物业集团计划管理制度.docx

物业集团计划管理制度

1、目的

为规范公司计划管理，确保公司运营流程有序运行，促进公司各

项经营管理目标的实现。

2、适用范围

2.1 适用于物业集团总部各职能部门、下属分公司（以下简称：各单位）年度关键业绩指标（以下简称：KPI）、年度/月度工作计划的管理。

2.2 下属分公司可视具体情况和实际工作需要，自行进行部门/

项目年度、月度工作计划、周工作计划等的制订与管理。

3、职责

3.1 董事长负责各单位年度 KPI 的审批。

3.2 总经理负责各单位年度 KPI、年度工作计划的审核，以及总部职能部门月度工作计划的审批。

3.3 物业集团总部行政及人力资源部（以下简称：行政及人力资源部）职责：

3.3.1 负责建立和完善计划管理体系。

3.3.2 协助绩效管理委员会完成公司年度 KPI 及目标计划的编制。

3.3.3 负责各单位年度 KPI 编制、年度工作计划的汇总报批。

3.3.4 负责公司重点工作计划事项的督办，并推进公司整体计划管理工作的有效运行。

3.3.5 负责计划运营系统的维护与管理。

3.4 物业集团总部各职能部门职责：

3.4.1 负责本部门年度、月、周工作计划的编制、报批。

3.4.2 负责本部门工作计划完成情况的总结分析。

3.4.3 负责对下属分公司对应职能模块工作计划制定、调整及总结的审核。

3.4.4 负责公司重点工作的落实跟进，定期向管理层上报计划进

展。

3.5 下属分公司职责：

3.5.1 下属分公司负责人是本单位工作计划的第一责任人，负责本单位年度、月工作计划的编制，并上报物业集团审批。

3.5.2 负责本单位工作计划完成情况的总结分析。

3.5.3 负责物业集团重点工作的落实跟进，定期上报计划进展。

3.5.4 负责分公司职能部门及下属项目年度、月度、周工作计划

的管理。

4、计划种类

年度 KPI、年度工作计划、月度工作计划、月度工作总结、周工

作计划总结。

5、计划要素

5.1 计划要素包括计划内容、责任主体、完成时间和考核标准。

5.2 计划内容：是指工作具体内容必须有明确可衡量的标准，不得模棱两可。

5.3 责任人：每项具体工作必须有明确的责任人。

5.4 完成时间：每项工作均应有明确的完成时间，完成时间必须与公司总体工作节点一致。

6、计划编制及审批

6.1 物业集团及管理层年度 KPI、年度计划的编制、审批，按集团计划管理相关要求执行。

6.2 各单位年度 KPI 的编制和审批

6.2.1 根据物业集团年度 KPI 指标情况，行政及人力资源部每年年初下发各单位 KPI 编制模板，财务管理部负责下属分公司经营指标的确认与核对。

6.2.2 各单位年度 KPI 编制完成后，按要求时间提报至行政及人力资源部进行汇总，并提交集团管理层审批。审批完毕的各单位年度

KPI 由各单位负责人、行政及人力资源部分别留存保管，作为年度绩

效考核依据。

6.3 各单位年度工作计划的编制和审批

6.3.1 各单位根据公司总体战略发展目标，结合本单位的职能职责和重点工作事项，在每年 12 月 25 日前按要求及时编制年度工作计划，须突出重点，量化标准。

6.3.2 编制要求：计划内容表述必须精炼、准确，要求有可衡量标准；单项工作需要跨季度或月度完成的，应详细列明每个阶段的达成效果；未明确具体完成目标或持续状态的工作项目，在当期计划考核中视为计划未完成项。

6.3.3 下属分公司年度工作计划包括但不限于以下分类：财务管理、经营管理能力、内部管理、品牌推广、客户关系管理、业务管控、前期项目。对所属已入伙或常态项目，应就业务管控总体思路或行动创新举措进行系统计划，其该类项目的具体工作项不纳入分公司年度工作计划中。

6.3.4 各单位年度工作计划不包括本单位日常报表输出或每月持续性工作内容。

6.3.5 各单位年度工作计划编制完成后，由单位指定人员发起报批，最后提交物业集团总经理审批，并报行政及人力资源部备案。

6.4 各单位月度工作计划及总结的编制和审批

6.4.1 各单位根据审批后的年度工作计划，每月 25 日前编制本

单位月度作计划，月度工作计划是对年度工作计划的分解落实和阶段

性细化体现，编制要求同年度工作计划。

6.4.2 各单位根据审批后的月度工作计划，在每月 30 日前，完成本月工作工作总结。各单位月度工作总结编制时须上传经压缩且清晰的成果验证文件，如方案、审批单、活动图片等资料支持。

