企业业务流程重组概述模板.doc

BPR正本清源-BPR真相-BPR（业务步骤重组）和ERP已经成了孟良和焦赞一样打死不分亲弟兄。伴随信息化热潮，从媒体报道中，从业人员言谈中，甚至好友间茶酒闲谈之中，BPR一词越来越多地出现。在上信息系统之前，经历这么一次天翻地覆变革，似乎已经成为大家共识和习认为常事情。 -正如中国很多事和人一样，BPR也被给予越来越神奇色彩，使得这么一个一般管理学概念却要承载很多本不属于它额外内容。-BPR概念到底是什么？这个概念产生历史环境怎样？中国企业对泊来BPR给予了哪些鲜活气息？步骤改善是否只有“重组”一条道？-欧美人遗弃BPR，在中国被一些管理咨询企业看成为企业“治病救人”万能药；而无辜企业抱着赌徒心态拿自己企业生死存亡开始了极不严厉赌博。庸医和赌徒之间博弈，将再一次证实只能是两败俱伤下场。-BPR定义-BPR是Business Process Reengineering缩写。该词最早源于计算机领域中软件维护过程中反向工程（Reverse Engineering）概念，但真正形成权威定义时间是1990年，美国哈佛大学博士迈克尔哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席实施官詹姆斯钱皮（James Champy）在合作文章Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate中提出了BPR概念；而且定义以下：“BPR是对企业业务步骤（Process）作根本性（Fundamental）思索和根本性（Radical）重建， 其目标是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）改善，使得企业能最大程度地适应以用户(Customer)、竞争(Competition)、改变(Change)为特征现代企业经营环境。” -1993年，哈默和钱皮出版了再造企业：管理革命宣言一书，系统叙述了BPR思想，提出再造企业首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业根本摆脱困境。至此，BPR作为一个新管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家，并大有风靡世界之势。-另外，对BPR做出关键贡献除了哈默和钱皮外，还有托马斯达文波特（Thomas Davenport）。现在基础上已把她们三位公推为BPR奠基人。-BPR特征-依据BPR定义，从投入产出（I/O）和介质原因上来总结归纳出BPR几点关键特征：-首先，是投入特征，关键包含以下两个关键内容点，也就是根本性(Fundamental) 和根本性 (Radical)：-1根本性：这个特点是BPR所关注关键内容：在实践中，它要求不能给企业内任何小小改变全部戴上“BPR”大帽子；它表明BPR所关注是企业关键或说是关键要命问题，也就是关系企业生死存亡命运问题，根据业务类型决议说法，就是相对应于“关键价值业务竞争模型”根本性重组；BPR根本性还紧紧地瞄准“企业经营目标”，任何企业经营目标全部包含取得最大利润；BPR根本性还需要针对业务来说，也就是企业必需了解自己经营情况、管理情况、资本运行情况、企业文化情况，找准最优情况和现在情况之间差距，寻求出一条发明最大利润最优路径来，开展BPR实施。-2根本性：在这里有一个定性问题，基础上把BPR归属于对企业进行革命角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定企业步骤、制度和管理不是进行肤浅改变或调整修补，而是摒弃以前步骤、制度和管理，完全进行疾风暴雨式革命，所以在这里绝对不能够把BPR归属于改革或改良。-其次，是产出特征，也就是BPR定义中显著性（Dramatic）特征，根据哈默博士原始定义，能够从定性和定量上来划分：-1.从定性层次上来说，意味着BPR追求不是企业经营业绩、管理效益和资本运行小幅度增加、低层次提升、略有改善或稍有好转等，而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运行有显著增加、极大飞跃；-2.从定量层次上来说，BPR 对“显著性”具体要求以下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，用户满意度、产品质量和总收入均提升40%等。