什么是人力资源三支柱综合体系.docx

一篇文章读懂人力资源三大支柱体系

杰克·韦尔奇曾说过“人力资源责任人在任何企业中全部应该是第二号人物”，但在中国，99%企业全部做不到。原因很简单，人力资源部没发明这么大价值——业务增加很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有些人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”，真是凤毛麟角。
 研究证实，人力资源部能够成为业务驱动力，关键是HR本身要转型。
 一、重新定位人力资源部门
 人力资源部成为业务驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。现在中国企业人力资源部运作模式是按功效块划分（比如薪酬、培训等）——每个职能块同时负责政策制订，政策实施和事务性支持（比如发薪、入职手续）。在这种模式下，企业越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和职员需要HR支持，却极难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需针对性和灵活性，业务主管更多感受到不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性教导，不能提供业务需要用户化、集成处理方案。
       HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有些人负责用户管理、有些人负责专业技术，有些人负责服务交付，这就出现了人力资源转型需要。
       二、人力资源部从混合模式向三支柱转型
       人力资源转型，简单来讲就是将HR角色一分为三。实践证实，这种运作模式能够显著提升HR效率和效能，这就是在领先企业中常见HR三支柱模式，见下图：

       像业务部门一样运作，人力资源部首先要回复是我用户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门经过满足内部用户（业务部门）需求，从而间接实现外部用户需求满足。借用营销用户细分理论，HR能够把自己目标用户分成三类：
       1. 高层管理人员：她们需求关键围绕在战略实施所需组织、人才、文化及变革管理等方面支持；
       2. 中层管理人员：她们需求关键围绕在人员管理所需咨询、教导及工具、数据支持；
       3. 职员：她们需求关键围绕在解答政策方面疑问，并提供便捷服务，比如劳动协议，入职手续、薪资发放等。其中第1类用户需求高度定制化，第3类用户需求高度标准化，第2类用户介于二者之间。
       HR运作模式要服务于用户需求满足。同服务外部用户一样，最难满足是定制化需求，为此HR BP（Business Partner）角色应运而生。这一角色定在业务合作伙伴，针对内部用户需求，提供咨询服务和处理方案。她们是确保HR贴近业务需求关键。
       不过，提供处理方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻求一群样样精通人才是不现实。在这种情况下，就出现了专业细分需要，这就是HR COE（center of expertise）。HR COE角色定在领域教授，借助本事域精深专业技能和对领先实践掌握，负责设计业务导向、创新HR政策、步骤和方案，并为HR BP提供技术支持。
       假如期望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性工作，她们就必需从事务性工作中解脱出来。同时，HR第三类用户——职员，其需求往往是相对同质，存在标准化、规模化可能。所以，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务提供者，她们负责解答管理者和职员问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对用户满意度和卓越运行负责。
       三、 人力资源转型价值
       总而言之，HR向三支柱转型价值在于：
       1）提升HR效能：
       HR BP：贴近业务配置HR资源，首先提供统一服务界面，提供端到端处理方案；其次“将指导员配到连队”，为企业关键价值观传承和政策落地提供组织保障；
       HR COE：建立HR专业能力，提升企业人力资源政策、步骤和方案有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；
       2）提升HR效率：
       HR SSC：提供标准化、步骤化服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；
       四、HR BP：业务合作伙伴，确保HR业务导向
       1. HRBP角色和职责
       战略伙伴：在组织和人才战略、关键价值观传承方面推进战略实施
       处理方案集成者：集成COE设计，形成业务导向处理方案
       HR步骤实施者：推行HR步骤，支持人员管理决议
       变革推进者：饰演变革催化剂角色
       关系管理者：有效管理职员队伍关系
       HR BP往往贴近业务进行配置，经过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往依据BP/全职职员服务率配置BP；不一样组织HR对业务支持程度和业务复杂度不一样，BP服务率存在差异，详见下表。

