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一拖国际贸易绩效管理措施

西安交通大学管理学院项目组

目 录
编写说明………………………………………………………………………………………………………（3）
一拖国际贸易绩效管理措施…………………………………………………………………………（5）
部门绩效考评指标及标准……………………………………………………………………………………..（9）
综合管理部…………………………………………………………………………………………………（10）
产品技术部………………………………………………………………………………………………..（13）
质量检验部…………………………………………………………………………………………………（19）
备件管理部…………………………………………………………………………………………………（21）
储运管理部…………………………………………………………………………………………………（27）
市场管理部…………………………………………………………………………………………………（31）
销售业务部…………………………………………………………………………………………………（35）
财务管理部…………………………………………………………………………………………………（37）
附表 一拖国贸企业展露地图及绩效指标分解表

编 写 说 明
一、总体设计思绪
一拖国际贸易（下称国贸企业）部门绩效考评制度总体设计思绪是，依据企业总体经营目标和发展战略（以战略地图为载体）分解企业级关键绩效考评指标，结合部门职责再次分解企业级关键绩效考评指标得出部门绩效考评指标；依据企业各项管理制度、步骤分解企业级通常绩效指标，结合部门职责再次分解企业级通常绩效考评指标得出部门绩效考评指标。指标分解和汇总情况见附表。
二、相关指标类型
基于战略KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是影响国贸企业战略发展、总体绩效部分关键领域指标，既是表现对国贸企业各层次动态工作任务要求，也是考评依据。其表现形式为可测度数值指标、项目指标等。基于制度步骤CPI(Common Rerformance Indicator)通常绩效指标，指影响国贸企业基础管理部分指标，表现对国贸企业各层次推行要求和职责基础性管理要求，CPI是KPI得以实现前提和保障，也是考评依据。其表现形式为可评价指标、项目要求。
KPI和CPI区分在于：KPI起源是企业发展战略，CPI起源是部门职能、制度、步骤；KPI考评范围是企业战略分解所涵盖内容，CPI考评则是从步骤/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必需达成部分基础性东西；衡量各个部门绩效情况关键指标不是看部门是否在很有效地根据既定步骤或制度运作CPI，而是要看部门是否完成了企业目标分解得来KPI。
三、相关指标权重
指标权重是指单个绩效指标在绩效考评体系中所占百分比大小，反应指标价值高低或相对关键程度。按统计学原理，将绩效考评所含各个指标权重之和视为1(即100%)、而其中每个指际权重则用小数或百分数表示。国贸企业绩效考评体系中，指标权重设计关键采取了教授评分确定方法。教授评分来确定国贸企业绩效考评指标权重，关键基于以下原因：①各教授俱备较强专业知识和技能；②各教授经过问卷调研、深度访谈等步骤对国贸企业有较为全方面深入了解；③外部教授确定权重含有较强公平性；④交大项目组含有丰富项目经验和实施数据。
四、相关考评主体
国贸企业绩效考评体系设计中，本措施采取了考评主体多元化理念。关键表现在以下多个方面：①部门绩效考评须表现企业领导管理权威；②包含国贸企业全部部门绩效考评须由某一部门归口负责、考评；③部门绩效考评须表现国贸企业内部其它部门（内部用户）满意度；④部门绩效考评须给部门内部职员一定话语权。

