员工绩效管理考核专项方案.doc

职员绩效考评方案 一、总则为规范企业对职员考察和评价，特制订本制度。二、考评目标1、在同方造就一支业务精干高素质、高境界、含有高度凝聚力和团体精神人才队伍. 并形成以考评为关键导向人才管理机制.2、立即、公正地对职员过去一段时间工作绩效进行评定，肯定成绩，发觉问题，为下一阶段工作绩效改善做好准备。3、为同方中层管理、技术类职员职业发展计划制订和职员薪酬待遇（含职员持股权重调整）和相关教育培训提供人事信息和决议依据。4、将人事考评转化为一个管理过程，在同方形成一个职员和企业双向沟通平台，以促进管理效率。三、考评标准1、以企业对职员经营业绩指标及相关管理指标，和职员实际工作中客观事实为基础依据；2、以职员考评制度要求内容、程序和方法为操作准则；3、以全方面、客观、公正、公开、规范为关键考评理念。四、适用对象本制度关键是为同方企业总部职能部人员和分企业副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分企业副总级以下人员由分企业参考总部形式自行考评)。另有下列情况人员不在考评范围内：1、 试用期内,还未转正职员2、 连续出勤不满六个月或考评前休假停职六个月以上3、 兼职、特约人员五、各类考评时间排定表考评类别 考评时间 复核时间 考评终定时间年中考评 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日年度考评 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考评 按企业招聘调配制度实施晋升考评 按企业内部晋升制度实施注：1、考评时间关键是指由各业务部门、职能部门主管和下属就绩效表现，绩效改善计划，新绩效目标共同进行讨论时间2、人事复核时间关键由人事决议委员会对有争议考评结果及职员申诉事件进行调查了解和仲裁3、 考评终定时间是人力资源部将考评结果进行汇总，新绩效目标进行立案归档时间。4、 年度考评是企业对全体（正式）职员年度工作表现进行考评，年中考评是对年度考评评分“有待提升”及“急需提升”二类人员考评。六、考评体制考评实施直接主管评定部属，部门主管复评制。人力资源部对职员考评有政策制度咨询、实施监督、申诉调查等职能。人事决议委员会（由企业总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方企业职员考评政策最终仲裁机构。具体权限见下表：考评对象 初评（职员自评后） 汇总部门 复核分企业副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁分企业总工 分企业总经理 人力资源部 主管副总裁分企业总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、企业总裁职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁考评对象 初评（职员自评后） 汇总部门 复核职能总经理 职员自评 人力资源部 主管副总裁分企业副总经理以下人员考评部门经理级 主管副总经理 分企业人事 总经理、相关职能总经理部门职员 直接主管评 分企业人事 间接主管核定技术人员 技术主管评 分企业人事 间接主管核定注：对于分企业副总经理级以下人员，均是由职员先自评，再由直接主管复评，职员间接主管（高于职员两级）最终核定认可。七、考评标准人事考评不能用统一标准来评价不一样岗位任职人，尤其是对同方这么高科技企业。同方在设计考评标准关键理念是（职员）分层分类考评、客观评价过去着眼未来。企业依据职员经营责任大小，将职员分为三个层次，总部人力资源部针对企业中层以上干部专门设计考评标准和量表；其次，针对同方高科技企业特点，将职员划分为管理类和技术类业务类，并专门设计考评标准和量表。企业考评标准关键是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不一样部门类职员，其考评标准权重也不一样，具体以下：各类职员考评权重百分比图：考评项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类业绩考评 约占70 50 40能力考评 约占15 30 30态度考评 约占15 20 30职员考评总得分业绩分能力分+态度分八、考评表1、 考评表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部和各相关部门研究和设计统一表格。人力资源部对考评指标制订有一定通用性评分参考表，各部门可依据本部门实际情况对考评原因和关键点进行调整，但未经和人力资源部协商经过前，不能私自调整考评结构和要素赋分。2、 年底考评成绩由人力资源部存于职员个人档案中，除人事决议委员会和各部门总经理外，其它人员一概不得查阅。九、考评评价1、 考评结果等级评定：全部类型考评结果按职员考评总分，划分为“特优”、“优异”、“中等”、“有待提升”、“急需提升”五等级，并作以下界定：等级 特优异 优异 中等 有待提升 急需提升考评总分 95分以上 8595分 7084分 5069分 50分以下2、 考评等级百分比控制：为降低考评主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考评结果经过除权处理实施部门（分企业）百分比控制，各部门，各分企业在向人力资源部申报考评结果时，一律按下面百分比：特优异人数：不超出本部门（分企业）职员总数5优异人数：不超出本部门（分企业）职员总数15中等人数：占本部门（分企业）职员总数65有待提升人数：约占本部门（分企业）职员总数10急需提升人数：约占本部门（分企业）职员总数5注：考评列入极优异或急需提升者，必需同时提供具体事实依据十、考评程序考评通常操作程序：1、 职员自评：根据“考评权限表”，职员选择合适考评量表进行自我评定2、 直接主管复评：直接主管对职员表现进行复评。3、 间接主管复核：间接主管（高于职员二级）对考评结果评定，并最终认定。