团队长基础标准化管理综合手册.doc

产险电销事业部SOP项目手册
（一）

团体长标准化管理手册

项目编号：SOP--001-003

设计人： 薛冰
指导人： 肖梅

日期：1年1127月117日

版本历史
项目编号
修改日期
修改人
描述
文件名
SOP--001-001
-8-31
薛冰
关键KPI指标修订
团体长标准化管理手册
SOP--001-002
-9-26
薛冰
增加团体长在数据管理和后援沟通方面岗位职责
团体长标准化管理手册100925
SOP--001-003
-11-1
薛冰
关键修改教导训练模块，团体及人员管理，增加组员激励部分相关内容
团体长标准化管理手册101101

目录
一、第一章：团体长管理手册综述……………………………………4
二、第二章：团体长工作综述……………………………………4
一、团体长KPI指标各模式绩效看板…………………………………………… 44
二、团体长岗位职责描述……………………………………56
三、团体长一天……………………………………………67
四、五、团体长工作模块综述…………………………………………79
第三章：团体长各项工作指导………………………………9
一、团体文化建设……………………………………………9
六、团体及人员管理…………………………………………9 二、目标管理…………………………………………………10
三、团体会议管理……………………………………………13
四、名单数据管理和应用…………………………………17五、活动量管理和步骤………………………………………19七、团体会议经营…………………………………… …… 14八、人员教导训练………………………………………… 18九、数据管理……………………………………………
六、教导训练…………………………………………………21
七、激励………………………………………………………33
… 27十、附录（标准化管理工具）………………………………29
附录1 早会操作日志……………………………………… 29
附录2 夕会统计表………………………………………… 30附录3白板管理表格…………………………………………31
附录4周监听工具……………………………………………32
附录5监听统计表……………………………………………33附录6一对一教导表……………………………………… 34
附录7录音分享会统计表………………………………… 35
第四章：团体长配套方法……………………………………35
八、现场走动管理……………………………………………35
九、组员心态管理…………………………………… …… 35附录8周例会统计表……………………………………… 36
注：正文项目符号以目录所表示进行编号，目录需编辑为可追踪正文样式，并注明页码
一、第一章 团体长标准化管理手册综述
本手册适适用于阳光财产保险股份电话车险团体长和其它从事团体管理工作相关人员。本手册意在明确团体长工作目标，强化工作职责，清楚标准步骤，帮助新进团体长愈加快适应本职员作，改善和规范团体长各项岗位工作。
第二章 团体长工作综述
二一、团体长KPI指标各模式绩效看板
1、OB中心绩效看板
维度
指标名称
权重
计分措施
数据起源
KPI
总保费收入
40%
最高得150分，最低为0分
1、计划达成率≥100%：达成率*100+（达成率*100-100）
2、90%≤计划达成率＜100%：达成率*100
3、计划达成率＜90%：达成率*100-（90-达成率*100）
企划财务部
月末上线人力
5%
销售管理部
月度人员流失率
10%
销售管理部
经营成本率COR
5%
企划财务部
月度成交率
20%
市场营销部
监测指标
3个月留存率
-
达成目标值加2分，未达目标值90%扣2分
销售管理部
有效人力人均产能
-
销售管理部
回签率
-
市场营销部
质检合格率
-
运行支持部
非车险保费收入
-
企划财务部
用户投诉率
-
运行支持部
关键工作
首拨管理
5%
1、首拨计划制订，名单优化配置
2、首拨进度上下浮动不超出5%
总裁室
销售技能提升
5%
销售话术（异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧）
总裁室
活动量管理
5%
通时、通次达标率
总裁室
队伍建设
5%
管理团体建设，梯队建设，人员招聘
总裁室
2.XB中心绩效看板
维度
指标名称
权重
评分标准
数据起源
KPI
总保费收入
40%
最高得150分，最低为0分
1、计划达成率≥100%：达成率*100+（达成率*100-100）
2、90%≤计划达成率＜100%：达成率*100
3、计划达成率＜90%：达成率*100-（90-达成率*100）
4、非DM电销业务成交率占15%，其它占10%
企划财务部
月度人员流失率
10%
销售管理部
经营成本率COR
5%
企划财务部
成交率
25%
市场营销部
监测指标
3个月留存率
-
达成目标值加2分，未达目标值90%扣2分
销售管理部
有效人力人均产能
-
销售管理部
回签率
-
市场营销部
质检合格率
-
运行支持部
非车险保费收入
-
财务企划部
用户投诉率扣分
-
运行支持部
关键工作
首拨管理
5%
1、首拨计划制订，名单优化配置能力
2、首拨进度及过程管理
总裁室
销售技能提升
5%
销售话术（异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧）
总裁室
活动量管理
5%
通时、通次达标率
总裁室
队伍建设
5%
管理团体建设，梯队建设
总裁室

