理方案呢？我见解是营销必需成为商业策略原动力。不只如此，营销人员还应在企业董事会中有一席之地，这种情况现在还极少见。今天最高管理层关键是由精于会计、财务和法律等专业人士组成。这就是说，营销边缘化问题不是一夜之间就能够处理。首先，太多营销人员过于本专业化，不知道从企业整体出发来认识自己职能，营销人员通常全部缺乏财务和战略管理知识，这需要对她们进行更多培训；其次，营销人员必需学会怎样用投资收益率方法来表示她们支出给企业带来收益前景，只有这么，营销人员才会得到应有重视。CEO们要求而且确实应该得到营销投资收益率数据。卓越商业领导者应含有哪些特质？经理人应该成为领导者，然而她们大多数还只是管理者。假如你花费大量时间在预算、成本和步骤图上，那么你只是一个管理者。要成为领导者，经理人必需和自己人员一起确定机会，设计战略和支持她们任务。真正领导者能够赢得属下尊敬，在她们心中确立领导者形象。CEO们需要站在企业利益相关者立场上，而不只是股东立场，来看待企业成功。不然，她会成为一位“阿尔电锯” (AL Dunlap)24，无情地削减成本和岗位，损害供给商和分销商利益来取得额外短期利益。长久来看，这会毁掉整个企业。一个领导者知道企业强大取决于其运行中最微弱步骤，不满供给商、雇员、分销商、交易商和其它终端用户全部可能给企业造成损害。越来越多企业CEO们开始使用一个平衡积分卡描述企业各个伙伴满意程度，来管理企业，这些企业包含惠普（Hewlett-Packard）、施乐（Xerox）、通用电气等等。很多人认为成为领导者需要领袖气质，其实这不是必需。很多很好领导者并没有刻意地去建立自己形象。她们和蔼可亲，看起来平凡简单，但她们关心自己用户和职员。营销部门未来发展方向是怎样？传统营销部门需要技能包含营销调研、广告、销售促进和销售管理。在今天这个e时代，营销部门还需要部分另外技能，包含： 塑造品牌； 数据库管理和数据挖掘； 用户关系管理； 公共关系和蜂鸣营销技能； 特殊事件管理和体验营销； 直邮、目录营销和电话营销。营销是否真能够作为企业战略原动力？尽管我反复提到营销应该作为企业战略原动力，但并不是说企业一切全部由营销部门来做主。产品应该由营销人员和科学家、工程师、生产和采购人员共同开发和设计，价格应该和财务人员共同计划，分销渠道开拓应该需要和企业律师和财务人员合作。促销预算提议应该征求财务人员意见，我想说是，4P是一个不可分割整体，统一在一个主导思想下，即交付和众不一样价值，愈加好地满足某一个用户群体需要。营销人员应该使4P中各个方面一致地、令人信服地完成这么要求。营销部门是怎样成为所谓1P部门？营销人员工作伴随产品所处产品生命周期各个不一样阶段而不一样。就新产品而言，营销需要准备全方面4P工作计划选择产品特征和突出优势、产品定价、决定分销地点、安排全方面促销。不过假如产品处于成熟阶段，营销人员大部分精力应该放在促销上。假如一个企业大部分产品全部是成熟产品，营销部门大部分工作就是促销。促销作为营销关键不只是成熟期产品众多造成，日益增加超竞争和产品相同性也是原因之一。太多企业用心于拷贝其它企业成功产品造成了品牌商品相同性。促销作为营销部门重心，这种情况在经济衰退时更为严重了，这时候大多数企业为了生存而不只是利润而竞争。尽管促销费用被削减到最低程度，在随即可能到来产品过剩时又会极大地增加。另一个问题是促销工具选择。我们知道不一样促销工具电视广告、电台广播、杂志广告、活动赞助，其效果随时间而不一样。比如，越来越多交通拥堵意味着大家在车里时间增加，所以，电台广告听众增加。然而，企业常常无视这种改变，终年坚持一个促销方案不变。原因何在？首先，这对于营销策划制订者来说是比较“安全”。反复过去奏效做法，毕竟是无可厚非。尝试有可能会失败新方法是冒险。其次，更改促销方案需要变更人员和机构。比如，假如企业决定将其二分之一广告预算转到公共关系和电子营销上来，其负责广告职员和机构将不得不裁撤。解聘人总是令人不愉快。总而言之，现今营销很大一部分工作并不是在对产品、定价和渠道进行创新，而是把人力物力消耗在发展促销上。这么愈加坚定了CEO们对于营销见解营销等于促销和销售。营销基础工作产品、价格、分销面对企业不惜一切代价销售出已生产产品决心，就这么被忽略了。CEO是否有营销职责？CEO应该饰演首席营销官角色。她角色对于大宗B2B销售项目至关关键，诸如大型计算机系统和电厂。路郭士纳（Lou Gerstner）复兴IBM成功部分归因于她花费30%时间会见用户。通用电气前CEO杰克韦尔奇意识到销售从高层做起关键性。她将GE每个关键部门主管头衔由副总裁变为CEO。现在GE有13个CEO和用户企业高层管理者进行沟通。而韦尔奇自己每十二个月就造访超出100个CE关键用户。现在企业董事会能否充足表现出营销人员意志？很多企业董事会组成全部缺乏营销人员。