6.4.3 各单位月度工作计划/总结由本单位指定人员发起报批，总部各职能部门月度工作计划/总结最后需提交物业集团总经理审批，下属分公司月度工作计划/总结最后需提交物业集团分管高管审批。

6.5 各单位周工作计划及总结的编制和审批

6.5.1 总部各职能部门周工作计划及总结，每周五 12：00 前编制完成，由本单位指定人员发起报批，提报分管高管审批，并报行政及人力资源部备案。

6.5.2 下属分公司周工作计划及总结按各分公司标准要求执行。

7、计划的管理与控制

7.1 计划管理的重点是对关键业绩指标的管控和公司整体指标的逐级分解，计划制订要求按公司三级管控模式逐级分解，下级指标指向并保证上级指标的达成，即各单位年度工作计划体现本单位 KPI 的

具体分解措施，月度工作计划体现年度工作计划的分解。

7.2 各单位年度 KPI 在“财务”、“客户”、“内部运营/关键能力”、

“学习/成长“四个维度下设定（根据实际情况可增设附加项）。四个

维度下所设 KPI 指标，均须有明确可考核衡量的数值（如时间、金额、

数据、百分比等）。无法以数量表示的指标，则应以文字进行具体的

效果说明（如完成任务的标准或期限等），目标要求具有可考核性。

7.3 各单位须按要求及时编制和报批年度/月度工作计划及总结，如无特殊情况出现延迟，行政及人力资源部将予以通报，并在当月考核中予以体现。

7.4 各单位月度工作计划审批确认后，如在实际工作中发生追加工作事项，各单位可在当月工作总结时将实际追加工作事项补充填报，不占权重不得分。

7.5 各单位年度/月度/周工作计划及总结的编制、提报、审核、查阅等均通过物业 OA“计划运营系统”中实施管理（具体可见计划运营系统操作指引）。

7.6 计划调整及报备

7.6.1 各单位月度工作计划一经确定原则上不予调整，若因集团公司战略需要调整或纯外部客观原因，需由各单位指定人员在计划发生变动之日起三个工作日内，协同或邮件发起计划调整报备流程，最后提报物业集团运营职能复核备案。月度计划项当月内未按要求提前备案的视为未完成项。

7.6.2 总部职能部门工作计划调整，其具体内容均需责任人与直接上级充分沟通。由部门负责人或指定人员发起，经分管高管审批同意后，报运营职能复核后调整。

7.6.3 分公司工作计划调整，其具体内容均需责任人与总部对应职能负责人充分沟通。由分公司第一负责人或指定人员发起，经总部对应职能部门审核，报物业集团运营职能复核后调整。
8、计划完成情况考核

8.1 各单位年度 KPI 的考核安排，按照公司实际工作安排而定，

由行政及人力资源部组织考核。年度工作计划完成情况纳入年度 KPI

一并考核。

8.2 各单位月度考核参照物业集团月度考核管理办法

执行。月度工作计划完成情况作为月度考核项之一，按制度标准考核。

9、计划管理责任划分（见下表）

序

计划类别

编制责任人

编制依据

完成时间

审核

审批

号

职能

部门负责人

物业集团年

每年年底

总经理

董事长

年度
部门

度 KPI

1

KPI

分公

各分公司第

物业集团下

每年年底

总经理

董事长

司

一负责人

发的模板

职能

部门负责人

年度 KPI

每年 12 月

分管高管

总经理

部门

25 日前

年度工

2

总部各职

作计划
分公

各分公司第

每年 12 月

年度 KPI

能部门、

总经理

司

一负责人

25 日前

分管高管

职能

部门负责人

年工作计划

每月 25 日

分管高管

总经理

部门

前

月工作

3

年工作计

计划
分公

各分公司第

每月 25 日
总部各职

划、实际工

分管高管

司

一负责人

前

能部门

作需要

职能

部门负责人

月工作计划

每月 30 日

分管高管

总经理

月工作
部门

前

4

总结

分公

各分公司第

月工作计划

每月 30 日
总部各职

分管高管

司

一负责人

前

能部门

周工作
职能

部门负责人

月工作计划

每周五

部门负责

分管高管

部门

12:00 前

人

5
计划总

分公

各分公司第

结

各分公司内制定标准

司

一负责人

备注：各单位审批完毕的年度、月工作计划/总结需提报物业集团运营职能备案。

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10、附则

本办法由物业集团行政及人力资源部拟定，其解释权归物

业集团行政及人力资源部所有，自颁布之日起实施。