物业集团预算管理制度.docx

物业集团预算管理制度1、目的为促进公司建立、健全内部约束机制，进一步规范公司财务管理行为，推动公司加强预算管理，根据财政部颁发的关于企业实行财务预算管理的指导意见和控股集团实施全面预算管理的要求，结合物业集团实际情况，制定本制度。2、适用范围适用于物业集团及下属各分公司。3、职责3.1 物业集团总部对下属公司实施全面财务预算管理，各下属公司财务预算经物业集团审批后执行。3.2 物业集团第一负责人、下属公司第一负责人分别对集团、下属公司财务预算工作负总责，集团总部、各下属公司设立财务预算领导小组负责财务预算管理事宜, 并对第一负责人负责。3.3 物业集团财务职能部门主要负责拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促下属公司完成财务预算目标。3.4 下属公司财务职能部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达；负责预算执行和日常流程控制；负责预算执行情况的分析和报告；负责预算执行情况考核等。3.5 各级职能部门/各物业服务中心负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算领导小组做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。各负责人参与公司财务预算领导小组的工作, 并对本部门财务预算执行结果承担责任。4、主要内容4.1 财务预算的编制4.1.1 预算编制是实现全面预算管理的关键环节, 编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制及审批按照内部经济活动的责任权限进行, 并遵循以下基本原则和要求:4.1.1.1 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理。4.1.1.2 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制。4.1.1.3 坚持权责对等原则, 确保切实可行, 围绕经营战略实施。4.1.2 财务预算编制以经营计划及业务预算编制为基础, 按照各预算执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限, 编制相应的财务预算。4.1.3 业务预算是反映预算期内物业服务中心形成现金收付的经营活动的预算, 一般包括主营业务收入预算、其他经营业务收入预算、人工成本预算、行政办公费预算、保安费用预算、环境卫生费预算、公共能耗预算等, 物业服务中心可根据实际情况并参照公司具体要求编制。4.1.4 职能部门编制财务预算主要以预计损益表、预计资产负债表和现金预算等形式反映。职能部门应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。编制时，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。财务预算编制结束后，于当年规定时间前将财务预算方案上报物业集团，经审查、汇总、平衡后报控股集团，按控股集团审批通过后下发执行。4.1.5 年度预算的编制日程4.1.5.1 每年由物业集团财务职能部门组织召开次年度预算编制启动会议，物业集团董事长及管理层、总部各职能部门负责人、下属公司管理层、各职能部门负责人、项目负责人、预算专员参加。4.1.5.2 年度预算的编制，按照预算启动会议中的时间节点编制完成，各下属公司严格按照物业集团总部下达的经营指标编制年度预算。原则上，经过三轮编制及审核后，年度预算定稿。4.2 财务预算的执行、控制与差异分析4.2.1 财务预算一经批复下达, 各下属公司必须认真组织实施,并将财务预算指标层层分解, 从横向和纵向落实到内部各部门、各物业服务中心和各岗位, 形成全方位的财务预算执行责任体系。4.2.2 下属公司要将财务预算作为预算期内组织、协调各经营活动的基本依据, 在年度预算内，以月度为经营管控周期，通过月度预算执行管控确保年度财务预算目标的实现。4.2.3 下属公司应强化现金流量管理, 按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付, 调节资金收付平衡, 控制支付风险。对于预算内的资金拨付, 按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出,应当按责权授权审批。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出, 不予支付。4.2.4 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制, 财务预算领导小组负责监督, 并借助软件系统进行管理。预算外的支出由物业集团财务预算领导小组直接控制。4.2.5 下属公司必须建立财务预算报告制度,对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目, 财务预算领导小组应当责成有关预算执行部门查找原因, 提出改进经营管理的措施和建议。4.2.6 下属公司财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况, 及时向预算执行部门、公司财务预算领导小组乃至董事会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对公司财务预算目标的影响等财务信息, 促进公司完成财务预算目标。4.3 财务预算的调整4.3.1 下达执行的年度财务预算, 一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使财务预算的编制基础不成立, 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的, 可以调整财务预算。4.3.2 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化, 影响财务预算目标的实现时, 应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力, 或采取其他措施来弥补, 只有在无法弥补的情况下, 才能提出财务预算修正申请。4.3.3 确需调整的财务预算, 应当由预算执行部门逐级向物业集团财务预算领导小组提出书面报告, 阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度, 提出财务预算的调整幅度经物业集团预算领导小组确认后方可下达执行。4.4 财务预算的考评与激励4.4.1 预算年度结束， 物业集团向董事会报告财务预算执行情况, 并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行责任单进行考核。4.4.2 预算考核是预算管理的重要组成部分。年度财务预算审批下达时，各下属公司与物业集团总部、物业管理中心与各下属公司需签订目标责任状。结合集团的绩效考核制度要求,预算考核遵循以下原则:4.4.2.1 目标原则: 以预算目标为基准, 按预算完成情况评价预算执行者的业绩。4.4.2.2 激励原则: 预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据,考评必须与激励制度相配合。4.4.2.3 时效原则: 预算考评是动态考评, 每期预算执行完毕应及时进行。4.4.2.4 例外原则: 对一些影响预算执行的重大因素, 如行业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等, 考评时应作为特殊情况处理。4.4.2.5 分级考评原则: 公司预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。5、附则5.1 本制度未尽事宜，按照国家有关的法律、法规和公司的规章制度执行。5.2 本制度由物业集团财务及采购部拟定，其解释权归物业集团财务及采购部所有，自颁布之日起实施。