3.网销中心绩效看板
维度
指标名称
权重
评分标准
数据起源
KPI
总保费收入
30%
最高得150分，最低为0分
1、计划达成率≥100%：达成率*100+（达成率*100-100）
2、90%≤计划达成率＜100%：达成率*100
3、计划达成率＜90%：达成率*100-（90-达成率*100）
4、DM认领业务续保率占5%，其它5%
企划财务部
月度人员流失率
5%
销售管理部
IB转化率
15%
市场营销部
WB成交率
10%
市场营销部
DM成交率
10%
市场营销部
DM用户信息正确率
10%
市场营销部
监测指标
外呼系数达标率
-
达成目标值加2分，未达目标值90%扣2分
市场营销部
回签率
-
市场营销部
质检合格率
-
运行支持部
非车险保费收入
-
财务企划部
用户投诉率扣分
-
运行支持部
关键工作
IB\WB排班水平
5%
IB15秒接通率，网销1分钟回拨报价
服务水平
总裁室
销售技能提升
5%
销售话术（异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧）
总裁室
活动量管理
5%
外呼系数3.5
总裁室
队伍建设
5%
管理团体建设，梯队建设
总裁室

一、岗位KPI（权重为 100 %）
序号
指标名称
预算值
权重
1
月度计划达成率
100%
70%
2
月度人员流失率
15%
15%
3
线上成交率
环比上升
10%
4
回签率
70%
5%
二、岗位关键工作（权重为 100 %）
序号
关键工作
权重
1
团体及人员管理
3020%
2
团体会议经营
2510%
3
人员教导训练
2535%
4
数据管理
1025%
指标定义、计算公式及数据起源：
1、回签率=实收件数/受理件数
2、月度计划达成率=月度实收保费/月度计划
3、月度人员流失率=当月离职人数÷【（月初人力+月末人力）/2】。其中人力指包含Pre-tsr在内全部销售职人员；
三、二、团体长岗位职责描述
1.团体长职责概述：督导、训练和激励坐席以提升销售绩效，达成业绩目标并提供高品质服务。
2、专业工作职责：
（1）负责新进组员受训后连续教导和激励；
（2）负责监听组员电话以了解所属问题，并能适时提出纠正意见立即发觉团体问题并处理；
（3）帮助处理坐席工作上问题负责企业下发名单分配、调度及管理，最大程度发明产能；
（4）每七天（月）日定时召开团体会议，宣导企业政策，点评团体业绩及坐席表现；
（5）连续加强产品、销售及管理专业知识和技能，以提升管理绩效。
3、管理工作职责
（1）负责团体业务绩效，以达成团体业绩目标为首要任务；
（2）负责团体日常管理（如出勤、准用户冲突管理通时、通次等过程指标管理）；
（3）负责督导坐席人员行为规范；
（4）充足了解组员销售情况，随时掌控组员活动量和业绩进度名单拨打进度及成交情况；
（5）负责团体士气激励；
（6）保守业务机密；
（7）实施上级主管交办任务。