一拖国际贸易绩效管理措施
1 总则
为了全方面落实一拖国际贸易（以下简称一拖国贸企业企业）战略目标，确保一拖国贸企业企业经营目标实现，推进一拖国贸企业企业经营绩效连续改善，实现一拖国贸企业企业可连续发展，特制订本措施。
2 组织机构
2.1 绩效考评委员会
绩效考评委员会是一拖国贸企业企业绩效管理最高行政机构，全方面负责一拖国贸企业企业部门绩效管理，关键由一拖国贸企业企业企业领导层组成，具体以下：
主 席：董事长
副主席：总经理
成 员：副总经理、经理助理、绩效考评办公室主任
2.2 绩效考评委员会职责
依据一拖国贸企业企业发展战略目标，负责一拖国贸企业企业绩效考评体系建设；审核、确定并下达一拖国贸企业企业绩效考评管理制度及各部门绩效考评指标；审核、确定各部门年度绩效考评结果；接收并处理绩效考评结果异议；指导、监督绩效考评办公室开展绩效管理工作。
2.3 绩效考评办公室组成
绩效考评委员会下设绩效考评办公室，是一拖国贸企业企业绩效考评日常实施和管理机构，在绩效考评委员会指导下开展工作，向绩效考评委员会汇报、对绩效考评委员会负责。结合一拖国贸企业企业部门职责、岗位职责现实状况，绩效考评办公室暂设在综合管理办公室，绩效考评办公室主任暂由综合管理办公室主任兼任，办公室组员由人力资源管理相关岗位人员组成。
2.4 绩效考评办公室职责
在绩效考评委员会指导下，开展绩效管理具体工作。制订一拖国贸企业企业绩效考评管理制度、步骤；制订一拖国贸企业企业绩效考评指标；制订一拖国贸企业企业各部门绩效考评指标、计算方法、标准、权重、考评主体等；按绩效考评周期，组织一拖国贸企业企业各部门绩效考评工作，汇总计算考评结果；绩效考评跟踪、检验、指导各部门绩效考评管理工作实施情况；依据绩效管理实施情况，适时对绩效管理体系、制度、指标设计进行修正完善；分析、初步评定一拖国贸企业企业及各部门绩效考评结果。
3 标准
（1）战略导向标准：以一拖国贸企业企业战略目标为指导，确定绩效考评指标；
（2）经营目标标准：以一拖国贸企业企业年度经营任务为目标，确定绩效考评指标；
（3）发展导向标准：以一拖国贸企业企业长久发展所需管理转型为关键，确定绩效考评指标；
（4）内部满意标准：强化内部用户满意，有效整合一拖国贸企业企业管理、服务步骤；
（5）量化考评标准：绩效考评体系设计中，坚持客观指标公式化、主观指标定量化标准；
（6）可操作性标准：绩效考评体系设计中，从考评信息可取得性角度选择最为有效考评主体。
4 绩效考评体系内容
一拖国贸企业企业绩效考评体系内容分为企业级绩效考评指标（见表1）和部门级绩效考评指标。其中，企业级绩效考评指标关键依据集团企业经营任务、一拖国贸企业企业战略发展关键和目前关键工作描绘出企业战略地图，依据战略地图提取企业级绩效指标；根据部门贡献点和关键职责将企业绩效指标层层分解到各个部门并确定各指标权重。
绩效指标考评内容关键有考评指标名称、指标定义、评定标准、权重、考评主体等项目。
5 绩效考评跟踪考评周期及方法
一拖国贸企业企业对各部门绩效指标管理采取季度跟踪反馈，年度考评评价方法。季度跟踪反馈时，各部门需向绩效考评办公室提供部门季度绩效指标目标值完成情况，及上季修正计划完成情况书面汇报，对部门未完成绩效指标，各部门要在汇报中说明原因，并提出修正计划。年度考评评价时，绩效考评办公室负责搜集、汇总、计算评价各部门绩效指标目标值完成情况，送各部门直接上级进行审核后，由绩效考评委员会最终审核确定。
年初，绩效考评办公室完成绩效指标选择、定义、目标值设定、指标分解及各部门《年度经营责任书》制订工作；和各部门协商一致后，绩效考评办公室将一拖国贸企业企业绩效指标制订情况及各部门《年度经营责任书》提交绩效考评委员会，经审批经过后，组织各部门完成《年度经营责任书》签署工作。
各部门依据企业《年度经营责任书》制订年度工作计划及部门内部考评措施，并组织实施；
绩效考评办公室跟踪、反馈年度计划实施情况；季度初，各部门审定绩效指标完成情况，形成部门《季度绩效汇报》报绩效考评办公室；绩效考评办公室组织各考评主体（企业领导、相关部门）完成上季度绩效指标完成情况数据搜集、打分，并将数据报绩效考评办公室。绩效考评办公室统计、分析各部门绩效指标完成和未完成情况，制订绩效指标修正计划，形成国贸企业《季度绩效汇报》；绩效考评委员会召开会议，审阅《季度绩效汇报》，确定绩效考评修正计划；绩效考评办公室将确定后绩效考评修正计划通知相关部门实施；
年末，绩效考评办公室组织各考评主体（企业领导、相关部门）完成上年度全部数据搜集、打分工作，并将数据提供绩效考评办公室；绩效考评办公室依据一拖国贸企业企业各部门《年度经营责任书》对各部门指标完成情况进行初步评定，并将结果和各部门进行沟通后，报各部门直接上级评价、确定；绩效考评委员会召开会议，审议各部门指标完成情况，并形成最终评价结果。
6 绩效考评结果应用
年末，一拖国贸企业企业依据经营责任书完成情况对各部门进行奖惩；经营责任书完成情况作为各部门中层经营管理人员调整、晋升、任免依据；经营责任书完成情况作为企业一拖国贸企业企业经营活动分析依据。
季度末，一拖国贸企业企业各部门，依据部门经营责任书完成情况开展部门内部职员绩效考评，并报备绩效考评管理办公室，职员季度绩效考评结果作为通常职员薪酬奖励、晋升调整依据。
7 其它要求
（1）本措施解释权归绩效考评办公室；
（2）本措施实施后，一拖国贸企业企业原有绩效考评制度中和本措施不一致，按本措施实施；
（3）本措施如和国家法律、集团企业管理制度要求抵触，则国家法律、集团企业管理制度要求实施。