-最终，BPR还包含介质原因，即BPR变革所面临现代竞争环境原因，关键包含用户(Customer)、竞争(Competition)和改变(Change)，简称为3C：-1用户(Customer)：现代市场营销理论把用户利益置于营销活动中心步骤，认为为用户提供服务，发明用户价值是企业经营出发点和归宿。BPR也需要满足用户价值最大化，充足实现从以产品为中心过渡到以用户为中心管理思想上来；-2竞争(Competition)：竞争是现代企业面临生存环境之一，而且这种特点变得愈加残酷，愈加扣人心弦，所以多种新型管理模式层出不穷；为应对竞争猛烈市场，企业开始去寻求多种应正确措施，在冥冥之中，BPR是否真是一剂万能妙药，莫非内部步骤重组就能够应对外部竞争，关起门来“修身养性”是否能够处理一切问题？但不管怎样，能够要求企业正视竞争已经是BPR一大进步；-3改变(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临环境改变一点全部不为过，瞬间即逝机会也是企业领导或决议层极其头疼事情。开展根本性、根本性BPR，就是要满足企业应对这种改变生存环境并期望取得显著性效果。-总结来说，BPR需要满足根本性、根本性输入要素特点，和针对3C现代企业环境，来达成显著性输出要素特点，才能够称为真正意义上BPR。-用哈佛商学院教授迈克尔波特（Michael Porter）价值链模型来表示，BPR就是将企业业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业和企业之间，而是发生在企业各自价值链之间。只有对价值链各个步骤（业务步骤）实施有效管理企业，才有可能真正取得市场上竞争优势。-BPR产生背景-BPR产生，并不仅仅是因为两位教授一篇文章或说一本书而诞生出来这么简单，隐藏在BPR背后是深刻技术、经济和管理变革背景。-11970年代末用户需求改变产生拉动性-资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大改变，供大于求现实状况促成了卖方市场转向买方市场。当初买方市场一个比较显著特点是买方需求多样性和多变性；买方市场改变促进企业改变观念：在用户服务思想上，首先提出了“重视售后服务”口号，随即又提出“用户满意度”概念。美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以用户为关键，正逐步夺回优势；对于供给产品，很多企业表现了人性化一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品研发，表示了用户就是上帝心声；观念改变，产品改变离不开企业内部管理方面改变，需要企业内部含有严格管理基础，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念变革和产品推陈出新，不然，没有适宜管理体系和缜密管理步骤，一切只是空谈。-21980年代萧条经济促进群体反思-进入80年代，以美国为代表资本主义发达国家经济陷入增加缓慢和通货膨胀尴尬困境，企业陷入了成本增加、效益降低局面，产品竞争力和亚太国家相比陷入不停下降局面。美国企业迫切期望改变这种现实状况，走出低谷。而要快速改变这种状态，首先是期望国家借助财政和货币政策来拯救危机，其次是企业开始进行反思。和二战后快速发展起来日本进行比较，美国企业以技术为推进，忽略用户关键地位，故难以适应瞬息万变市场环境。而日本则相反，科研为生产服务，为市场服务。所以到了80年代，日本竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出显著比较优势。反思结果，是必需对本身结构也进行一次大手术。-319701990年代陆续出现新型管理手段和管理方法为BPR奠定了腾空而出基础条件-BPR出现含有很深管理手段和管理方法基础：首先，70年代到90年代也是管理学界新思想和新见解出现最为活跃时期，譬如TQM（全方面质量管理）、JIT（按时生产）、PM（项目管理）、ABC（基于作业成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、WorkTeam（团体管理）和标杆管理等一系列管理理论和实践,在欧美经济界达成全方面展开并取得一定成功；其次，在企业组织理论创新方面，70到90年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化组织机构创新和步骤化组织机构研究取得了很大进步，对企业内部专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”，而且吹响了大张旗鼓革命号角。