化学工业公司高层管理人员绩效考核手册模板.doc

管理架构计划和组织管理体系咨询项目高层管理人员绩效考评手册目 录第一章 总则111高层管理人员绩效考评意义112绩效考评标准113绩效考评周期214考评小组215适用范围4第二章 绩效考评内容421绩效考评体系综述422业绩考评5221总述5222 KPI考评5223非KPI工作完成情况考评923能力考评924态度考评925 考评指标权重分配9第三章 绩效考评实施1131绩效考评人培训1132绩效考评实施过程1133绩效考评偏差避免12第四章 绩效考评结果利用1341绩效考评结果1342年薪标正确定1343股权激励标正确实定1344高层管理人员岗位调整1445高层管理人员培训14第五章 绩效考评制度修订1551绩效考评修订内容1552绩效考评修订程序15第六章 绩效考评文件使用和保留1661绩效考评文件保留格式1662绩效考评文件查阅权限16第七章 绩效考评申诉1771申诉条件1772申诉形式1773申诉处理17第八章 附则18附表1：绩效考评指标修订提案19附表2：绩效考评申诉表20某化学工业高层管理人员绩效考评手册（XXXX年XX月企业第X届董事会第X次会议经过）第一章 总则11高层管理人员绩效考评意义第一条 绩效考评目标：（一） 绩效考评是在一定时间内科学、动态地衡量高层管理人职员作情况和效果考评方法，经过制订有效、客观考评标准，对高层管理人员进行评定，以深入激发高层管理人员主动性和发明性，提升高层管理人职员作效率和基础素质；（二） 绩效考评使董事会和股东明确了解高层管理人员工作情况，经过对高层管理人员在考评期内工作业绩、态度和能力评定，充足了解其工作绩效，并在此基础上制订对应薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。第二条 绩效考评用途：（一） 了解高层管理人员对组织业绩贡献；（二） 为高层管理人员薪酬决议提供依据；（三） 为高层管理人员晋升、降职、调职和离职提供依据；（四） 了解高层管理人员对培训工作需要；（五） 为薪酬和考评委员会计划提供基础信息。第三条 绩效考评适用范围：本手册适适用于对由董事会聘用总经理、副总经理、财务总监、总经理助理及董事会认定其它高级管理人员考评和对由以上全部些人员形成经理层整体考评。12绩效考评标准第四条 绩效考评标准：（一） 公开标准：考评过程公开化、制度化；（二） 客观性标准：用事实标准说话，切忌带入个人主观原因或武断猜想；（三） 反馈标准：在考评结束后，考评结果必需反馈给被考评人，同时听取被考评人对考评结果意见，对考评结果存在问题作出合了解释或立即修正；（四） 时限性标准：绩效考评反应考评期内被考评人综合情况，不溯及本考评期之前行为，不能以考评期内被考评人部分表现替换其整体业绩。13绩效考评周期第五条 绩效考评时间安排。绩效考评包含六个月度绩效考评和年度绩效考评：（一） 六个月度考评：在六个月度董事会会议召开时进行考评，关键考评本考评期（上六个月度）内经理层整体和高层管理人员个人绩效；（二） 年度考评：在年度董事会会议召开时进行考评，关键考评本考评期（下六个月度）内经理层整体和高层管理人员个人绩效。14考评小组第六条 考评小组组成：（一） 组长：董事长；（二） 实施组长（负责考评工作实施）：薪酬和考评委员会主任委员或董事长指定人员；（三） 组员：其它董事、部分高层管理人员；（四） 组长负责提出年度绩效考评总体要求；（五） 实施组长负责组织安排相关考评人对被考评人作绩效考评；（六） 薪酬和考评委员会作为实施机构，负责搜集整理考评结果并统一立案。（七） 考评人需要人熟练掌握绩效考评相关表格、步骤、考评制度，做到和被考评人立即沟通和反馈，公正有效地完成考评工作。第七条 考评小组职能：（一） 成立考评小组是为了组织、实施、监督绩效考评工作；（二） 小组组员负责按时完成对高层管理人员绩效考评；（三） 负责修正企业现有考评制度和考评实际情况可能存在矛盾，从而使绩效考评制度简明有效并易于操作，最终提升被考评人工作业绩；（四） 负责处理考评过程中被考评人申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展。