一拖国际贸易部门绩效考评指标及标准

综合管理部
部门贡献点
（1）人力资源管理 经过人才引进、贮备和技能培训来提升企业整体水平，促进企业发展。
（2）法律事务管理 经过开展企业法律事务管理，构建企业风险防范体系，预防和控制企业法律风险，保护企业利益；同时利用诉讼等多种路径挽回企业损失。
（3）计算机网络服务 经过对企业全部计算机硬件和软件维护和一拖集团OA系统在一拖国贸企业企业顺利运行来保障企业正常运转。
（4） 索赔管理 经过对用户索赔进行合适处理来赢取用户信赖和良好口碑并以此推进企业发展。

部门绩效考评指标
指标
类型
指标名称
计算方法
考评标准
权重
考评人
考评
周期
关
键
指
标
（KPI）

70%

绩效管理满意度
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
15
总经理
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
季度
协议管理水平
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
10
总经理
主管副总经理或助理
销售业务部经理（5人）
季度
企业关键人才保有率
当期关键职员数/上期关键职员数×100%
A:[90%, 100%]
B:[70%, 90%)
C:[0%, 70%)
10
主管副总经理或助理
季度
计算机网络运行水平
按次数计算、按金额计算
A:无故障
B:1-2次，且损失≤1000元
C:≥3次，或损失大
10
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
季度
管理实施力
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
15
主管副总经理或助理
财务管理部部长
季度
步骤管理水平
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
15
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
季度
普
通
指
标
（CPI）

30%
预算费用降低率
（本期发生费用—本期预算费用）/本期预算费用×100%
A:[10% , )
B:[5% ,10%)
C:[5% ,0)
5
财务管理部
季度
内部用户满意度
调查总得分/被调查人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
10
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
季度
培训计划完成率
职员培训完成量（次）/职员培训计划量（次）×100%
A:[90%, 100%]
B:[80%, 90%)
C:（0%, 80%)
10
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
季度
注：指标评价表见附表ZG-1、附表ZG-2
附表ZG-1 一拖国际贸易绩效考评（定性指标）评价表
考评对象：综合管理部 考评时间： 年 月 日
指标
类型
指 标
评价主体
量 表
分值
评价
得分
指标
权重
折算分
KPI
绩效管理满意度
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
对绩效管理工作满意，并对本部门业务发展和日常管理起到了有力支持
9-10分

0.15

对绩效管理各项工作基础认可，能够满足本部门业务发展和日常管理需要
6-8分
对绩效管理各项工作不满意，不能够满足本部门业务发展和日常管理需要
6分以下
协议管理水平
主管副总经理或助理
销售业务部经理（5人）
协议管理工作出色，能立即提醒各类协议风险并有效化解，
9-10分

0.1

协议管理工作有效，偶有疏漏，但没有造成损失
6-8分
协议管理形同虚设，各类协议风险事故频发，对企业造成重大损失
6分以下
管理实施力
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
严格实施企业各项制度、步骤和决定，完成上级交办任务不推诿、不拖延
9-10分