-总结以上三点，应该说，1990应运而生BPR恰好迎合了企业这种思想和需要，BPR两个投入特征根本性和根本性和产出特征显著性,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求连续增加和适应新商业规则心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新迫切心理。-BPR从1990年概念诞生，短短3年时间，到1993年达成顶峰，在美国几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力唯一路径”，同时还波及到日本、德国等其它工业化国家。哈默还被美国商业周刊评为90年代最具影响力“四大管理宗师”之一。-但不容置疑是，在某种意义上，20世纪90年代起初欧美，BPR带给企业界，更多是一个期望，而不是一个期望，停留在学术上见解还有待于实践验证。-BPR抽咽-客观地说，从一开始，BPR就以其思想优异性和革命根本性吸引了很多企业注意力，成为欧美乃至世界关注热点。资料表明，约有70%75%欧美企业正计划实施BPR，有部分经过BPR也取得了一定成绩。比如Ford汽车企业、AT&T、IBM、意大利BAT、德国西门子企业Nixdorf Service等等，另外，亚洲也有很多企业纷纷接收这一思想，其中不乏像泰国泰华农民银行、台湾永大机电工业企业这么成功之例。不过我们也不得不正视这么一个惨痛事实，成功背后是大量失败案例和微不足道经济效益。下面是从1993年到1995年之间几组权威调查数据和BPR创始人行动：-11993年，麦肯锡咨询企业对20个BPR项目进行调查结果显示，60%企业所取得效益（包含成本降低）小于5%，30%企业节省成本达18%以上，只有10%企业认为达成了 BPR所承诺效果。-21994年，CSC Index企业（BPR创始人之一钱皮担任该企业CEO）做了100个BPR项目标调查，结果是：67%企业认为效果甚微或失败，只有33%企业认为BPR取得了很好结果。-31995年， BPR奠基人哈默自己认可：70% BPR 项目不仅没有取得预期结果， 反而使事情变得更糟。哈默在华尔街日报一次访谈中认可了自己错误。钱皮在Across the Board杂志一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少另外一位创始人达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味封面文章。根据美国文章直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性改变过热，把人原因遗漏在外。”-41996年，德勤咨询企业调查了400个BPR项目，发觉和前面结果很相同。-5，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：78%企业项目取得效果和预期相距甚远，其中甚至有45%项目使企业取得负面效益；只有22%企业取得了成功。另外一个很能吸引人现象是那些取得项目成功企业，其实施成功时间段基础上处于1990年到1995年，而1995年以后企业项目流产失败率占据大部分百分比。所以说，1995年成为BPR成败是否一个分水岭。-61993年以后几年，因为BPR而造成企业陷入困境甚至破产例子接踵而至，BPR失败率攀升至70%以上。牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学威勒教授见解较具代表性。她们认为，BPR关键理念“根本性”和“根本性”实际上是建立在这么一个前提之上，即对企业步骤重组如同拆装机器通常。从这点能够看出BPR所表现管理思维是很理性化（Rationality），而实际上并非全部企业步骤全部是如此理想化，很多企业也不能负担“凤凰涅磐”式变革。-BPR反思-1BPR不是成熟管理思想-首先，思想深度不成熟：从性质上来说，BPR是属于革新思想，和改良思想是有截然差异。从其诞生到现在，BPR还仅仅局限在初级思想层次，仅仅是在引导企业界、学术界进行追随，还远远没有被研究到成为成熟理论深度，对BPR内在机理和本质规律深度认识还远未建立。BPR还仅仅是一个思想，而不是成熟思想，更不是成熟理论。