注：可参考岗位职责说明书

三、四、团体长一天（例）
时间
TL工作
TL必需关注关键
9：00以前
准备早会
TL应于8：5040以前抵达企业，在自己位置上和组员热情道早安、确定组员出勤情况、适时关心迎接每一位组员到来，热情问候并观察每个人当日工作状态，就观察到情况对当日业务做出预判
9：00—9：2510
主持早会
早会早会掌握在2510分钟（特殊专题讨论除外）
关键：以激励为主
早会专题、目标、进行方法、确定达成共识，并需事前准备
内容包含但不限于：个人当日目标确定，破冰游戏，激励、欢呼上线，针对队伍成长情况，可授权小组长主持早会务必以激励开场和结束
掌握激励、宣导、教育三个特征
9：2515—9：4030
走动管理
督促上线
提醒要拨打哪些名单？强调声音表情利用。自团体组员全部上线起15分钟内，团体长开始走动式管理控场，重在激励大家，说部分鼓舞士气话，让大家立即进入工作状态，
针对前一天教导内容提醒组员上线前注意事项。
提醒组员坐姿、提振精神
9：30一到即要求组员一同拨出第一通电话
观察组员上线后声音表情，状态是否良好
如有必需时跟听一、二通在线对话，确定组员话术是否需要再次提醒
适时给组员激励和帮助
9：4030—10：10
安排准备、实施一对一教导
针对教导对象，事前准备相关KPI或具体行为事例，并沙盘推演。教导要把握立即、明确和组员达成共识等三项标准
TL应做好统计和事后跟进
充足应用PRP五步骤及各项技巧进行教导依据早上观察和走动式管理判定，找到1-2名问题坐席，抽取当日拨打名单监听，发觉问题并做专题教导
10：10—1110：50
录音跟听、走动管理、透过报表或CTI系统确保每位TSR当初接触量是足够检验预约合理性及坐席工作饱和度
当日跟听对象需事前安排，早上跟听一或两位组员为主。
掌握阶段出单目标。
从通时、通次报表数字确定组职员作结果
定时查看组员通时、通次改变，确保每人当初接触量是足够
处理部分行政事项，并请切记：不要让处理行政事务占据太多时间，而造成该做要求、帮助和关心关键任务被忽略或没做好了解本身团体全部坐席当日预约数据量，结合该坐席工作习惯、效率等原因对异常坐席提出指导并追踪预约改善结果，确保工作量饱和及产能平稳释放
1310：0050—1311：3000
由TL依需要决定进行午会、跟听分享、专题研讨走动式管理
在团体内往返走动，并大声呼叫鼓舞性话语，提振士气并午会布达早晨业绩达成情况
对于已出单组员给即时激励
提醒未出单组员应注意关键（通时、通次、话术、工作习惯等）
确定下午业绩达成目标
以激励结束会议，让TSR带着满满能量为下午工作而努力
或率领一对多录音分享（最好在录音跟听室或其它独立空间）
或主持专题研讨，提议每七天进行一或两次，并请依据专题研讨各项技巧主持）关键关注早晨通时、通次，成交或状态异常坐席
131：3000—1412：00
安排一对一PRP或部分情况教导
准备、提问、倾听、引导、达成一致、制订追踪时间并到期反馈结果针对教导对象，事前准备相关KPI或具体行为事例，并沙盘推演。教导要把握立即、明确和组员达成共识等三项标准
TL应做好统计和事后跟进
充足应用PRP五步骤及各项技巧进行教导
此一时段亦可依据需求安排部分组员进行话术演练或一对一录音分享
143：00—1713：3020
录音跟听、走动管理、透过报表或CTI系统确保每位TSR当初接触量是足够午会
跟听组员录音，并请做好统计以作为一对一或一对多录音分享题材。
掌握阶段出单目标及主动营造出单热闹气氛
从通时、通次报表数字确定组职员作结果
定时查看组员通时、通次改变，确保每人当初接触量
宣告早晨业绩达成情况
做游戏（以提神，放松心情为主）
布达部署下午工作关键和目标
以激励欢呼，让TSR带着满满能量为下午工作而努力
处理部分行政事项，并请切记：不要让处理行政事务占据太多时间，而造成该做要求、帮助和关心关键任务被忽略或没做好
准备并确定夕会内容
1713：3020—1814：00
主持夕会录音跟听及处理日常事物
布达全天业绩达成情况
对于已出单组员给激励
提醒未出单组员应注意关键（通时、通次、话术、工作习惯等）
请已出单组员分享出单心情
提醒组员整理明天待联络用户名单/话术/心情
TL务必让组员带着好心情和收获离开会议室关键监听三类坐席录音：绩优坐席、达成率低坐席、通时高业绩通常坐席（为录音分享会做准备、检验通时真实性）
184：00—1814：3010
一天工作总结走动式管理
关键关注早晨达成差，通时、通次不理想坐席。发觉异常坐席即站在其身后30公分距离之外，监督销售行为报表整理和分析、检视当日自己工作内容（含教导、管理动作）等
确定隔天工作方向和业绩达成目标，并做好相关准备工作，尤其是早会内容
主动向上汇报
如有特殊需求，另外加班进行组员录音跟听
14：10—15：00
安排一对一PRP或部分情况教导
准备、提问、倾听、引导、达成一致、制订追踪时间并到期反馈结果
15：00—15：50
录音跟听及处理日常事物
关键监听三类坐席录音：绩优坐席、达成率低坐席、通时高业绩通常坐席（为录音分享会做准备、检验通时真实性）
15：50-—16：10
走动式管理
关键强调出单及拨打气氛营造，多喊激励性话语
16：10—17：00
追踪
整理前期教导统计及数据改善统计，经过观察、数据表现、录音等追踪改善效果并给反馈
17：00—17：50
安排一对一PRP或部分情况教导
准备、提问、倾听、引导、达成一致、制订追踪时间并到期反馈结果
17：50—18：00
主持夕会
总结当日业绩达成情况，表彰好坐席，激励达成较差坐席
宣导近期企业关键要求
18：00—18：30
总结，为次日工作做准备
报表整理和分析、检视当日自己工作内容（含教导、管理动作）等
确定隔天工作方向和业绩达成目标，并做好相关准备工作，尤其是早会内容
了解次日坐席预约名单情况，对业绩走向做出预判
如有特殊需求，另外加班进行录音分享