0.15

能实施企业各项制度、步骤和决定，完成上级交办任务偶有推诿或拖延
6-8分
不能实施企业制度、步骤和决定，对上级交办工作常有推诿或拖延
6分以下
步骤管理水平
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
模范实施企业各项制度、步骤和决定，按时完成各项任务，不推诿、不拖延；
9-10分

0.15

有效实施企业各项制度、步骤和决定，完成各项任务，偶有延迟；
6-8分
不能有效实施企业制度、步骤和决定，工作中存在推诿、拖延现象。
6分以下
CPI
内部用户满意度
销售业务部代表（5人）
相关部门代表（3人）
能主动了解其它部门业务需求，不停改善本身工作，主动配合其它部门工作
9-10分

0.1

能推行部门基础职责，提供市场相关服务，支持和配合其它部门工作
6-8分
不能推行部门职责，协作中效率低下或服务态度差，影响其它部门工作
6分以下
附表ZG-2 一拖国际贸易绩效考评（定量指标）评价表
考评对象：综合管理部 考评时间： 年 月 日
指标类型
指 标
评价主体
计算公式
量 表
分值
评价
得分
指标
权重
折算分
KPI
关键职员保有率
主管副总经理或助理
当期关键职员数/上期关键职员数×100%
90%以上
9-10分

0.1

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
计算机网络运行水平
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
按发生次数、造成损失综累计算
无故障
9-10分

0.1

1-2次，且损失≤1000元
6-8分
≥3次，或损失大
6分以下
CPI
预算费用降低率
主管副总经理或助理
财务管理部（1人）
（本期发生费用—本期预算费用）/本期预算费用
×100%
10%以上
9-10分

0.05

5%-10%
6-8分
5%以下
6分以下
培训计划完成率
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
职员培训完成量（次）/职员培训计划量（次）
×100%
A:[90%
9-10分

0.1

B:[80%
6-8分
C:（0%
6分以下

产品技术部
部门贡献点
（1）产品改善项目实施管理 评定用户提出产品适应性改善、质量改善要求，识别后制订改善方案，负责立项并督促工厂实施。
（2）产品认证 负责搜集、研究产品认证相关信息和法规，提出年度认证计划提议，推进产品认证。

部门绩效考评指标
指标
类型
指标名称
计算方法
考评标准
权
重
考评人
考评
周期
关
键
指
标
（KPI）
35%
产品改善计划完成率
产品改善项目完成量（项）/产品改善项目计划量（项）
A:[90%, 100%]
B:[70%, 90%)
C:[0%, 70%)
20
总经理
主管副总经理或助理
季度
产品认证计划完成率
产品认证完成量（项）/产品认证计划量（项）
A:[90%, 100%]
B:[70%, 90%)
C:[0%, 70%)
15
总经理
主管副总经理或助理
季度
普
通
指
标
（CPI）

65%
职员满意度
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
10
本部门全体职员
季度
技术档案管理水平
相符归档统计（条）/原始信息统计（条）
A:[90%, 100%]
B:[70%, 90%)
C:[0%, 70%)
10
主管副总经理或助理
综合管理部部长
季度
步骤管理水平
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
10
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
季度
管理实施力
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
10
主管副总经理或助理
综合管理部部长
财务管理部部长
季度
内部用户满意度
调查总得分/被调查人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
10
相关部门代表（3人）
季度
关键职员保有率
当期关键职员数/上期关键职员数×100%
A:[90%, 100%]
B:[70%, 90%)
C:[0%, 70%)
5
主管副总经理或助理
综合管理部
季度
预算费用降低率
（本期发生费用—本期预算费用）/本期预算费用×100%
A:[10% , )
B:[5% ,10%)
C:[5% ,0)
10
综合管理部
财务管理部
季度
注：指标评价表见附表TAP-1、附表TAP-2
附表TAP-1 一拖国际贸易绩效考评（定性指标）评价表
考评对象：产品技术部 考评时间： 年 月 日
指标类型
指 标
评价主体
量 表
分值
评价
得分
指标
权重
折算分
CPI
职员满意度
本部门全体职员
职员对部门所提供工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面很满意
9-10分

0.1

职员对部门所提供工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面基础满意
6-8分
职员对部门所提供工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面不满意
6分以下
步骤管理水平
主管副总经理（助理）
其它部门代表（3人）
建立并完善相关制度和业务步骤，大幅度提升管理效率
9-10分