       2. 在中国实施HR BP关键成功原因
       一项针对已经推行了HR BP企业全球调研 发觉，有53%企业认为BP在本企业推行是不成功，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP关键成功原因是什么？笔者认为有以下几点：
       （1）选拔和使能优异HR BP：
       如前所说，HR BP既需了解业务，又要掌握通用人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全方面HR知识，含有咨询技能和影响力人才，并经过在岗实践提升业务敏锐度；另一个是从业务主管中选择有成功人员管理经验人才并经过系统使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，能够从南坡爬，也能够从北坡爬，全部可能成功。前一个模式在业界更普遍，后一个模式更适合存在HR和业务职业转换土壤组织。
       （2）帮助业务主管做好准备：
       HR BP推行不成功第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，所以还是回到老路来要求HR BP；所以在推行之前，应该和业务主管清楚地沟通HR BP角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而迷惑，在最开始推行HR BP时，笔者提议HR BP向业务汇报，这么能够确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够ownership来发挥HR BP作用。
       （3）帮助HR BP从事务性工作解脱出来：
       HR BP推行不成功第三个原因是共享服务中心建立往往需要3~5年时间，在过渡期HR BP有大量事务性工作还要自己负担，造成她们产生挫败感。处理这个问题措施是在BP团体中设置部分负担事务性工作初级角色，她们帮助有经验BP去分担事务性角色，让她们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充足建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
       五、HR COE：HR领域教授，确保设计一致性
       1.  HR COE角色和职责
       设计者：利用领域知识设计业务导向、创新HR政策、步骤和方案，并连续改善其有效性
       管控者：管控政策、步骤合规性，控制风险
       技术教授：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本事域技术支持
       对于全球性/集团型大型企业来说，因为地域/业务线复杂性， HR COE需要为不一样地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一战略、政策、步骤和方案指导标准，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线特点进行定制化，这么COE设置能够实现在全企业一致框架下，许可业务所需灵活性。
       2. 在中国实施HR COE关键成功原因
       COE成功推行难度不亚于HR BP。HR COE推行关键成功要素是什么？笔者认为有以下几点：
       （1） HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对企业影响是敏感、广泛和深远。假如HR COE和HR BP沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将多个关键沟通节点步骤化，形成闭环：
       1）年度计划时，和HR BP共同完成计划；
       2）设计时，将HR BP提出需求作为关键输入；
       3）实施时，指导HR BP进行推广；
       4）运作一段时间后，寻求HR BP反馈，从而作为改善关键输入。
       （2）HR COE能力提升：成功设计需要对业务需求充足了解，更需要在本事域精深专业技能。对中国企业来说，HR团体通才居多，专才不足，部分专业技能缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团体整体素质，笔者提议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE教授(buy)，和领先顾问企业合作(borrow)及选拔有设计经验专才加以培养(build)。除了人员能力，COE能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、步骤(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统综合改善，这往往是一个漫长、需要耐心过程；
       （3） HR COE资源共享：教授往往资源是有限，每个业务单元/部门全部配置专职COE教授，意味着巨大人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以确保，政策制订高度割裂，难以实现一致性。所以，必需实现COE资源共享。Aon Hewitt全球调研也支持这一见解，和HR BP不一样（几百名职员能够配置1名HR BP），不过COE往往是几千名职员才能配置1名COE教授，这就意味着每层组织全部配置专职COE团体是不现实。基于Aon Hewitt全球调研数据，77%全球企业仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级组织设置COE。而资源共享最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不一样层级组织全部配置HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要愈加重视质量而非数量。
       六、HR SSC：HR标准服务提供者，确保服务交付一致性
       1.  HR SSC角色
       职员呼叫中心：支持职员和管理者提议服务需求
       HR步骤事务处理中心：支持由COE提议主步骤行政事务部分（如：发薪、招聘）
       HR SSC运行管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包含自助服务）和供给商管理支持
       HR SSC是HR效率提升驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最好HR共享服务。为此，HR SSC通常需要一个分层服务模式来最大化工作效率。

       第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和职员，经过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常能够处理66%问题；
       第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接收过综合培训HR SSC代表将处理包含领域较为宽泛通常问题，她们经过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常能够处理28%问题；
       第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层查询将由在特定HR领域掌握专业技能HR专员负责处理，当地HR和/或HR BP可能依据具体查询内容选择介入；在这一层通常能够处理5%问题；
       第3层-HR COE：升级到第2层复杂查询，由COE或职能教授负责处理。在这一层需要处理工作量不应该超出1%。
       2. 在中国实施HR SSC关键成功原因
       （1）逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业HR COE和HR BP仍要负担事务性工作，造成HR业务模式转变遭到很多质疑。处理这个问题方法是在HR COE和HR BP中设置过渡性岗位，她们专职负担事务性工作，并依据HR SSC业务转移进程，逐步实现人员转移；
       （2）提升网络自助服务功效：中国职员愈加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)服务，关键原因是IT技术没有得到充足利用。为了达成领先企业效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功效，并实施有效变革管理，转变服务目标群体以面对面为主服务获取习惯；
       （3）正确选择SSC服务范围：并不是全部事务性工作全部适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少许事务性工作）。适合纳入未来HR SSC工作往往含有量大、事务性、轻易标准化/集中化、能够清楚定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特征；而不含有这些特征工作就不适合放到HR SSC中运作；
       （4）选址：成功选址事半功倍。在制订选址决议时，中国企业应该关键关注以下4个原因：
       1）规模效益：集中运作HR SSC可发挥规模优势，降低运行成本和管理难度；假如企业存在其它共享中心，共址建设，成本更低；
 2）人才：需要关键考虑可供选择人才人才数量和质量、语言能力（全球运作企业尤为关键）、离职率和工资成本等；
 3）基础设施：包含电信质量、电力质量和稳定性、房产等；
 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾难、税收、7*二十四小时运行、数据/IP保护、供给商成熟度等。
       七、人力资源转型实施路径
       冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正“三支柱”转型最少需要5-8年时间，其中包含HR组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR步骤再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵照一套系统模式，见下图：

       1. 早期愈加关注“建立基础”：包含初步建立BP、COE和SSC角色，加紧建设共享服务中心；对于跨国企业来说，需要加强IT系统在区域层面集成等；
       2. 中期愈加关注“强化关键”：包含三支柱角色连续优化，提升SSC事务性步骤精益化运作水平和价值增值步骤专业度，实现HR门户系统集成等；
       3. 后期愈加关注“聚焦领先”：包含关注带来业务结果、端到端步骤整合和全球IT系统集成等。
       当然，不一样企业业务紧迫度和HR成熟度不一样，实施策略存在千变万化——有更关注效率提升，有更关注效能展现——怎样平衡业务“速赢”和扎实“基础”是人力资源总监必需把握艺术。