四、五、团体长工作模块总体描述
1、团体及人员管理：作为一个团体管理者，团体及人员管理是首要工作职责，既包含职员业绩方面管理，也包含对于职员心态方面管理，其关键关键工作：团体目标管理，组员活动量管理，跟听，心态教导，组员激励等。
2、团体会议经营：会议是作为团体管理各项工作开展载体，关键包含晨会、夕会、专题分享会、阶段性例会等多种会议经营。
3、人员教导训练：经过一对一个性化教导，或是一对多共性化问题教导，以达成提升职员作业技能目标。
4、数据管理：经过监控每个组员数据拨打情况，对数据进行有效分配，使数据资源发挥最大效率。
5、后援沟通

第三章 团体长各项工作指导
一、团体文化建设步骤
1.确定团体名称：团体名称要表现团体整体面貌，符合阳光文化，名称简单易懂朗朗上口，如“阳光快车”，“尖刀连”，“百万宝贝”等。
2.制订团体口号：团体口号关键用于团体会议，团体活动上来展示团体形象，所以团体口号努力争取简短有力，和团体名称和团体文化相契合，能够起到激励人心，鼓舞士气作用。
3.制订团体规章制度：企业基础法基础之上，制订符合团体特有愈加明晰管理规章制度，并明确赏罚条件严格实施，比如考勤要求，会议要求，通时通次，名单管理等方面要求。
4.团体其它文化建设：定时组织团体组员活动，能够选定团体吉祥物，队歌等，丰富团体文化。
二、目标管理
目标管理步骤图

1.目标分解操作关键点
首先确定首拨配额：
通时=平均跟踪次数×首拨量×接触率×平均通话时长
通次=平均跟踪次数×首拨量×接触率
经过3.50小时，5560通次活动量标准，根据历史该批次数据接触率和平均通话时长来最终确定人均日首拨量。，依据中心人数及出勤率，测算中心整体首拨量。
需要注意是，在实际确定日配额时，应在测算首拨量基础上上浮10-20%申请首拨计划，预防因数据量降低影响整体保费计划达成。