第八条 考评权限：（一） 对经理层整体业绩考评由董事会全体组员进行，其中董事长拥有30权重，其它董事会共拥有70%权重，且每位董事权重相同。（二） 对总经理考评由董事会、经理层其它人员、各部门责任人进行，其中董事长拥有20权重；其它董事共拥有50%权重，且每位董事权重相同；经理层其它人员拥有20%权重，且每人权重相同；各部门责任人拥有10%权重，且每人权重相同；（三） 对经理层其它人员考评由总经理、董事会和各部门责任人进行，其中总经理拥有30%权重；董事长拥有20%权重；其它董事共拥有30%权重，且每位董事权重相同；各部门责任人共拥有20%权重，且每人权重相同。（四） 以上考评权限仅限于对被考评人不能直接量化计算指标，如能力、态度指标和部分业绩指标，对于可直接量化计算指标由财务部或人力资源部直接提供相关数据。（五） 考评权限参见下表：表1：各阶段对不一样对象考评指标体系被考评人考评人权重备注经理层整体董事长30%其它董事70%每位董事权重相同总经理董事长20%其它董事50%每位董事权重相同经理层其它组员20%每位组员权重相同各部门部长10%每位部长权重相同副总经理财务总监总工程师总经理助理总经理30%董事长20%其它董事30%每位董事权重相同各部门部长20%每位部长权重相同15适用范围第九条 本考评体系适适用于常规性绩效考评工作，不适适用于临时性考评或其它很规考评。第二章 绩效考评内容21绩效考评体系综述第十条 绩效考评体系定义：（一） 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表示评价要求考评指标组成评价系统，绩效考评体系建立，有利于评价高层管理人职员作情况，是进行高层管理人员考评工作基础，也是确保考评结果正确、合理关键原因；（二） 考评指标能够真实反应被考评人业绩目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考评体系基础单位。第十一条 绩效考评体系结构：（一） 神木化学工业绩效考评分为两个阶段：1. 项目建设期：项目建设期结束以化工投料及工程考评阶段完成为标志；2. 正常生产期：项目建设期以后企业正常运行期。（二） 神木化学工业绩效考评对象包含两个层次：1. 经理层整体层次：对经理层整体六个月度经营业绩和整年度经营业绩进行考评，据此制订对整个经理层奖励方案；2. 个人层次：对总经理、副总经理、财务总监、总工程师和总经理助理等高层管理人员个人六个月度和整年度经营业绩和能力、态度进行考评，据此制订对个人奖励方案。（三） 神木化学工业绩效考评指标体系包含以下三个部分：1. 关键业绩指标（KPI），定时衡量被考评人关键工作完成情况和企业整体计划完成情况；2. 能力考评指标，衡量被考评人完成本职员作含有各项能力；3. 态度考评指标，衡量被考评人对待工作态度、思想意识和工作作风。在不一样阶段，针对不一样考评对象，应采取不一样指标体系：表2：各阶段对不一样对象考评指标体系考评对象六个月度考评年度考评项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期经理层企业整体业绩指标企业整体业绩指标企业整体业绩指标企业整体业绩指标高层管理人员个人个人业绩指标个人业绩指标个人业绩指标个人业绩指标能力指标能力指标态度指标态度指标22业绩考评221总述第十二条 业绩考评内容（一） 业绩考评是对经理层整体和高层管理人员个人当期推行职务职责情况和工作结果考评，它是对高层管理人职员作贡献程度衡量和评价，直接表现出高层管理人员对企业价值，是绩效考评关键内容；（二） 业绩考评包含KPI考评和非KPI考评两项内容。222 KPI考评第十三条 KPI即关键业绩考评指标，是衡量经理层整体和高层管理人员个人贡献关键依据。第十四条 KPI确定方法（一） 经理层KPI确定方法：董事会期望经理层达成关键经营目标或建设目标；（二） 高层管理人员个人KPI确定方法：1. 