什么是人力资源三支柱综合体系.docx

一篇文章读懂人力资源三大支柱体系

杰克·韦尔奇曾说过“人力资源责任人在任何企业中全部应该是第二号人物”，但在中国，99%企业全部做不到。原因很简单，人力资源部没发明这么大价值——业务增加很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有些人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”，真是凤毛麟角。
 研究证实，人力资源部能够成为业务驱动力，关键是HR本身要转型。
 一、重新定位人力资源部门
 人力资源部成为业务驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。现在中国企业人力资源部运作模式是按功效块划分（比如薪酬、培训等）——每个职能块同时负责政策制订，政策实施和事务性支持（比如发薪、入职手续）。在这种模式下，企业越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和职员需要HR支持，却极难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需针对性和灵活性，业务主管更多感受到不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性教导，不能提供业务需要用户化、集成处理方案。
       HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有些人负责用户管理、有些人负责专业技术，有些人负责服务交付，这就出现了人力资源转型需要。
       二、人力资源部从混合模式向三支柱转型
       人力资源转型，简单来讲就是将HR角色一分为三。实践证实，这种运作模式能够显著提升HR效率和效能，这就是在领先企业中常见HR三支柱模式，见下图：

       像业务部门一样运作，人力资源部首先要回复是我用户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门经过满足内部用户（业务部门）需求，从而间接实现外部用户需求满足。借用营销用户细分理论，HR能够把自己目标用户分成三类：
       1. 高层管理人员：她们需求关键围绕在战略实施所需组织、人才、文化及变革管理等方面支持；
       2. 中层管理人员：她们需求关键围绕在人员管理所需咨询、教导及工具、数据支持；
       3. 职员：她们需求关键围绕在解答政策方面疑问，并提供便捷服务，比如劳动协议，入职手续、薪资发放等。其中第1类用户需求高度定制化，第3类用户需求高度标准化，第2类用户介于二者之间。
       HR运作模式要服务于用户需求满足。同服务外部用户一样，最难满足是定制化需求，为此HR BP（Business Partner）角色应运而生。这一角色定在业务合作伙伴，针对内部用户需求，提供咨询服务和处理方案。她们是确保HR贴近业务需求关键。
       不过，提供处理方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻求一群样样精通人才是不现实。在这种情况下，就出现了专业细分需要，这就是HR COE（center of expertise）。HR COE角色定在领域教授，借助本事域精深专业技能和对领先实践掌握，负责设计业务导向、创新HR政策、步骤和方案，并为HR BP提供技术支持。
       假如期望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性工作，她们就必需从事务性工作中解脱出来。同时，HR第三类用户——职员，其需求往往是相对同质，存在标准化、规模化可能。所以，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务提供者，她们负责解答管理者和职员问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对用户满意度和卓越运行负责。
       三、 人力资源转型价值
       总而言之，HR向三支柱转型价值在于：
       1）提升HR效能：
       HR BP：贴近业务配置HR资源，首先提供统一服务界面，提供端到端处理方案；其次“将指导员配到连队”，为企业关键价值观传承和政策落地提供组织保障；
       HR COE：建立HR专业能力，提升企业人力资源政策、步骤和方案有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；
       2）提升HR效率：
       HR SSC：提供标准化、步骤化服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；
       四、HR BP：业务合作伙伴，确保HR业务导向
       1. HRBP角色和职责
       战略伙伴：在组织和人才战略、关键价值观传承方面推进战略实施
       处理方案集成者：集成COE设计，形成业务导向处理方案
       HR步骤实施者：推行HR步骤，支持人员管理决议
       变革推进者：饰演变革催化剂角色
       关系管理者：有效管理职员队伍关系
       HR BP往往贴近业务进行配置，经过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往依据BP/全职职员服务率配置BP；不一样组织HR对业务支持程度和业务复杂度不一样，BP服务率存在差异，详见下表。