到现在为止，BPR创始人还在固守BPR所蕴涵“根本性”和“根本性”。作为新生思想代表，BPR需要深入考验，作为BPR管理革命唯一措施，这两个特征已经组成了BPR本身所无法克服缺点。-其次，思想实践性不成熟：BPR能够称为一个理论优异思想，不过不能够称为实践性成熟思想，这种不成熟是来自实践性并未得到证实不成熟。以前面调查数据种能够看出，BPR失败百分比是70%。部分企业在BPR道路上投入过多心血，可是取得仅仅是微小甚至是能够忽略利益，更有甚者，部分企业给自己带来了毁灭性打击。-最终，BPR工具不成熟性：开展BPR是需要很多实施策略、实施方法、步骤分析模型、规范化程序、结构BPR组织体系和管理结构、步骤分析工具等。可是到现在为止，对BPR研究还没有建立比较规范成熟实施方法，对BPR工具研究还仅仅局限在IDEF和ARIS等屈指可数多个，分析工具也是没有达成完全成熟地步，数量也是有限。全部这些，全部在阻碍BPR迈向成熟进程。-2BPR在改善中扭曲-哈默教授即使于1990年提出了BPR概念，但她并没有为不一样行业、不一样性质或不一样阶段企业提供一个基础业务步骤重组范例或重组形式。这种诞生之初就缺乏后续发展元素新生婴儿先天不足，直接造成了后续发展中不稳定性，也直接造成了BPR思想派生能力是那么强，所以在短短几年中，市场上已经出现了很多改变了思想，每一个思想全部为不一样类型企业在选择BPR时候寻求到了适宜理由：企业能够依据竞争策略、业务处理基础特征和所采取信息技术水平来选择实施不一样类型BPR。这种看似合情合理解释无形中深入加大了BPR失败概率。-说BPR在改善中扭曲，看似无情，实际有理有据。-1990年到1995年是BPR在欧美最为鼎盛时期。90年代末期，经济连续稳定造成BPR成为美国企业率先遗弃对象，另外，惊人雇员解聘人数直接造成了BPR深入失势。-这是结果，但不是原因。用友软件股份蒋蜀革博士认为，BPR本身思想不成熟，和追风浪潮推波助澜造成了中国外厂商对BPR评头论足和“百花齐放”。最值得思索是对BPR原始思想缺乏灵活性照搬照抄或看似合情合理“添油加醋”，直接造成BPR违反了最初轨道。假如说BPR可能能够在失败中前进话，那么这种扭曲只会让BPR死无葬身之地。-冤屈之死是可悲！因为BPR成为了错误试验牺牲品！一个真正适合现代企业“后BPR”或“演变BPR”才是适合稳定经济阶段良策，更是一个比较实用措施。-3孤注一掷赌徒心态-企业经营处于危机阶段，BPR开始成为众多企业老板最终救命稻草，对BPR思想浅薄了解直接造成众多企业把BPR孤注一掷地作为企业最终交易，这种赌棍心态直接造成了企业只会成为雪上加霜牺牲品，简单思维心态和后儿童时代思索方法，冥冥之中寻求优异、根本、根本和显著等革命性BPR，让企业在享受片刻麻醉愉快以后，清醒之时也是企业失去生命时刻：BPR所造成业务重新设计、强制性组织结构调整重组，唯数字化成本控制，缺乏人性化裁员（创始人道歉原因之一），全部这些在改变并背离企业原有文化。-实施BPR一个极其冠冕堂皇理由是：没有永远存在真理，一切全部需要变革。没有些人会否认这个理论正确，因为它原来就不是专门服务于BPR解释，可是莫非能够忽略这么一个解释吗？假如仅仅为了变革而变革，那么宁肯不变革，或换这么一个说法：“不变革企业成功概率会很小，不过错误变革企业成功概率会愈加小。”-用户需求改变速度能够说是变幻莫测，多样化。个性化需求全部在要求企业应变能力深入加强。可是，莫非要把过去全部一切业务步骤和职能管理全部扔进历史垃圾堆吗？用简单“根本性再思索和根本性再设计，进而显著提升企业效率”来解释变革原因或说变革前景未免牵强附会，因为BPR原来就是不成熟孩子，用孩子来支撑一个濒临危境家境是那么不现实，也是那么让人心寒！-当赌徒把本该自己深思熟虑问题不负责任地交给一个幼稚孩子时，她本质上已经放弃了自己权利，那么等候她只能是失败。什麼是優秀步骤?步骤是一个很令人关心问题。在我看来，对于二十一世纪企业来说，步骤将很关键。优异步骤将使成功企业和其它竞争者区分开来，并使帮助企业取得优异步骤能力成功咨询机构凸显出来。首先，应明确我们对步骤到底是什么应有一个正确了解。 通常一开始我会让大家思索一个很简单但对于任何企业来说全部是适用问题。我会用到两个词，尽管它们似乎很局限，这两个词就是用户和订单。当你听到这两个词，你会认为我在谈论一个制造性企业或一个分销企业，其实不然，因为用户就是那些我们为之做事人，每个人全部有用户，只是名称或许不一样而已，但她们全部是用户；而一个订单无外乎是来自用户一个请求，即用户需要我们为她做些什么。