确定KPI应以岗位说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出关键工作；2. 在能够反应被考评人全部评价指标中，选择最关键3-5个最能反应出被考评人业绩评价指标作为KPI指标；3. 制订KPI指标应兼顾企业长久目标和短期利益结合；4. KPI指标制订过程是董事会和高层管理人员双向沟经过程，从项目标选择、权重设定、考评标准设定，要和高层管理人员有充足沟通，使高层管理人员全方面参与指标设置过程，承诺指标完成。第十五条 选择KPI标准（一） 少而精标准：KPI指标应能够反应出工作关键要求，简单结构能够使考评信息处理和评定过程缩短，提升考评工作效益；（二） 结果导向标准：KPI指标选择要表现出结果优先标准，首先考虑岗位工作产出，从工作产出中分析确定关键和次要项目，在依据其关键性进行筛选，最终确定KPI指标；（三） 关键性标准：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容；（四） 可衡量性标准：KPI指标应含有可衡量性、可验证性。第十六条 KPI考评指标体系介绍：（一） 对经理层整体考评KPI指标：1. 项目建设期：KPI指标包含：工程建设质量、工程进度、成本控制和企业制度建设和实施情况；2. 正常生产期：KPI指标包含：成本控制、资产回报率、利润增加率、销售增加率、货款回收率和企业制度建设和实施情况。表3：各项指标具体含义和计算方法阶段指标名称指标含义计算方法项目建设期工程建设质量工程建设实际质量（质量监督机构出具质量验收汇报为准）和预定要求（以初步设计方案质量标准为准）差距不一样质量等级（优异、合格、不合格）等分别对应不一样分数工程进度整个项目标实际推进速度和目标进度（以工程进度计划表为准）差距成本控制实际成本和目标成本（以经理层提交经营计划为准）差距企业制度建设实施在企业制度、企业文化、人力资源等方面制度建设情况和制度实施情况计划完成情况计划完成率正常生产期成本控制实际成本和目标成本（以经理层提交经营计划为准）差距资产回报率实际资产回报率和目标回报率（以经理层提交经营计划为准）之间差距利润增加率实际利润增加率和目标利润增加率（以经理层提交经营计划为准）之间差距销售增加率实际销售增加率和目标销售增加率（以经理层提交经营计划为准）之间差距货款回收率实际货款回收增加率和目标货款回收率（以经理层提交经营计划为准）之间差距企业制度建设实施企业在企业制度、企业文化、人力资源等方面制度建设情况和制度实施情况计划完成情况计划完成率（二） 对高层管理人员个人考评KPI指标：1. 项目建设期：因为项目建设期高层管理人员存在一人多职和职责不清现象，所以KPI指标为：分管工作完成情况。2. 正常生产期：依据各高层管理人员岗位职责说明书确定。（三） KPI权重：依据KPI指标对业绩影响大小确定它们各自权重，KPI权重伴随不一样阶段工作关键而进行调整，比如，企业为了引导岗位高层管理人员投入更多资源开展某项工作，能够加大该项工作权重。KPI权重通常在年度考评后由考评小组依据本年度考评情况讨论修订；信息起源：打分所依据信息从哪里得到，以多种有形资料为主，辅以人员记忆。223非KPI工作完成情况考评第十七条 非KPI工作完成情况考评目标：为了突出绩效管理过程性，提升考评正确性和立即性同时，降低考评难度和考评成本，除了使用KPI指标，企业还需要对高层管理人员考评期内非KPI工作完成情况做出评定。23能力考评第十八条 能力考评：能力考评是考评高层管理人员在岗位实际工作中含有能力，依据被考评人表现工作能力，参考能力考评标准，对被考评人所担当职务和其能力匹配程度做出评定；第十九条 能力指标体系，详情参看能力指标评定表。24态度考评第二十条 态度考评（一） 工作态度是对某项工作认知程度及为此付出努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化效果；（二） 工作态度考评可选择对工作业绩能够产生较大影响考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意部分纯粹个人生活习惯等和工作无关内容不要列入。