确定月度任务方法
月度企划任务保费=本月到期数据拨打量*历史本月成交率计划*件均保费*估计回签率数*提升幅度
提升幅度通常参考转介绍用户，下月名单提前释放等原因来实现，。
本月成交率计划可依据成交率改变11周图预估，制订保费计划是，通常根据成交率提升10%-15%预估。
同时需要参考坐席职级和现在情况等原因，提升幅度通常需达成10%-15% 。测算月度实收保费时，应依据团体/项目标产能释放进度，通常可根据当月企划保费释放65%、下月企划保费释放35%测算。
（3）月度任务下达
团体月度目标分解到个人后，还需要有一个谈任务过程来确保目标下达正确性和任务达成可能性。
具体方法是：谈上月达成情况，本月估计达成情况，难点是什么，有什么方法能否最大程度达成.和坐席沟通月度计划时，需要帮助坐席分析拨打情况、估计成交率达成情况，并找出坐席前期拨打时存在问题及下一步改善措施，使坐席有信心达成。
2、 目标跟进操作关键点
（1）追踪检测工具
TSR任务分配报表示例
团体
人力
拨打机构
坐席
职级类别
拨打批次
数据量
配额
成交率目标
件均目标
必保目标
挑战目标
开始日期
结束日期
备注

TSR任务追踪报表示例
坐席信息
-10-1**年**月**日
团体
坐席
拨打机构
拨打批次
数据量
配额
任务目标
目标达成
拨打进度
成交率
当日首拨量
受理件数
实收受理保费

（2）追踪检测周期
以工作日为追踪检验周期，对于连续三天未跟上进度坐席进行了解情况，提出改善方法并追踪改善方法实施情况。
3、 效果评定操作关键点
（1）影响目标达成原因
从以下多个方面进行分析，经过数听说明
（2）出勤有没有问题？
需关键分析：本月出勤率多少，和上月相比有哪些改变，未出勤人员历史产能为多少，未出勤原因是什么，在制订首拨计划和分配任务时是否考虑该原因
（3） 市场有没有问题？
需关键分析：市场关键竞争对手有哪些动向，投保礼改变，核保政策和当地监管政策改变，用户消费习惯及偏好
（4） 座席技能上问题？
个人成交率数据有没有显著改变，每日活动量数据是否有改变，什么原因造成。
（5）深层原因？（如坐席心态是否有问题？连问三个why逐层剖析）
6.目标管理注意关键点：
（1） 签订目标下一个动作就是拆解目标；
（2） 完成目标不二法门是分段完成；
（3） 帮助组员将一天工作或30天目标分解成数个轻易达成目标，直到拆解成天天业绩目标；
三、团体会议管理
团体关键会议包含：早会、夕会、周（月）例会。
1.早会经营关键点：
（1）事先准备要充足；
（2）严格把控时间，早会时间宜控制在10分钟内，不过多挤占坐席上线时间；
（3）要求全部些人员全部必需参与，已确保信息传输不遗漏人；
（4）早会结束前要有整体士气展示，让队伍有最好状态开始一天工作；
2.早会实施步骤
（1）考勤通报：宣告早会开始，通报当日出勤不正常人员名单；
（2）关键工作提醒：当日重大事件（关系到业务销售合规，核保，话术改善等方面问题），当日正在进行竞赛宣导和重申；
（3）自报任务：每个组员当着全部伙伴面自己报出当日业绩目标，团体长统计；
（4）团体长汇总当日业绩，大家齐呼口号欢快上线。
（二）午会作业管理和步骤
1.午会经营关键点：
（1）午会通常在1点20分之前开；
（2）午会时间多为午休后，此时座席大多很困乏，应做集体游戏，驱赶睡意；
（3）游戏后要反馈团体早晨业绩及活动量情况并指出下午关键；
（4）午会可合适授权小组长或团体内活跃份子主持。
2.午会作业步骤：
（1）游戏准备；
（2）早晨业绩点评，达成很好请大家鼓掌庆贺，达成不好，务必需激励；
（3）明确下午工作关键后，全员齐呼口号，欢呼上线。
（三）夕会作业管理和步骤
1.夕会经营关键点：
（1）夕会时间通常在6点30分左右；
（2）夕会关键在于点评当日业绩，宣导企业政策，
（3）夕会上一定要明确次日团体工作计划。
（4）当日表现好座席，合适选择1-2名在夕会上分享。
2.夕会作业步骤：
（1）团体长搜集当日业绩数据，及企业近期政策等；
（2）宣读当日业绩数据，表彰达成好座席，对达成差座席进行激励；
（3）请绩优座席分享经验心得；
（4）宣导企业近期政策，活动等；
（5）留下共性问题座席，进行专题教导（如录音分享等）
（四）周例会和月例会
1.周（月）例会关键：
一切依据周（月）KPI指标来检讨现在进度和达成情况，制订在检讨过程中所发觉问题改善方法。
2.周（月）例会操作关键：
（1）会议召开时间：周（月）例会时间为每七天（月）最终一个工作日，周例会时间夕会由周例会替换，月例会时间周例会和夕会一并由月例会替换。
（2）周（月）检内容：
如报业绩通报：检讨上周（月）几组KPI数据，如保费平台环比改变情况、保费计划达成率、成交率变动趋势、剩下名单占比、平均跟进次数、通时、通次等；保费需出率 5%表现不佳坐席需逐一分析原因，
针对坐席存在问题，需逐一提出改善提议，要求坐席；
计划接下来行动方案，TL做跟进并评定改善效果；
周例会时间为每七天最终一个工作日，月例会时间为每个月最终一个工作日，周例会时间夕会由周例会替换，月例会时间周例会和夕会一并由月例会替换。
3.周例会作业步骤
业绩通报：团体主管分别个人首拨进度、团体和个人周件数达成率、周保费达成率三项指标进行一一通报；
点评和激励：团体主管点评团体指标达成进度情况及在全部团体中排名情况；通报三项指标达成超前人员并进行立即鼓励；请进度达成落后10%以上人员说明指标落后原因；点评进度落后人员存在问题和不足，提出改善要求；
专题讨论：围绕任务或存在问题组织大家一起讨论，并制订相关行动举措；
布署下周工作：
周计划目标调整和下达；
提出达成目标要求行动；
和全体组员一一确定各自目标和达成目标信心；
形成会议纪要
43.周例会统计表模板
周例会统计表
日期 _________
业绩点评:
专题内容及方法：
下周目标及工作要求：
统计人：_________