每个董事会全部应该包含一个真正营销思想家，对于每一个企业提案，她能够追问这么问题：“这个提案将怎样影响用户取得、偏好和保留？”未来企业营销事务会不会完全被外包？现在，很多营销部门业务全部被外包出去。企业雇用广告代理商来进行广告，雇佣营销调研企业来进行营销调研。实际上，有部分企业已经在将全部和某项新产品相关公布和宣传营销业务外包出去。第一次接触出口业务企业往往雇用一家进出口管理企业来处理出口相关工作。理想情况下，企业营销主管和财务主管关系应该是什么样？是什么原因阻碍了这种理想关系实现，问题应归咎于哪一方？营销人员应该负担两个部门关系担心关键责任。财务主管想要自己分配预算能够确保取得利润，营销人员往往不能提供有力数字来支持她们提案。即使估计提议广告活动和销售促进投资收益率不那么轻易，营销部门还是要力图用更多会计化数听说话。当然，财务主管也需要对营销业务特点有深入了解，即营销作用是累积，很多财务主管将其费用化科目应该归为投资。企业职员在实施企业营销战略和目标时饰演着什么样角色？企业必需建立一套清楚有力战略，设置自己政策，并将其有效地传达给职员。一个政策是“用户至上”，每个职员全部必需切记这个信条并对应地行动。诸如四季饭店（Four Seasons Hotel）和容器商店（Container Store）职员被要求时时想到“用户总是正确”，而且以此为行动指南。这对建立忠实用户群大有好处。怎样才能真正激励职员，使其自觉主动地为用户服务？只有一个答案，面向市场。你要像看待用户那样看待你职员，她们是企业内部用户，有自己需要和欲求。假如我们能够愈加好地满足职员需要和欲求，我们就能够促进她们满意度和绩效。部分组织定时地进行雇员满意度调查。还能够更深入，让职员匿名给自己老板打分。我认为这些方法全部能够帮助促进组织绩效。出于愈加好地促进企业发展，企业应该选择成为哪种类型：1）重视盈利；2）重视职员福利？出色盈利和良好福利是相容，企业同时含有这二者要比企业盈利很高、福利却很差更合乎逻辑。过去，零和思维在生产商思维中占据主导，她们认为支付尽可能少费用给供给商、雇员和分销商，自己盈利才能够最大化，这造成投入、产出低劣和雇员、合作伙伴高流动性。今天，聪慧企业已经学会了正和思维，将她们供给商、雇员和分销商变成自己合作伙伴，激励她们为用户交付更高价值。“你赢，我赢，她赢”思维方法将会替换传统“我赢你输”方法。最近普遍裁员已经极大地伤害了职员忠诚。雇员们不再信任她们老板。她们开始日益地为自己寻求出路，培养别企业需要技能，方便必需时跳槽。对于CEO们来说，重塑裁员摧毁职员忠诚是一个重大挑战。老板们削减职员薪酬时，自己薪水也必需降低，不然将失去职员信任。实际上，部分企业高管人员离谱薪水和不停丑闻已经极大地影响了职员忠诚。豪尔罗柏斯（Hal Rosenbluth）经营着一家大型旅行社，她写过一本畅销书，书名标新立异消费者次要论（The Customer Comes Second，William Morrow，1992）。在服务行业，像旅馆、餐厅和银行，使职员满意是企业第一位工作。小比尔马里奥特（Bill Marriott Jr）说假如她能够使她职员感到满意，她职员将会使用户满意，用户就会有很高回头率，股东们将享受到良好收益。所以Marriott和其它服务业领先企业很重视职员利益。这项工作称为“内部营销”，因为我们在试图感知、服务和满足一个企业内部市场职员。领导者能够经过很多路径来获知其内部用户需要。通用电气韦尔奇建立了一套群策群力方法（workout approach）25，每个部门主管全部要倾听其职员见解和提议，并给她们反馈。还有企业阶段性地发给职员表格，给自己老板评分。我认为老板们假如能有机会进入其职员位置，尝试担当职员角色，她将会对这个岗位职员需要有深切了解。麦当劳和迪斯尼高层经理们每十二个月全部有一周时间离创办公室，体验下属岗位工作，如烹制汉堡、售票、会见用户和职员等。企业领导者提出不应仅仅是一项计划，更应是一个鼓舞人心目标。企业目标不应仅仅站在财务角度来表示，更应站在社会效益角度来提出。一家化肥企业不仅仅是在生产化肥，它宏图应是帮助救治天下饥民，结束世界饥荒。建立高尚目标，能够对整个企业有激励作用。营销背景领导者优势在于：她们能够引入由外而内思维方法到原本充斥着由内而外思维方法企业。来自其它背景（生产、财务等）领导者往往只关注企业组织内部运行，而忽略了企业应该和日新月异市场情况保持同时。营销类型领导者能够意识到市场改变时尚，能够感知到企业何时需要进行创新来保持生命力。领导者有一个很关键职责使企业每个人全部能以用户为一切工作中心。职员必需明白她薪酬不是来自于企业，而是来自于用户。企业高层管理者应该仔细地对每个部门说明，其运行怎样对用户满意和保留造成影响，而当企业失去一个用户时，企业及其职员将付出什么样代价。