补充提议：当直接主管欲评分数和职员自评分数差距很大,甚至跨越档级时：1、 直接主管应让职员本着客观标准再次自评2、 如职员再次自评分数改变不大时，直接主管能够进行复评，并向该职员间接主管说明情况3、 当职员自评分数和直接主管分数出现档级上差异，提议主管应该和该职员进行面谈，并完成“绩效面谈表”当职员最终考评分数归入“急需提升”或“特优”时1、 提议该职员主管和职员进行面谈，并完成“绩效面谈表”2、 如有必需，可另外附具体事实说明，作为考评结果补充材料。十一、考评申诉1、 考评申诉是为了使考评制度完善化和在考评过程中真正做到公开、公正、合理而设定特殊程序。2、 部属和直接主管讨论考评内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决议委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。3、 考评申诉同时必需提供具体事实依据。十二、考评和奖惩1、 企业将考评结果和岗位津贴相挂钩，按职员年度考评成绩对职员职位工资进行调整，调整标准以下：特优职员：标准上岗位津贴上调一级优异职员：岗位津贴不作调整，在机会合适时，可作职务晋升处理中等职员：岗位津贴不作调整.有待提升职员：岗位津贴不作调整，但列为年中考评对象。急需提升职员：岗位津贴下调一级，且列为年中考评对象。2、年度考评为“有待提升类”职员处理 岗位津贴暂不调整，在年中考评前不作晋升处理 若年中考评再评为“有待提升”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提升”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考评再评为“有待提升”，且在第二第二年度考评又评为“急需提升”，则企业和此职员解除劳动用工关系。3、年度考评为“急需提升类”职员处理 该职员岗位津贴在年度考评结束后下调一级。 同时，如在年中考评前，企业和该职员聘用合约到期，则该职员和企业聘用期满后，企业不再聘用。在这期间，该职员岗位津贴对应下调一级 如在年中考评时，企业和该职员聘用合约仍未到期，则对职员进行年中考评，如仍评为“有待提升”或“急需提升”，则企业和此职员解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则企业继续聘用，但岗位津贴在第二第二年度考评开始前不作调整。十三、附则1、本制度解释权归人力资源部。2、本制度最终决定权、修改权和废除权归人事决议委员会。3、本制度生效时间为1月10日。同方分企业总经理综合考评量表姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002a考评项目 考评要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2业绩考评（70分） 1营业净利润额（9、7、5、3、2） 2销售收入同期增加（9、7、5、3、2） 3销售回款（9、7、5、3、2） 4净资本收益（6、5、4、3、2） 5人员培训（7、5、4、3、2） 6内部综和管理（7、5、4、3、2） 7资金周转（5、4、3、2） 8产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18分） 1关键经营指标达成 2完成难度 3行业环境是否有利 态度考评（15分） 1品德言行（4、3、2） 2团体协作（4、3、2） 3工作责任心（7、5、3） 能力考评（15分） 1全方面领导能力（4、3、1） 2创新学习（4、3、2） 3授权指导（3、2、1） 4工作效率（2、1、0） 5协调沟通（2、1、0） 总累计分数 主管领导可对总经理明确下十二个月度工作目标及标准：下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及企业总裁综和评语 职员签字： 相关复评人： 总裁：注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中小计栏中取得同方分企业总经理考评评分标准及调整表姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002b项目 考评指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 通常 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2关键业绩指标调整（18分） 1经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2销售收入同期增加 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5人员培养和稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考评要素 考评指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 通常 偏低 态度考评（15分） 1品德言行（4） 品行老实 言行规律 平易近人（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2团体协作（4） 服从企业大局 能主动支援其它部门（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考评要素 考评指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考评（15分） 1领导能力（4） 经营和计划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2创新学习（4） 工作中有创新表现，能发明并支持职员培训和学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3授权指导（3） 能合适分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5协调沟通（2） 尚能和企业内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 注：1、 业绩考评业绩指标调整分是考虑到同方分企业跨行业比较大，为了能在不一样行业经理之间有一个可比性，同时也时为了表现各个指标考评公平性和客观性，尤其对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境情况”三方面进行微调。