四、名单数据管理和应用
1.首拨日配额需依据以下公式来下达（3小时通时，5560通次确定情况下，来确定配额）
通时=平均跟踪次数×首拨量×接触率×平均通话时长
通次=平均跟踪次数×首拨量×接触率
经过3.0小时，60通次活动量标准，根据历史该批次数据接触率和平均通话时长来最终确定人均日首拨量，依据中心人数及出勤率，测算中心整体首拨量。
需要注意是，在实际确定日配额时，应在测算首拨量基础上上浮10-20%申请首拨计划，预防因数据量降低影响整体保费计划达成。
2.首拨配额检视：经过天天配额和实际拨打量来比对达成情况，如有缺口需提前采取补救方法
3.首拨配额调整：当人员情况出现变动，需将离职人员数据转移给其它人时，会造成拨打人力不足，此时优先转移结束码为“跟进、未联络”数据，如人力仍不足则按数据到期日选择到期日靠后数据进行转移。
注：如按以上条件筛选后仍没有充足人力进行拨打，可按百名单产能优先拨打A类等数据质量较高批次数据。
跟踪次数管理：跟踪次数正常规律：跟踪7次为正常平均水平
状态
跟进次数
销售要求
空错号
0
不需再跟踪
停机
1
不需再跟踪
无人接听、关机、无法接通
4
不一样时段再次拨打
非车主本人
1或5
尽可能问询车主联络方法或是否有其它车,无车或车不在保险销售期间范围内不需再跟踪,转告车主保险到期需再次跟踪T+1
未报价
7
预约时间要具体,再次跟踪时,要对记得强调用户上次承诺给我们时间:上次和您约定9点钟给您打电话,您看我现在用一分钟时间帮您简单报个价吧,您做个参考.
报过价
7~12
在第3至5次跟踪时就要有促成动作,跟踪次数越多,成交机会越小