现在就是我所要问问题：在一个经典组织里，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到用户止，其间有多少不一样职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单到底有多少人介入了？我通常就是拿这么一个问题去问一个组织。我得到第一个回复往往是：我没有什么概念。当对她们做了些了解后，第二个回复是：噢，上帝，太多了。而当对她们再深入了解后，回复是：全部全部介入了。结果是在一个经典制造企业里很轻易就有15到20个不一样部门介入到满足一个订单事务中，而且，情形可能会更糟。我知道一家大型德国化学制品企业，在那里每个订单要经过32个不一样部门。现在你会对我说，喂，那又怎样，谁会关心这个？6、10、20或30个部门，又有什么实质分别呢？实际上，这么会很好，能够让每个人全部有机会参与呀。什么是优异步骤？实际上，中间部门多和少会造成很大不一样。你知道是对谁大不相同吗？是对用户。假如我们到用户那里说，我们将会满足你订单，你期望怎样被满足呢？。我认为，用户将会提出四点要求：第一点，用户要求要快（fast）。她会说我立即要。为何呢？因为假如迟缓了，我们就会把巨大负担施加给用户： 要么使她因为没有立即得到所需东西开不了工；要么使她不得不负担因为我们慢吞吞所造成损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对她全部是糟糕。所以用户要求要快。第二点，用户要求要正确（right）。正确指什么呢？用户要是她所订购东西，而且按所承诺时间、约定地点、好运输情况、含有全部技术支持文档和账单信息，等等这些全部应该是正确。一个完美订单才是用户所需要。第三点，用户要求要廉价（cheap）。顺便指出，这里所讲廉价不是谈论产品本身，而是指满足订单成本。用户会对我们说，你不能够少花费些钱来满足我订单吗？为何不能够呢？。为何用户会关心我们在满足她订单上花多少钱呢？答案当然是因为全部钱全部要用户来支付：要支付产品和我们在满足订单过程中全部花费。所以用户首先有三点要求就是：快速、正确和廉价。我又会问企业，你认为用户第四点要求是什么？噢，我知道了，是质量。没有错，但质量指是什么呢？质量通常指是满足用户期望。所以，质量并非我所指四点要求之一。质量能够看成是整个要求清单，而我们现在所谈论是要明确满足订单质量意味着什么。那么，用户第四点要求到底是什么？部分人可能会说是服务。这当然也不错，不过我仍然不知道它所指是什么。我现在来告诉你们，我认为用户第四点要求是要轻易（easy），Easy to do business with- ETDBW，轻易和之做生意。这在未来会是一个很关键业务缩写词，即使读起来不顺口，但确实它是一个好思想！ETDBW，其观念是什么呢？对于我们和任何企业来说，我们用户很轻易和我们做生意是很关键。为何呢？因为我们生活在一个产品和服务日益丰富年代，要区分两个竞争者已变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好主意，不过你得扣减你所得到利润。还有什么其它措施吗？就是要做到既不降低价格而又能降低用户采购成本，那么，应该怎样去做呢？我们很明白，我们运作方法所造成负担也就是成本将会施加给我们用户，而用户所发生费用正是因为要和我们做生意。和我们做生意越困难，用户所花费时间、精力、金钱就越多，其求购商品成本就越高。假如我们能简化满足订单步骤，那么用户成本就自然会降低。这么即便我们产品是一样，价格也不低，但我们竞争优势还是很突出。所以，用户要就是轻易和之做生意。另外，用户会到我们这里说，我期望你接收我订单，但一定要用我零部件命名体系而非你们体系，我们应该说：没问题。假如用户又说，我期望你满足我订单方法要和满足其它人有所不一样，我们亦应该说：没问题。假如用户再说，我期望你按我付款周期而非你收款周期给我开账单，我们是不是能够说说：噢，那是财务上事- 不！我们仍应该说：没问题。所以，用户想要是：快速、正确、廉价和轻易。步骤在传统组织中陷阱现在问题是：传统满足订单方法能够快速、正确、廉价和轻易吗？回复是不可能。为何呢？回复很简单，因为在传统组织之间存在着隔墙。当订单录入完成以后，接着去信用核查部门，可是它没有很快抵达那里，因为订单录入人完成了这项工作以后，它被搁置着。过后它才慢慢地流向信用核查部门，而当它们抵达那里，一样被按次序放着，并被放到底层，再逐步地移到顶层，到这时，信用核查部门那个人才把它拿起来，开始处理，她发觉有一个问题或一个错误，也可能发觉有一个歧义，没了解，她该做什么呢？