比如，对于“经营利润额”这个考评指标，销售中心总经理可能在业绩考评中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业竞争优势不强，故能够对本指标加1分，“目标难度”方面，因为本行业特点，完成利润有一定客观困难，故能够对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也能够加1分。所以，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分2、 另外，总经理全部“业绩指标”全部能够从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。3、 态度考评和能力考评均是较主观考评指标，所以本参考表给出了通常意义上指标内容解释，具体考评时，如有必需，各部门及分企业可在知会企业人事部前提下对本表进行修正。4、 总经理最终得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分5、 总经理“绩效考评”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最终由企业总裁审定。同方分企业副总经理综和考评量表姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003a考评项目 考评要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分业绩考评（60分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考评（10分） 1品德言行（3、2、1） 2团体协作（3、2、1） 3工作责任心（4、3、1） 能力考评（30分） 1全方面领导能力（7、5、3） 2创新学习（4、3、2） 3授权指导（5、3、2） 4工作效率（6、4、2） 5协调沟通（8、6、4、2） 累计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 职员签字： 直接考评人： 最终考评人认定：同方分企业副总经理考评评分标准表姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003b评分说明：1、 相关“业绩考评”：因同方分企业跨行业较多，分企业副总经理通常是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考评量表为能取得有较强针对性，所以在业绩考评部分只提供“考评权重”及“可选择考评指标”。不一样类型副总经理，由考评人在考评指标中选择812个指标进行考评，并评分。如有必需，考评人提供被考评人具体工作事实作为考评分数补充解释。各项可选指标以下：（1） 市场经营类指标 年度营业纯利润额（降低亏损额）： 销售费用类（同期增、减率）： 销售收入同期增加率： 销售回款率：（2） 财务类指标 总资本收益率 销售费用利润比率 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） 人工费用、管理费用同期增加率 销售费用同期增加情况注：作为费用指标，应该和利润增加指标参考来看，二者是否成同百分比改变（3） 行政人事类指标 中坚职员队伍培训和人员稳定性 组织计划、职位分析和设计等基础性工作 企业各项经营管理制度设计和推进 职员满意度 人工成本率 企业行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫和车队管理等）（4） 生产管理类指标 生产计划按质按量完成 职业安全和职业卫生建设 产品品质管理（ISO9000质量体系建设和维护） 客诉事件少（内部）用户满意度 生产基地建设 工程项目标建设和运作 产品原物料采购、储运计划和运作 产销协调性（库存天数）（5） 综和管理指标 部门内人员管理、团体精神建设 部门内人员培训和管理 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划和汇报等形式） 部门内制度建设 部门内费用预算和控制 对外，和本行业主管部门关系是否融洽 对外，相关本行业竞争对手情报搜集、分析、整理。1、 以上几类指标能够选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。2、 在进行“业绩指标”考评同时，还可参考总经理考评评分中“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。3、 相关“态度考评”和“能力考评”考评指标同总经理考评指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。同方企业研发技术人员综和考评量表（通用）姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004a考评项目 考评要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分业绩考评40分 1工作实施情况（10、8、6、4） 2判定正确度（6、4、3、2） 3工作计划和统筹（6、4、3、2） 4指导和培训（6、4、3、2） 5项目标管理能力（6、4、3、2） 6组织协调方面（6、4、3、2） 态度考评30分 7遵守企业规章（6、4、3、2） 8工作责任心（6、4、3、2） 9团体协作性（6、4、3、2） 10工作主动性（6、4、3、2） 11技术保密意识（6、4、3、2） 能力考评30分 12专业职务技能（12、10、9、7、5） 13创新能力（10、8、6、5） 15表示沟通和实施（8、6、4、2） 14业务计划和指导（8、6、4、2） 累计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 职员签字： 