0.1

建立并完善相关制度和业务步骤，有效完成工作任务
6-8分
相关制度和业务步骤不规范，直接影响相关业务或工作
6分以下
管理实施力
主管副总经理或助理
综合管理部部长
财务管理部部长
严格实施企业各项制度、步骤和决定，完成上级交办任务不推诿、不拖延
9-10分

0.1

能实施企业各项制度、步骤和决定，完成上级交办任务偶有推诿或拖延
6-8分
不能实施企业制度、步骤和决定，对上级交办工作常有推诿或拖延
6分以下
内部用户满意度
相关部门代表（3人）
能主动了解其它部门业务需求，不停改善本身工作，主动配合其它部门工作
9-10分

0.1

能推行部门基础职责，提供市场相关服务，支持和配合其它部门工作
6-8分
不能推行部门职责，协作中效率低下或服务态度差，影响其它部门工作
6分以下

附表TAP-2 一拖国际贸易绩效考评（定量指标）评价表
考评对象：产品技术部 考评时间： 年 月 日
指标
类型
指 标
评价主体
计算公式
量 表
分值
评价
得分
指标
权重
折算分
KPI
产品改善计划完成率
总经理
主管副总经理或助理
产品改善项目完成量（项）/产品改善项目计划量（项）×100%
90%以上
9-10分

0.2

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
产品认证计划完成率
总经理
主管副总经理或助理
产品认证完成量（项）/产品认证计划量（项）×100%
90%以上
9-10分

0.15

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
CPI
技术档案管理水平
主管副总经理或助理
综合管理部部长
相符归档统计（条）/原始信息统计（条）×100%
90%以上
9-10分

0.1

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
关键职员保有率
主管副总经理或助理
综合管理部（1人）
当期关键职员数/上期关键职员数×100%
90%以上
9-10分

0.05

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
预算费用降低率
主管副总经理或助理
财务管理部（1人）
综合管理部（1人）
（本期发生费用—本期预算费用）/本期预算费用×100%
10%以上
9-10分

0.1

5%-10%
6-8分
5%以下
6分以下

质量检验部
部门贡献点
（1）质量改善计划及管理 依据用户所反馈信息，确定和下达质量改善计划并负责监督和检验计划在工厂实施。
（2）出口商品商检管理 负责企业全部出口商品商检，和多种认证办理。
（3）产品配置监查 依据国外订单配置要求，对立即销售产品进行配置监查，同时进行实物质量监查。

部门绩效考评指标
指标
类型
指标名称
计算方法
考评标准
权
重
考评人
考评
周期
关
键
指
标
（KPI）
50%
质量改善计划完成率
质量改善计划完成量（项）/质量改善计划计划量（项）×100%
A:[90%, 100%]
B:[70%, 90%)
C:[0%, 70%)
20
总经理
主管副总经理或助理
季度
出口产品商检完成率
商检完成量（单）/商检计划完成量（单）×100%
A:[90%, 100%]
B:[70%, 90%)
C:[0%, 70%)
15
总经理
主管副总经理或助理
综合管理部部长
季度
配置监查正确率
实物配置符合量（项）/销售协议总量（项）×100%
A:[90%, 100%]
B:[70%, 90%)
C:[0%, 70%)
15
总经理
主管副总经理或助理
销售业务部经理（5人）
季度
普
通
指
标
（CPI）

50%
职员满意度
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
10
本部门全体职员
季度
质量档案管理水平
归整建档信息量（条）/原始信息量（条）×100%
A:[90%, 100%]
B:[70%, 90%)
C:[0%, 70%)
5
主管副总经理或助理
综合管理部部长
季度
步骤管理水平
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
5
主管副总经理或助理
其它部门代表（3人）
季度
管理实施力
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
10
主管副总经理或助理
综合管理部部长
财务管理部部长
季度
内部用户满意度
调查总得分/被调查人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
5
相关部门代表（3人）
季度
关键职员保有率
当期关键职员数/上期关键职员数×100%
A:[90%, 100%]
B:[70%, 90%)
C:[0%, 70%)
5
主管副总经理或助理
综合管理部
季度
预算费用降低率
（本期发生费用—本期预算费用）/本期预算费用×100%
A:[10% , )
B:[5% ,10%)
C:[5% ,0)
10
综合管理部
财务管理部
季度
注：指标评价表见附表ZJ-1、附表ZJ-2
附表ZJ-1 一拖国际贸易绩效考评（定性指标）评价表
考评对象：质量检验部 考评时间： 年 月 日
指标
类型
指 标
评价主体
量 表
分值
评价
得分
指标
权重
折算分
CPI
职员满意度
本部门全体职员
职员对部门所提供工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面很满意
9-10分