把它送回去，或给订单录入人打个电话搞清楚是怎么回事。糟糕是，她找我，我不在。她碰到了什么？语音信箱。一天就这么过去了。假如她留下一个口信，我打回去，可是她又不在。所以，当有组织隔墙存在时，你就会有大量时间被浪费掉。有一个我喜爱常见公式用来计算被浪费掉时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝时间。在一个顺利运行步骤操作中，它应该等于1。那么，在一个经典组织中VT除以ET是多少呢？我给个提醒，它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超出95时间被白白流逝掉了。我知道一个大保险企业，其处理一个新申请VT是26分钟，那么流逝时间呢（ET）？28天。也就是花了近30天时间做了一个半小时工作。另外有一个大电子企业，其产品开发VT和ET之比是0.001，即99.9是浪费掉时间。为何会这么呢？原因就是存在着组织之间隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误。为何呢？还是那一道道无形墙。一个组织到另一个组织，其间隔墙就是错误滋生地。为何呢？误解、错误传达和沟通。你和我全部有能力做我们所从事事务，不过我们没有相互了解。我说不是你听到，我给你不是你收到，我所暗示不是你推断。不管什么地方只要存在这些故障，就有机会对系统滋生错误。最终，能够轻易吗？想想下面例子，假设用户要求我们以不一样于满足其它人方法满足她订单。那么谁会介入到计划、设计和实施这么一个用户化反应中呢？回复是：全部人。而我们首先要做事情是什么呢？开个会。但什么时候能开会呢？不知道。因为我们有一个裂成碎片组织，一项工作要在众多部门之间进行，其结果不是快速、正确、廉价和轻易，而是缓慢、错误、昂贵和死板。这里有一个有趣问题，你会问传统管理者，老板，我们该怎么办呢？我们理应快速、正确、廉价和轻易，然而结果确是缓慢、错误、昂贵和死板，我们该怎么办呢？。你知道传统管理者会怎么回复吗？她会说，问题是人，前线工人。我们慢是因为她们懒惰；我们昂贵是因为多付了酬劳给她们；我们老是犯错是因为她们拙笨和她们总是弄错；我们没有灵活性是因为她们僵化和不会有所创新。所以传统管理者会说什么吗？噢，我们应该对她们做些什么？我们应解聘她们；或我们应该控制她们；或我们应该提升她们能力。我称这三种策略为：枪毙她们、鞭打她们和培训她们。你也能够组合地利用这些策略，比如你能够枪毙她们，再培训她们；或反过来。问题是，这根本没有什么助益。因为我们缓慢、犯错、昂贵和死板原因并不是人问题，你培训她们，你替换她们，你控制她们，但却没有帮助。问题不出在人那里，问题出在步骤那里。步骤是跨越部门业务行程那么，什么是一个步骤呢？我将给你们一个很简单定义：一个步骤就是一组能够一起为用户发明价值相互关联活动进程。这里面并没有什么大词汇，但它们全部是关键词汇。首先，步骤是一组活动，而非一个单独活动。想想满足订单步骤，有哪一个单独活动能靠它自己得到结果，能得到用户想要东西呢？答案是一个全部没有。即使是运输也不能。你会问，为何运输也不行呢？因为假如没有其它东西，就没有东西可运。你只有包装后才能运输，只有拣货后才能包装，也只有一开始得到订单后才能拣货。所以，没有一个单独活动能够发明价值，只有将全部活动一起放在一个整体框架里进行才能发明价值，那就是一个步骤。它是一组相互关联工作或活动，它们一起给用户发明价值，这就是步骤概念。你考察一下我们传统组织，会发觉我们步骤处于一个很悲伤情况：我们传统组织是职能型组织，它们基于一个很简单假设：你不得不将工作分解到很小小块才能做得有效。那是从工业革命来思想。我们拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个用户问询，我们全部会将它分解成一系列任务。当我们设计这些任务时，我们一个最关键目标就是想使这些任务尽可能简单。所以，这里假设是：给简单人简单任务。假如我做一项简单任务，而且一而再地反复做它，一段时期后，我可能会很擅长，也就意味着我会变得有效率，也会做得正确。问题是，一段时期后，业务线增加了，就会有太多工作要我做。那怎么办呢？没问题，再雇些其它人。为何？因为那工作很简单，是部分简单任务。你能雇佣谁呢？任何人。而且不用花费太多时间和金钱去培训。于是很快，你就有了一大群简单人，她们做着相同简单任务。你知道我们称它叫什么吗？