第二十一条 态度指标体系：详情参看态度指标评定表。25 考评指标权重分配第二十二条 绩效考评中各项指标权重确实定方法：（一） 权重分配依据企业发展战略所提倡高层管理人员行为导向确定；（二） 不一样阶段对不一样考评对象所采取各项考评指标权重分布：表4：各阶段对经理层整体考评指标权重表指标类别六个月度考评年度考评项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期指标权重指标权重指标权重指标权重业绩指标工程进度50%销售增加率30%工程进度50%销售增加率30%工程质量20%利润增加率20%工程质量20%利润增加率20%成本控制20%资产回报率20%成本控制20%资产回报率20%企业制度建设实施10%企业制度建设实施10%企业制度建设实施10%企业制度建设实施10%成本控制10%成本控制10%货款回收率10%货款回收率10%表5：各阶段对总经理考评指标权重表指标类别六个月度考评年度考评项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期指标权重指标权重指标权重指标权重业绩指标经理层整体业绩100%经理层整体业绩100%经理层整体业绩70%经理层整体业绩70%能力指标20%20%态度指标10%10%表6：各阶段对经理层其它组员考评指标权重表指标类别六个月度考评年度考评项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期指标权重指标权重指标权重指标权重业绩指标经理层整体业绩50%经理层整体业绩50%经理层整体业绩35%经理层整体业绩35%分管任务完成情况50%分管任务完成情况50%分管任务完成情况35%分管任务完成情况35%能力指标20%20%态度指标10%10%第三章 绩效考评实施31绩效考评人培训第二十三条 考评人培训目标：经过培训，使考评人掌握绩效考评相关技能，熟悉考评各个步骤，正确把握考评标准，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见问题。第二十四条 绩效考评体系对考评人要求：（一） 要求绩效考评人对被考评人业务有充足了解；（二） 要求绩效考评人熟练掌握考评基础原理及操作实务；（三） 要求绩效考评人必需在考评过程中和被考评人进行有效沟通和交流。第二十五条 绩效考评人培训内容：薪酬和考评委员会依据企业董事和高层管理人员对绩效考评制度掌握情况，在每次考评前一周组织统一培训，培训内容包含：（一） 绩效考评标准内容；（二） 绩效考评步骤；（三） 绩效考评方法和考评实施过程应注意问题。32绩效考评实施过程第二十六条 六个月度考评步骤（一） 薪酬和绩效考评委员会负责搜集被考评人相关信息，作为考评依据；（二） 被考评人提交六个月度工作总结和下六个月工作计划；（三） 考评小组召开企业六个月度工作例会对被考评人进行考评评分；（四） 考评小组审议被考评人下六个月工作计划；（五） 薪酬和考评委员会汇总考评结果后，交董事会同意，并将考评结果反馈给被考评人。第二十七条 年度考评步骤（一） 薪酬和绩效考评委员会负责搜集被考评人相关信息，作为考评依据；（二） 被考评人提交本年度工作总结和下年工作计划；（三） 考评小组召开企业年度工作例会对被考评人进行考评评分；（四） 考评小组审议被考评人下年工作计划；（五） 薪酬和考评委员会汇总六个月度和年度考评结果后得出每位被考评人最终考评得分，并据此提出薪酬、岗位调动、股权激励等相关处理意见，交董事会同意，并将考评结果反馈给被考评人。33绩效考评偏差避免第二十八条 怎样避免考评偏差：（一） 提升考评标准清楚度，考评标准尽可能正确明了，以降低考评者个人感情等主观原因干扰；（二） 绩效考评标准需得到被考评人认可并在企业一定范围内公开；（三） 考评人应该经过正规绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意问题并掌握考评所需技巧；（四） 经过建立绩效考评申诉机制，考评小组能够经过了解被考评人反馈，对绩效考评进行全过程监督；（五） 考评汇总表在相关领导签字之前，如确定有必需进行内部平衡时，可对考评结果进行合适调整，但原始考评统计、被考评人计分，不得修正和更改。