0.1

职员对部门所提供工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面基础满意
6-8分
职员对部门所提供工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面不满意
6分以下
步骤管理水平
主管副总经理（助理）
其它部门代表（3人）
建立并完善相关制度和业务步骤，大幅度提升管理效率
9-10分

0.05

建立并完善相关制度和业务步骤，有效完成工作任务
6-8分
相关制度和业务步骤不规范，直接影响相关业务或工作
6分以下
管理实施力
主管副总经理或助理
综合管理部部长
财务管理部部长
严格实施企业各项制度、步骤和决定，完成任务不推诿、不拖延
9-10分

0.1

能实施企业各项制度、步骤和决定，完成任务偶有推诿或拖延
6-8分
不能实施企业制度、步骤和决定，对上级交办工作常有推诿或拖延
6分以下
内部用户满意度
相关部门代表（3人）
能主动了解其它部门业务需求，主动配合其它部门工作
9-10分

0.05

能推行部门基础职责，提供市场相关服务，支持和配合其它部门工作
6-8分
不能推行部门职责，协作中效率低下或服务态度差，影响其它部门工作
6分以下

附表ZJ-2 一拖国际贸易绩效考评（定量指标）评价表
考评对象：质量检验部 考评时间： 年 月 日
指标
类型
指 标
评价主体
计算公式
量 表
分值
评价
得分
指标
权重
折算分
KPI
质量改善计划完成率
主管副总经理或助理
质量改善计划完成量（项）/质量改善计划计划量（项）
×100%
90%以上
9-10分

0.2

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
出口产品商检完成率
主管副总经理或助理
综合管理部部长
商检完成量（单）/商检计划完成量（单）×100%
90%以上
9-10分

0.15

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
配置监查正确率
主管副总经理或助理
销售业务部经理（5人）
实物配置符合量（项）/销售协议总量（项）×100%
90%以上
9-10分

0.15

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
CPI
质量档案管理水平
主管副总经理或助理
综合管理部部长
归整建档信息量（条）/原始信息量（条）×100%
90%以上
9-10分

0.05

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
关键职员保有率
主管副总经理或助理
综合管理部（1人）
当期关键职员数/上期关键职员数×100%
90%以上
9-10分

0.05

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
预算费用降低率
主管副总经理或助理
财务管理部（1人）
综合管理部（1人）
（本期发生费用—本期预算费用）/本期预算费用
×100%
10%以上
9-10分

0.1

5%-10%
6-8分
5%以下
6分以下

备件管理部
部门贡献点
（1）降低采购备件占用资金 提升备件采购计划正确性以降低物资存放资金占用，提升资金利用率和周转率。
（2）降低采购成本 经过对于市场信息搜集分析和备件信息系统应用，加强和供给商议价能力，不停降低采购成本。

部门绩效考评指标
指标
类型
指标名称
计算方法
考评标准
权
重
考评人
考评
周期
关
键
指
标
（KPI）

50%
采购计划完成率
备件采购完成次数/计划总次数×100%
A:[90% ,100%)
B:[70% ,90%)
C:[0% ,70%)
20
主管副总经理或助理
季度
信息系统管理水平
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
20
主管副总经理或助理
季度
供给商管理效果
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
15
主管副总经理或助理
季度
普
通
指
标
（CPI）