职能部门，一组反复地做着相同任务人机构。不过，请记住我们说过她们是简单，所以，我们不能信任她们。那我们需要做什么呢？在她们上面放一个监督。不过，这监督只是比她们稍微不简单一点，所以我们不得不在监督上面再加个经理，如此这般下去，这就是传统组织。围绕由简单人做简单工作而建立起来职能型组织，有着等级控制层看管着她们。正是这种很自然形成组织将我们步骤引入了支离破碎悲惨情况。步骤能够适应这种组织吗？不能。因为步骤是跨越部门组织。我们步骤在传统组织中被分割了，这儿有一段，那儿有一段。我们步骤是不可见，谁能看到它们？我是从事一项任务，我能看到这个步骤吗？嗯嗯，我只看到了我这段。我老板呢？她能看到整个步骤吗？不，她也只看到了部分。她老板呢？看到更多部分。那么，最上面那个人怎样呢？她看到了整个步骤吗？不，也差得太远。没有些人能够看到整个步骤。实际上，步骤没有一个名分，它不适合于任何地方。我们步骤没有名份，没有被管理，不被喜爱，不可见，且被分割。难怪我们有问题，难怪我们不快速、不正确、不廉价和不轻易。现代组织绩效问题不是人过失，而是源于步骤被淹没、被隐藏和被忽略这个事实过失。我们现有组织是围绕职能而管理。或许对职能划分你会有很多华丽比方说法，但我想把事实告诉你们，正是那些词汇对我来说就象念天书般难于了解。对于职能型组织，我有一个不一样模型，我把它们看成是一个个中世纪城堡，有着高高城墙，在最上面有一门弩炮。你在你城墙内做你工作，然后把它放到弩炮里，接着，砰！它飞过高墙到了其它城堡那些不知情人那里。不过你是把它裹在热油中（烫手）。为何呢？因为它一旦离开了你城堡，你根本就不再管它会发生什么，你只关心你部门。 用平衡觀點看步骤按：对中国企业来说，业务步骤是一个熟悉而又模糊概念。步骤到底是什么？它是怎么产生？本文经过回顾十九世纪末至整个二十世纪，经过工匠时代、工厂和专业人员时代、和重组和后重组时期管理思想发展，展示了步骤从萌芽、发展到成熟过程，揭示了大家怎样经过重组阵痛，学会用平衡见解看步骤历程。本文让您对业务步骤来历和发展有一个清楚地了解。 以史为镜近十年来，业务步骤评定和改善风靡全球企业。不过，在此之前近百年里，业务步骤概念却无人提及。上世纪初科学管理革命启发大家找寻设计制造步骤最好方法，但那是关注于独立任务上，而不是改善整体端到端步骤。对独立任务关注连续了快要整个二十世纪，直到八十年代中期，跨职能步骤才开始萌芽。九十年代中期，业务步骤重组激起了大家极大爱好，不过，很快，它从“灵丹妙药”变成了“众矢之”。业务步骤重组争议纷起，“重组”从热门话题中消失了。一夜之间，自翊为业务步骤重组领头人企业纷纷和之划清界限。 业务步骤，或仅指步骤，有一个特定含义“一套完整端到端为用户发明价值活动”。端到端指步骤是广泛它穿越组织和职能界限，包含从初始事件到用户期望结果全部活动。那么，步骤到底为何物？要明白这一点，我们先简明回顾一下重组革命历史，再展望一下它未来。让我们从工业革命之前开始回顾： 工匠时代十九世纪中工业革命开始前，绝大多数产品全部由工匠生产。对她们而言，步骤和产品是一回事。站在车间一个地方就能看到生产产品整个过程。实际上，一人常常完成整个步骤不仅仅生产产品，还包含市场、销售、设计和服务。今天，几乎没有工人会直接生产产品或提供服务，直接涉入这些过程工人也只看到步骤一小部分。对很多今天产品来说，你得跨越多个大陆来审阅整个步骤，而在以往，在工匠车间一角，你就可知悉全部。 工厂时代1776年，亚当斯密在她国富论里预见了工业革命。瓦特发明蒸汽机带来了只有新工业时代才用得了动力。新组织必需进行劳动分工。以前，工人单独生产针很昂贵，甚至纨绔子弟零花钱被称为“买针钱”。斯密具体讲述了针怎样由不一样工人制造，每人负责某一项任务，分类工作使人均产针量极大提升，针于是落入了平常百姓家。这个成功使得大家分工更细，呼叫着专业人员时代到来。 专业人员时代工业时代继续演绎着成功，企业需要更多专业人员，不仅在制造领域，在金融、会计、法律、人事、市场和销售领域要求更多。产品和用户日益复杂使其它如研发、工程、采购、物流和生产计划领域专业人员需求也多了起来。一样关键是职业经理人出现，她们职责，正如管理定义，是“计划、组织和监督”全部活动。工厂里劳动分工如火如荼，为何办公室工作不分分工呢？于是，白领（专业人员、技术人员和管理人员）雇员层次逐步提升，对应地，直接生产产品雇员人数降低了。有些人会愤愤不平地说，就算不是大多数，很多白领职员就是靠蓝领提升劳动效率过活，这不对。尽管大家常常批评这种官僚主义，但它是大组织存在和发展粘合剂。 