第四章 绩效考评结果利用41绩效考评结果 第二十九条 对经理层整体业绩整年考评分数计算方法为：第三十条 对高层管理人员个人业绩整年考评分数计算方法为：第三十一条 对高层管理人员个人整年总体考评应综合考虑业绩考评、能力考评和态度考评结果，整年总体考评分数计算方法为：整年总体考评分数整年业绩分数X业绩权重能力分数X能力权重态度分数X态度权重第三十二条 依据综合得分将最终考评结果分为五等：优异、优良、称职、基础称职和不称职，作为年薪标正确定、股权激励标正确定和岗位调整依据。分数等级为：等级优异优良称职基础称职不称职分数范围85分以上7085分6070分5060分50分以下42年薪标正确定第三十三条 对经理层整体考评结果将决定企业年薪浮动部分总额，具体措施参见企业对经理层年薪制相关要求。第三十四条 对高层管理人员个人考评将决定高层管理人员个人年薪浮动部分金额，具体措施参见企业对经理层年薪制相关要求。43股权激励标正确实定第三十五条 对经理层整体考评结果将决定企业股权激励总额，具体措施参见企业对经理层进行股权激励相关要求。第三十六条 对高层管理人员个人考评将决定高层管理人员个人股权激励总额，具体措施参见企业对经理层进行股权激励相关要求。44高层管理人员岗位调整第三十七条 高层管理人员升职和降职：最终考评结果是董事会决定高层管理人员是否晋升关键依据，董事会依据企业职位空缺情况和企业发展情况对考评成绩优异高层管理人员将给予晋升，对考评结果为基础称职高层管理人员将视情况给予降职。第三十八条 高层管理人员岗位调动：绩效考评结果能使考评人和被考评人充足了解被考评人工作业绩、工作能力和工作态度，假如被考评人认为在别岗位更能发挥其能力并能提升工作业绩，该高层管理人员可在年度绩效考评结束后1个月内向直接上级提出工作调动要求，经直接上级同意后，送董事会审批；或由董事会提出调动意见，并争得高层管理人员本人同意后进行调动。第三十九条 解聘：（一） 依据高层管理人员年度考评结果，对于考评结果为不称职高层管理人员，企业能够终止和高层管理人员签署下年度劳动协议；（二） 高层管理人员解聘程序参见企业已经有工作程序。45高层管理人员培训第四十条 高层管理人员培训：（一） 薪酬和考评委员会将企业全体高层管理人员关键能力考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，依据全体高层管理人员关键能力情况制订全体高层管理人员年度培训计划，上报董事会审批；（二） 董事会同意全体高层管理人员年度培训计划后，薪酬和考评委员会应在1个月内制订各岗位高层管理人员年度能力培训方案；（三） 薪酬和考评委员会应每三个月定时对高层管理人员年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不停调整，达成开发、挖掘高层管理人员能力目标。第五章 绩效考评制度修订51绩效考评修订内容第四十一条 绩效考评内容调整：在考评过程中，薪酬和考评委员会经过把握考评人和被考评人对考评体系意见，在限定时间内，对现有考评体系进行修改，以愈加好适应以后绩效考评工作。修改内容包含：（一） 本年度该高层管理人员绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评步骤；（二） 工作业绩考评中KPI考评和非KPI工作完成情况考评之间权重分配；（三） 本年度该高层管理人职员作业绩、工作能力、工作态度权重分配。52绩效考评修订程序第四十二条 绩效考评修订形式。绩效考评修订形式为定时修订，日期为每十二个月年度考评结束后2周内，若出现以下任一情况能够进行不定时修订，修订日期由薪酬和考评委员决定：（一） 现在绩效考评体系不能适应企业发展，严重阻碍企业经营；（二） 企业发生重大变更，必需改变绩效考评体系；（三） 考评小组中有1/3以上人员提议。