注：在接洽用户前期以“听”为主，了解用户真实需求， 依据用户需求，结适用户车型、驾龄及驾驶习惯向用户推荐适合险种组合。销售前，需总结本企业产品价格、服务、投保礼等卖点，逐一处理用户异议并强力促成。要将用户打“透”
强力促成需要在充足了解用户需求为基础
5.名单预约管理表
名单预约管理

状态
第一次
第二次
第三次
第四次
第七次
空错号
——
——
——
——
——
停机
T+3
T+3

——
——
无人接听、关机、无法接通
T+1(不一样时段)
T+2(不一样时段)
T+2(不一样时段)
到期前10天

非车主本人
T+1
T+2
T+1
T+3
——
未报价
T+1内
T+2内
T+2内
T+2内
T+2内
报过价
T+1内
T+2内
T+1
T+3
T+3
1、接触到本人跟踪次数标准上不少于7次
2、用户明确要求不得再致电联络，应立即停止销售，以免引发用户反感

跟踪节奏管理：依据总结绩优坐席跟踪节奏安排，能够探索不一样接触阶段用户跟踪预约安排节奏

拨打时间窗管理：将calling window和坐席日常工作联络起来，能够形成适合当地市场工作节奏安排，便于现场管控

五、活动量管理和步骤
1.实时活动量管理关键点：
（1）追踪点时间要固定，追踪要立即，以确保前后数据有可比性，可正确反应出哪一个时间段活动出现异常；
（2）追踪结果要明示，既让坐席知道自己进度，也要让她看到和其它人差异情况；
（3）要立即对进度达成超前坐席进行激励。
2.实时活动量管理作业步骤
（1）天天11点，12点，下午3点，4点，5点，打开录音系统摘录通时通次，根据天天60通次要求，每个时间截点结束前要求有效通次为12通，天天下午6点对全天活动量进行整体监控，对于坐席不能如仍不能完成有效通时及60通有效通次指标，需具体分析原因（是技能原因还是心态原因），逐一进行PRP教导则需安排加班完成；
（2）每通电话结束后，小歇时间通常不超出为3分钟，如多于3分钟需提醒TSR立即上线。每上线超出1小时，且满足12通次要求，即可到休息室调整休息，但休息时间不得多于15分钟。
（3）天天下午3点到5点半为出单钻石时间，该时间段如没有尤其紧急事情不打断TSR上线，依据每人活动量情况缩短小歇和调整休息时间，以确保接触量、通时通次要求完成。
（4）对每个TSR每个时间段通次完成情况进行过程监督管理，并进行立即公告，让每名TSR了解自己进度完成情况和和其它伙伴差距，确保按时完成同时通次任务要求。
3.白板管理表格

时间
9:30~11:00
11:00~12:00
15:00~16:00
…
17:00~18:00
坐席
通时
通次
件数
通时
通次
件数
通时
通次
件数

通时
通次
件数

技能教导
(一)跟听管理
1.管理关键点：
（1）跟听分在线跟听和录音跟听两类
（2）在线跟听通常见于三种情况：一是新人刚上线，跟听她话术有没有显著问题；二是新产品上线需要对全部TSR全方面跟听，了解新产品相关话术是否有问题；三是特殊需求需要进行在线跟听，比如新得到一批新名单需要试拨打，并需要立即汇报名单质量；或是有组员面临考评压力需要立即得到帮助时候；
（3）除此三种情况之外，尽可能采取录音跟听方法，因为在线跟听会浪费三倍时间才能确保听完完整录音；
（4）抽听部分1分钟以下录音，判定是否存在浪费名单问题 ，对有浪费名单坐席提出警告并进行对应处罚；
（5）抽听部分3－5分钟录音，判定开场白…..报价步骤是否有问题，对有问题坐席做好统计并选择教导方法；
（6）抽听较长录音，判定促成技巧是否有问题，如有则考虑选择何种方法进行教导。
2.TSR监听计划表
TSR监听计划表
坐席
坐席类别
监听原因
计划监听量（次、通）
结果描述
教导计划
张三
A