新生代职业经理人怎样管理全部新业务呢？将人员按财务、工程、制造等职能分类，管理职员和活动不就轻易了吗。职能型组织极少引发异议，于是这种组织结组成为二十世纪企业主流。花点时间想想你们企业职能部门有哪些专业人员？列出一个表来。职能型组织形式如此根深蒂固，多数人甚至将职能等同于组织，但它们是不等同。组织是将人员和其它资源分门别类以达成通常目标架构形式。而职能，是利用特定技能和知识，完成同类工作领域。这些定义提供了回复职能型组织关键问题关键线索职能型组织目标是什么？ 职能型组织缺点通常，健康组织内，职员和部门尽力达成组织成功，于是职员出色地工作着。不过优化了各自工作并不等于优化了整体工作。首先，假如你不见全貌就优化步骤，你会不经意地造成坏结果。比如，对会计工作有利事，不一定对企业有利。请看图1所表示实现器件订单步骤步骤。图1：“实现订单”步骤关键步骤取订单必需搜集制造、发运器件和收款全部信息，即使这会造成实现订单延迟。必需具体追踪制造情况以计算成本、分析步骤，但这不是也会造成延迟？收款和发运为效益考虑，会进行批量处理，但这对用户和企业全部不好。这么，实现器件订单每一步骤上全部有限制，这使我们失去了改善整个步骤机会。 很多情况下，激励机制带来了副作用。经理们薪水极大地取决于管理职员数量，所以大家追求豪华办公室、造成繁杂职员等级、反复工作、甚至大家工作目标相反。 总而言之，专业分工即使使效率极大提升，但也带来不少问题。归纳起来，不外乎以下三点： 高端步骤变得十分片面而不可见，所以既衡量不到也改善不了。记住，步骤总是在那儿，它只会被职能和专业工作而掩藏。没有些人看得到全局，专业细分常造成不足思维。职能部门常见语“部门仓”或“部门烟囱”形象地表示了不见全貌又无法审阅细节垂直型组织结构。 活动和工作方法加剧了职能部门对步骤损害。大家过于关注组织内单元（分部、部门等等）目标假定各个分部和部门业绩好，企业绩效就好。实际上，一个区域工作常和其它区域冲突，或并未给用户、其它利益关系人或企业增值。 当工作和交易经过分散步骤进行时，职员和部门之间工作传输造成延迟、错误和无须要费用。因为职能部门为了尽可能高效地处理工作，常常先使工作成批量，或将工作在某种程度上转变一下，比如：在其它系统重新输入数据。这对整体步骤造成了负面影响。 进入重组：1985-1993重组涵义是经过确定、再思索和根本重设计端到端业务步骤，进而使之得到极大改善。以步骤为中心组织必需关注整体，看到积累无效和不合理现象。绩效须从单个任务如检验大多数表格或给大量挡泥板加印转变到价值增加上来，如：定时提供高质产品或服务，或整体用户满意。 米切尔 哈默文章写道：“重组革命枪声在全世界响起”哈默将重组称为“反工业革命其道而行之”，因为它反对过于细分，提倡将任务整合成协调、可视步骤。这就象玛莎 斯图雷特所说：“一件好事”。不过不要太快！工业革命带来巨大效益，即使职能型组织受到普遍批评，可它们毕竟是消费者期待多种奇妙产品起源。职能型组织中，大量工人成为朽木、没有为企业增值，这是真吗？将工作外包真能降低总体工作量或成本吗？步骤阴暗面出现时，这类问题不缔于给了重组当头一棒。 远离重组：1994-1995步骤重设计简单，但实施却很困难。重组项目标高失败率尽人皆知。有文章认为BPR项目标失败率高达70%到80%，连业内人士全部震惊。样样事情成了重组：“我重组了我部门”或更糟；“我重组了工作，解聘了大部分职员，将工作外包” 重组成为不加思索地上信息系统、急剧缩小企业规模、重建组织结构和将业务外包替罪羊。重组从你要做事，变成了要对你做事，如：“我被重组掉了饭碗”。 因为这些负面论调，重组现在用得不多了。实际上，有些企业甚至严禁用它。具讽刺意味是尽管重组一词受到冷落，比以前更多企业却关注起步骤重设计上，而且成功率在上升。 后重组时期：1996-现在后重组时期，总而言之，很美妙。就象很多以前值得一提管理趋势一样，步骤驱动在管理界已占居一席之地。业界全部有清楚认识：业务步骤思维是达成组织绩效根本。二十世纪九十年代后期经济繁荣最少部分归功于重组流行时大家对步骤改善。组织现在明白：以业务步骤进行工作是日常事儿步骤不是口号。 这使组织找到“步骤驱动”或“步骤管理”方法（见图2），即：合并步骤重组和连续步骤改善。图2：合并步骤重组和连续步骤改善 象重组时期那样“根本重设计业务步骤”，以期望“组织绩效戏剧性改变”是不现实。今天组织既不象工匠时代一人完成整个步骤，也不象工厂和专业人员时代看不到步骤；今天组织一边吸收业务步骤思想优点，一边改变重组时期风卷残云式做法，在现有步骤基础上，连续不停地