第四十三条 修订议案提出：任何对企业考评制度有疑问高层管理人员全部有权向薪酬和考评委员提出考评制度修订提案，提案提议人能够在修订期内提交修订提议书面汇报（格式见附表1），由薪酬和考评委员组织相关人员讨论该修订议案。第四十四条 制度修订过程（一） 在考评制度修订会议上，修订提案经过是否采取投票方法决定，得到超出三分之二组员赞成票提案视为经过，会后薪酬和考评委员会负责整理经过修订提案，并依据修订提案修订绩效考评制度，由董事长签发后生效；（二） 不管提案经过是否，薪酬和考评委员会全部要将最终结果反馈给提案提议人。第六章 绩效考评文件使用和保留61绩效考评文件保留格式第四十五条 考评文件保留格式：考评文件保留参见企业文件管理制度。62绩效考评文件查阅权限第四十六条 绩效考评文件查阅权限（一） 为了达成妥善保管绩效考评文件目标，绩效考评文件设定查阅权限，方便于保密和管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考评文件必需签字；（二） 董事长、薪酬和考评委员会主任委员、总经理有权查阅全体高层管理人员绩效考评文件；（三） 董事长有权打印、复印全体高层管理人员绩效考评文件；总经理、薪酬和考评委员会主任委员在董事长授权条件下有权打印、复印全体高层管理人员绩效考评文件，其它人员无权复印高层管理人员绩效考评文件；（四） 任何人无权拷贝电子版高层管理人员绩效考评文件。第七章 绩效考评申诉71申诉条件第四十七条 申诉条件：在六个月度或年度绩效考评过程中，高层管理人员如认为受到不公平对待或对考评结果感到不满意，有权在考评期间或得悉考评结果7天内直接向薪酬和考评委员会申诉，逾期视为默认考评结果，不予受理。72申诉形式第四十八条 申诉形式：高层管理人员向薪酬和考评委员会申诉时需要以书面形式（见附表2）提交申诉汇报，薪酬和考评委员会负责将高层管理人员申诉统一统计立案，并负责组织相关人员开会讨论。73申诉处理第四十九条 申诉处理：（一） 薪酬和考评委员会在接到申诉后10日内必需对申诉人确定并对其申诉汇报进行审核和讨论。若逾期未受理，申诉人可直接向董事长再次提起申诉，由董事长责成薪酬和考评委员会处理，并对薪酬和考评委员会逾期行为进行处罚；（二） 薪酬和考评委员会依据提交资料，决定是否需要召开由申诉人、绩效考评人、薪酬和考评委员会主任委员组成申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由薪酬和考评委员会将结果反馈给申诉人；（三） 假如高层管理人员申诉内容属实，申诉评审会需要按六个月度或年度绩效考评步骤对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该高层管理人员六个月度或年度考评成绩，考评结果存档并发送董事长；（四） 申诉评审会还需要确定绩效考评人对高层管理人员考评过程中是否存在不公平现象。假如发觉考评人在考评过程确有不公平行为，将对考评人采取对应处罚方法；（五） 假如申诉人对评审会考评结果仍不满意，必需在得悉评审结果后10日内向薪酬和考评委员会提交要求二次评审书面汇报，不然视为默认。董事长作为考评小组组长将依据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，董事长或其全权代表出席；（六） 对于二次评审结果以董事长或其全权代表最终评审意见为准。第八章 附则第五十条 本考评体系解释权在企业薪酬和考评委员会。第五十一条 本考评体系自颁布之日起正式实施，不溯及颁布前考评，原有其它考评方法自本考评体系实施之日起停止实施。附表1：绩效考评指标修订提案姓名岗位有意见条款：对条款有意见原因：修订提议：薪酬和考评委员会意见： 责任人签字： 考评小组意见： 责任人签字： 请薪酬和考评委员会反馈本案提出人返回附表2：绩效考评申诉表姓名职位考评期间申诉时间有争议考评部分：认为有争议原因：修正提议：薪酬和考评委员会意见： 责任人签字： 请薪酬和考评委员会反馈本案提出人申诉评审会意见： 责任人签字： 请薪酬和考评委员会反馈本案提出人返回