李四
B

王五
C

……

3.TSR监听问题统计表
录音监听统计表
序号
监听时间
监听录音关键
TSR姓名
录音时间
用户电话
关键问题
需处理问题
跟进时间

（二）录音分享会步骤
1.准备录音资料和会场
确定录音分享会议专题；（选择现有优点又有需要改善方面录音）；
团体长要提前听录音1—2遍，总结好录音中优点和需要改善方面在录音分享会上进行分享使用；
选择独立空间和完整时间段进行；
通知参会人员；
2.开始会议
（1）介绍和提醒，提醒对于录音需要关注内容，但不要表示自己见解和立场；
（2）分段播放；
（3）邀请组员反馈，包含录音中正面回馈和需要改善回馈，正面回馈并根据what（什么地方好）和why（为何好）方法提出想法；需要改善回馈根据what（什么地方有待改善）,what（提议改成什么）,why（为何这么修改比很好）；
（4）表态和激励，对于不正确意见要立即导正，把正确做法和技巧告诉大家；
（5）反复2—4步骤；
（6）总结和激励
3.录音分享会其它注意事项
（1）不管播放谁录音，全部不能批评和嘲笑；
（2）团体长要确保对录音十分熟悉
（3）分享过程中尽可能引导TSR多思索、多提意见
4.录音分享会统计表
录音分享会统计表
TSR姓名

日期

录音时间

用户电话

目标
（原因）

背景介绍

事前准备
优点
有待改善方面

提出具体
提议

改善方法

跟进时间及效果

参会人员
署名

立即进行纠正待通话结束后立即纠正PRP一对一可随在当通电话结束后时六、团体及人员管理工作
6.1团体目标管理
6.1.1 团体目标管理目标：经过对团体业绩目标强化和分解，促进组员和团体顺利达成目标。
设置目标标准
（1） 当月数据总数/（拨打天数*拨打人力）首拨通时/单均通话时长标准上需同一等级每个人任务目标=首拨配额*预期成交率+跟进名单*预期成交率成熟团体可依据坐席操作习惯及工作量程度进行差异化管理和此同时，依据上月坐席表现，指出提升关键点及对应方法方法、不一样批次数据时有所不一样接触率高、成交率高数据较新批次数据分配较早批次数据次之产能资源释放利用设置目标依据
名单、人力、利用KPI矛盾分析法来为每名TSR找到完成业绩任务突破口依据坐席上月成交率、跟踪次数、件均等过程指标帮助坐席分析改善业绩保费接触量名单量*回签率通常潜力意识改善销售策略和话术来提升，该原因相比成交率较轻易提升话术教授和件均意识培训双管齐下，所以在业绩压力较大时，提议团体长加强对销售话术梳理
6.1.2团体目标管理关键点：
（4） 签订目标下一个动作就是拆解目标；
（5） 完成目标不二法门是分段完成；
（6） 帮助组员将一天工作或30天目标分解成数个轻易达成目标，直到拆解成天天接触量业绩目标；
6.1.3团体目标管理举例
一个组员任务为6万，平均到每个工作日任务为2700元，按件均3000元计算，天天成交0.9件，目标该项目成交率为1.5%，该项目有效接触率为40%，则该组员天天接触量需达成150个以上（新名单和积累追踪名单总量）才能够确保完成目标。所以帮助该组员完成目标，需要追踪天天是否达成150个以上拨打量，从每个时间段来监控，需要在每个小时拨25通以上电话。
人员技能评定标准：接触成功率
分成人均产能要素
6.2组员心态管理
（1） 6.2.1组员心态管理目标：作为团体管理者，组员能否主动高效工作，对于团体良性发展至关关键，心态管理就是确保组员主动高效工作关键手段。，此时教导关键在于开场白接洽，让新坐席多和用户说上话，多报价信心就能建立心态也较为稳定此时需要时连续技能教导，提升