考评人： 最终考评认定人：附表：研发技术人员考评参考表(y004-b)指标 指标定义 等级分 原因等级定义1、工作实施能力 本指标专门考察职员对各项工作任务实施质量和数量 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考评人对以下关键点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为2分） 能按进程完成负担工作课题、工程项目 工作完成无需督促、工作完成效率高 课题、项目标质量取得好评（企业内部评价、相关机构、相关用户） 完成课题和项目能为企业带来可观利润2、判定正确度 本指标是考察职员对各类信息、事务判定正确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分） 对负担任务正确了解、抓住关键，并拟订对应工作计划、实施方案 为完成任务，对方法、作业步骤快速正确选择 为完成任务，对相关法规、企业规章正确了解和合适利用、并制作成文书性资料3、 工作计划和统筹 本指标是考察职员在负担具体项目、课题时，在计划统筹、调查研究、资料分析和利用等方面表现；同时，职员对项目实施中风险意识、对意外情况随机应变能力也在考察之列 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分） 对任务课题、工程项目标推进是否有完整计划和实施方案 是否按任务、项目标需要进行调查研究 并科学地整理分析资料、并正确地利用 在项目推行中有很好地风险意识，并从步骤上、书面计划上有好地预防方法 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理4、指导和培训职员（同事） 本指标是考察职员在任务进行中，对下属职员地业务指导性、对下属地培养等 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分） 能科学合理地将工作任务分配到下属职员 能对下属工作进行立即地督导以确保任务 能对下属工作提供立即地帮助和指导 能为下属发明良好地条件以帮助她们完成工作 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团体5、项目标实施能力 本指标是考察职员在进行项目时表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分） 在考察年度内，数次完成招标任务，并顺利完成，为企业发明利润 能总结出实施项目标一整套工作步骤并在本部门内推行 能在项目实施中，和企业外部建立良好地客群关系，树立良好地企业形象 能在项目实施中，和企业其它部门建立良好地伙伴关系。续表1：研发技术人员考评参考表指标 指标定义 等级分 原因等级定义6、组织协调方面 本指标关键是对职员对本部门开展工作、协调关系、处理冲突方面进行考察 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分） 对部门年度课题任务能够统筹计划 能够很好地指挥、督导职员工作、并能够跨部门地发明良好条件以帮助工作。 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属职员冲突 和外部门、企业外机构发生冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础7、遵守企业规章和纪律性 本指标关键是考察职员在遵守企业规章、服从大局以确保企业整体利益纪律性。注：本指标所指纪律性要和个人品性、品格区分开来。 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分） 工作中一直按相关法规、企业相关规章办事 工作中能够以企业整体利益为重，不因部门利益而作出有损企业利益事。 不因个人行为而作出有损企业客群关系、和相关机构关系事 不因个人而造成本部门工作效率低下不因个人而破坏和企业其它部门合作伙伴关系和再次合作基础。8、工作责任心 本指标关键是考察职员为完成负担任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为2分） 考评期内工作态度 职员对待工作困难态度和表现 职员面正确行业环境对工作开展难易9、团体协作 本指标是考察职员在工作中协作精神、团体配合概念。 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分） 负担任务时，能否和其它部门很好地合作 承接项目时，能否以企业整体利益为重 是否在本部门推行团体作业步骤并为全体职员所接收 考评期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有没有团体合作具体事实10、技术保密 依据技术职务特殊性，技术保密性是考察职员在实施研发任务中保密意识和保密行为 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分） 对本部门技术保密有相关规章制度和纪律 部门职员保密意识很好 职员在实施工作时，无有意和无意泄密行为 考评期内，职员没有发生泄密行为及给企业造成利益、信用、社会形象损害。续表2：研发技术人员考评参考表指标 指标定义 等级分 原因等级定义11工作主动性 本项指标关键考评职员在考评期内总体工作态度 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分） 工作考勤、加班时态度 主动、自觉工作意识 主动协作、援助她人表现（不影响本职前提）12专业职务技术 本项关键考察职员负担职务所需含有专业才能和发展潜力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为12分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为12分，1等为1-2分） 是否含有负担本职所必备学历，并能不停进修 是否含有某项突出技术（或技术结果） 技术方面，是否有相关知识且能有助工作3 社会交际、沟通协调能力13创新意识和能力 本指标关键考察职员技术创新能力 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考评人对以下关键点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为1-2分） 研发和项目推进中，是否有所创新以提升工作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等） 是否能有突破常规技术表现 其它能得到业内认同技术创新意识和表现14业务计划和指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。