50%
职员满意度
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
10
本部门全体职员
季度
步骤管理水平
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
5
主管副总经理或助理
综合管理部部长
财务管理部部长
季度
管理实施力
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
5
销售业务部代表（5人）
相关部门代表（3人）
季度
内部用户满意度
调查总得分/被调查人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
10
销售业务部代表（5人）
相关部门代表（3人）
季度
关键职员保有率
当期关键职员数/上期关键职员数×100%
A:[98%, 100%]
B:[96%, 98%)
C:[94%, 96%)
5
主管副总经理或助理
综合管理部
季度
预算费用降低率
（本期发生费用—本期预算费用）/本期预算费用×100%
A:[10% , )
B:[5% ,10%)
C:[5% ,0)
10
综合管理部
财务管理部
季度
注：指标评价表见附表BJ-1、附表BJ-2
附表BJ-1 一拖国际贸易绩效考评（定性指标）评价表
考评对象：备件管理部 考评时间： 年 月 日
指标
类型
指 标
评价主体
量 表
分值
评价
得分
指标
权重
折算分
KPI
信息系统管理水平
主管副总经理或助理
依据业务发展要求建立和维护备件管理信息系统，为决议提供有效支持
9-10分

0.2

备件信息系统进行设计合理，相关信息立即、完整、正确，使用方便
6-8分
备件信息系统使用不便，信息更新不立即、缺失、失真
6分以下
供给商管理效果
主管副总经理或助理
销售业务部经理（5人）
能够按时客观完成供给商考评，而且作为下年度选择供给商依据
9-10分

0.15

基础完成供给商年度考评
6-8分
未能完成供给商年度考评
6分以下
CPI
职员满意度
本部门全体职员
职员对部门所提供工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面很满意
9-10分

0.1

职员对部门所提供工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面基础满意
6-8分
职员对部门所提供工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面不满意
6分以下
步骤管理水平
主管副总经理（助理）
销售业务部经理（5人）
其它部门代表（3人）
建立并完善相关制度和业务步骤，大幅度提升管理效率
9-10分

0.05

建立并完善相关制度和业务步骤，有效完成工作任务
6-8分
相关制度和业务步骤不规范，直接影响相关业务或工作
6分以下
管理实施力
主管副总经理或助理
综合管理部部长
财务管理部部长
严格实施企业各项制度、步骤和决定，完成任务不推诿、不拖延
9-10分

0.05

能实施企业各项制度、步骤和决定，完成任务偶有推诿或拖延
6-8分
不能实施企业制度、步骤和决定，对工作常有推诿或拖延
6分以下
内部用户满意度
销售业务部代表（5人）
相关部门代表（3人）
能主动了解其它部门业务需求，不停改善本身工作，主动配合其它部门工作
9-10分

0.1

能推行部门基础职责，提供市场相关服务，支持和配合其它部门工作
6-8分
不能推行部门职责，协作中效率低下或服务态度差，影响其它部门工作
6分以下

附表BJ-2 一拖国际贸易绩效考评（定量指标）评价表
考评对象：备件管理部 考评时间： 年 月 日
指标
类型
指 标
评价主体
计算公式
量 表
分值
评价
得分
指标
权重
折算分
KPI
采购计划完成率
主管副总经理或助理
备件采购完成次数/计划总次数×100%
90%以上
9-10分

0.2

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
CPI
关键职员保有率
主管副总经理或助理
综合管理部（1人）
当期关键职员数/上期关键职员数×100%
90%以上
9-10分

0.05

70%-90%
6-8分
70%以下
6分以下
预算费用降低率
主管副总经理或助理
财务管理部（1人）
综合管理部（1人）
（本期发生费用—本期预算费用）/本期预算费用×100%
10%以上
9-10分

0.1

5%-10%
6-8分
5%以下
6分以下

储运管理部
部门贡献点
（1）储运保障 制订、实施储运计划，依据业务部门订单要求，保质、保量、立即安排主机产品入库和发运。
（2）降低运输成本 依据比价比质标准，在确保质量基础上，不停降低运输成本。
（3）缩短运输时间 改善部门内部操作步骤，制订合理运输调度/安排计划，提升企业竞争优势。

部门绩效考评指标
指标
类型
指标名称
计算方法
考评标准
权
重
考评人
考评
周期
关
键
指
标
（KPI）

40%
储运计划完成率
储运完成次数/计划总次数×100%
A:[90%, 100%]
B:[70%, 90%)
C:[0%, 70%)
20
主管副总经理或助理
各相关业务部经理（5人）
季度
步骤管理水平
评定总得分/评定人员总数
A:[9, 10]
B:[6，8)
C:[0，5)
10
主管副总经理或助理
相关业务部经理（3人