       2. 在中国实施HR BP关键成功原因
       一项针对已经推行了HR BP企业全球调研 发觉，有53%企业认为BP在本企业推行是不成功，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP关键成功原因是什么？笔者认为有以下几点：
       （1）选拔和使能优异HR BP：
       如前所说，HR BP既需了解业务，又要掌握通用人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全方面HR知识，含有咨询技能和影响力人才，并经过在岗实践提升业务敏锐度；另一个是从业务主管中选择有成功人员管理经验人才，并经过系统使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，能够从南坡爬，也能够从北坡爬，全部可能成功。前一个模式在业界更普遍，后一个模式更适合存在HR和业务职业转换土壤组织。
       （2）帮助业务主管做好准备：
       HR BP推行不成功第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，所以还是回到老路来要求HR BP；所以在推行之前，应该和业务主管清楚地沟通HR BP角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而迷惑，在最开始推行HR BP时，笔者提议HR BP向业务汇报，这么能够确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够ownership来发挥HR BP作用。
       （3）帮助HR BP从事务性工作解脱出来：
       HR BP推行不成功第三个原因是共享服务中心建立往往需要3~5年时间，在过渡期HR BP有大量事务性工作还要自己负担，造成她们产生挫败感。处理这个问题措施是在BP团体中设置部分负担事务性工作初级角色，她们帮助有经验BP去分担事务性角色，让她们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充足建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
       五、HR COE：HR领域教授，确保设计一致性
       1.  HR COE角色和职责
       设计者：利用领域知识设计业务导向、创新HR政策、步骤和方案，并连续改善其有效性
       管控者：管控政策、步骤合规性，控制风险
       技术教授：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本事域技术支持
       对于全球性/集团型大型企业来说，因为地域/业务线复杂性， HR COE需要为不一样地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一战略、政策、步骤和方案指导标准，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线特点进行定制化，这么COE设置能够实现在全企业一致框架下，许可业务所需灵活性。
       2. 在中国实施HR COE关键成功原因
       COE成功推行难度不亚于HR BP。HR COE推行关键成功要素是什么？笔者认为有以下几点：
       （1） HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对企业影响是敏感、广泛和深远。假如HR COE和HR BP沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将多个关键沟通节点步骤化，形成闭环：
       1）年度计划时，和HR BP共同完成计划；
       2）设计时，将HR BP提出需求作为关键输入；
       3）实施时，指导HR BP进行推广；
       4）运作一段时间后，寻求HR BP反馈，从而作为改善关键输入。
       （2）HR COE能力提升：成功设计需要对业务需求充足了解，更需要在本事域精深专业技能。对中国企业来说，HR团体通才居多，专才不足，部分专业技能缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团体整体素质，笔者提议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE教授(buy)，和领先顾问企业合作(borrow)及选拔有设计经验专才加以培养(build)。除了人员能力，COE能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、步骤(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统综合改善，这往往是一个漫长、需要耐心过程；
       （3） HR COE资源共享：教授往往资源是有限，每个业务单元/部门全部配置专职COE教授，意味着巨大人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以确保，政策制订高度割裂，难以实现一致性。所以，必需实现COE资源共享。Aon Hewitt全球调研也支持这一见解，和HR BP不一样（几百名职员能够配置1名HR BP），不过COE往往是几千名职员才能配置1名COE教授，这就意味着每层组织全部配置专职COE团体是不现实。基于Aon Hewitt全球调研数据，77%全球企业仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级组织设置COE。而资源共享最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不一样层级组织全部配置HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要愈加重视质量而非数量。
       六、HR SSC：HR标准服务提供者，确保服务交付一致性
       1.  HR SSC角色
       职员呼叫中心：支持职员和管理者提议服务需求
       HR步骤事务处理中心：支持由COE提议主步骤行政事务部分（如：发薪、招聘）
       HR SSC运行管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包含自助服务）和供给商管理支持
       HR SSC是HR效率提升驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最好HR共享服务。为此，HR SSC通常需要一个分层服务模式来最大化工作效率。

       第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和职员，经过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常能够处理66%问题；
       第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接收过综合培训HR SSC代表将处理包含领域较为宽泛通常问题，她们经过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常能够处理28%问题；
       第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层查询将由在特定HR领域掌握专业技能HR专员负责处理，当地HR和/或HR BP可能依据具体查询内容选择介入；在这一层通常能够处理5%问题；
       第3层-HR COE：升级到第2层复杂查询，由COE或职能教授负责处理。在这一层需要处理工作量不应该超出1%。
       2. 在中国实施HR SSC关键成功原因
       （1）逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业HR COE和HR BP仍要负担事务性工作，造成HR业务模式转变遭到很多质疑。处理这个问题方法是在HR COE和HR BP中设置过渡性岗位，她们专职负担事务性工作，并依据HR SSC业务转移进程，逐步实现人员转移；
       （2）提升网络自助服务功效：中国职员愈加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)服务，关键原因是IT技术没有得到充足利用。为了达成领先企业效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功效，并实施有效变革管理，转变服务目标群体以面对面为主服务获取习惯；
       （3）正确选择SSC服务范围：并不是全部事务性工作全部适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少许事务性工作）。适合纳入未来HR SSC工作往往含有量大、事务性、轻易标准化/集中化、能够清楚定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特征；而不含有这些特征工作就不适合放到HR SSC中运作；
       （4）选址：成功选址事半功倍。在制订选址决议时，中国企业应该关键关注以下4个原因：
       1）规模效益：集中运作HR SSC可发挥规模优势，降低运行成本和管理难度；假如企业存在其它共享中心，共址建设，成本更低；
 2）人才：需要关键考虑可供选择人才人才数量和质量、语言能力（全球运作企业尤为关键）、离职率和工资成本等；
 3）基础设施：包含电信质量、电力质量和稳定性、房产等；
 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾难、税收、7*二十四小时运行、数据/IP保护、供给商成熟度等。
       七、人力资源转型实施路径
       冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正“三支柱”转型最少需要5-8年时间，其中包含HR组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR步骤再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵照一套系统模式，见下图：

       1. 早期愈加关注“建立基础”：包含初步建立BP、COE和SSC角色，加紧建设共享服务中心；对于跨国企业来说，需要加强IT系统在区域层面集成等；
       2. 中期愈加关注“强化关键”：包含三支柱角色连续优化，提升SSC事务性步骤精益化运作水平和价值增值步骤专业度，实现HR门户系统集成等；
       3. 后期愈加关注“聚焦领先”：包含关注带来业务结果、端到端步骤整合和全球IT系统集成等。
       当然，不一样企业业务紧迫度和HR成熟度不一样，实施策略存在千变万化——有更关注效率提升，有更关注效能展现——怎样平衡业务“速赢”和扎实“基础”是人力资源总监必需把握艺术。