关键从总体上考察职员对业务计划能力和对下属指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减） 对本职价值和意义有充足了解，并能在对相关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案和设想能力 日常中，对负担业务是否能统筹计划能力 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给合适激励、指导、授权、管控能力 沟通协调上，能和企业其它部门、企业外部用户、部门内部职员沟通协调、调和冲突能力。15了解判定和创新实施（非主管用） 本指标为综和考察指标。关键从总体上考察职员对业务正确了解、判定分析、调查研究、工作汇报、工作创新及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考评人对以下关键点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减） 表示沟通上，能和主管、团体组员很好沟通交流，汇报中能正确地表示自己见解，并能就不一样意见和其它组员很好地协调 了解判定上，对主管安排任务能很好地了解和实施，并能正确地利用多种资料、编排计划 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现和效果。同方销售人员综和考评量表（主管）姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005-a考评项目 考评要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分业绩考评（50分） 1总体业绩达成（8、6、4） 2总体回款达成（8、6、4） 3业务处理流畅（5、4、2、1） 4市场管控（6、4、2、1） 5用户管控（5、4、2、1） 4统筹和计划（5、4、2、1） 5授权和指导（7、6、4、2） 3职员管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考评（20分） 1团体协作和支援（7、5、3、1） 2工作主动性(6、4、2） 3指导和服务精神（7、5、4、2） 能力考评（30分） 1实施和销售技能（7、5、4、2） 2市场管理和开拓（8、6、4） 3统筹和计划能力（5、3、2） 4客群关系维护（6、4、3） 5应变创新能力（4、3、2） 累计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 职员签字： 直接考评人： 最终考评人认定：同方销售人员综和考评量表（非主管）姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005-b考评项目 考评要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分业绩考评（50分） 1销售业绩完成（12、10、8、5） 2销售回款达成（12、10、8、6、3） 3用户管理能力（10、8、5、3） 4用户满意程度（10、8、6、4） 5市场管理情况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考评（20分） 1团体协作和支援（7、5、4、2） 2工作主动性(6、5、4、3） 3服从和服务精神（7、5、3、2、1） 能力考评（30分） 1实施和销售技能（9、7、5、3、2） 2市场管理和开拓（6、4、2） 3统筹和汇报能力（5、3、2） 4客群关系维护（6、4、2） 5应变创新能力（4、3、2） 累计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 职员签字： 直接考评人： 最终考评人认定：职员绩效考评面谈表一、基础资料姓名 部门 职务 年纪 任现职时间 政治面貌 面谈时期：年月日用时：分钟面谈场所：面谈人姓名：（签字）面谈人现任部门（职务）注：以上由职员本人填写（署名除外）二、职员填写项目1、 请按项列出本年度你关键工作任务2、请列出本年度你关键工作业绩（数量化、事实化）3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能关键原因续上表4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成5、请按项列出下十二个月度工作任务（含改善计划、绩效标准）三、面谈人填写项目1、 按项列出A：职员本年度所表现出来突出技能及其它特点B：职员急需要补充、改善知识、技能2、对职员发展提议（是否晋升？是否关键培养？是否加薪等）注：本表和绩效考评量表配合使用。相关考评方案补充说明一、 考评时间和对象：1、 1月1719日各个分企业考评，2021日上报及对副总以下考评2、 对象明确：三类职员不参与（试用兼职长久缺勤）二、 考评关键形式1、 （分类分等级）量表个人总结2、 关键点： 假如量表有评分标准，应按评分标准操作 职员先自评，职员直接主管考评，职员间接主管审定（总标准） 自评和直接主管复评出现差距处理：再次自评汇报上级面谈表 特优和特差人员具体事实陈说三、 考评评价1、 必需对职员划分五个等级2、 对特优人员提薪，优异人员可升职3、 对急需提升人员：降薪再考评（解聘）四、 其它1、 重视保密：尤其是部门内平级职员和部门间职员2、 操作前要选择适宜量表，并向职员作好解释工作。3、 分企业上报材料：见附件