领导者与权力.ppt

领导者与权力本章内容 指导的定义、作用和权利 指导特质理论与行为理论 指导权变理论9.4 组织学习与变革指导理论深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气的深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气的露齿笑，一个露齿笑，一个5 5英尺高，英尺高，100100磅重磅重的顽童模样。这个长相怪异的人有的顽童模样。这个长相怪异的人有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向！一样的伟大志向！美国福布斯杂志美国福布斯杂志 2000 2000年对年对马云的评价马云的评价 认识马云认识阿里巴巴阿里巴巴是中国最大的网络公司和世界第二大网阿里巴巴是中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。的网上贸易市场平台。2003年年5月，投资一亿元月，投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台人民币建立个人网上贸易市场平台淘宝网。淘宝网。2004年年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的平安交易效向中国电子商务市场推出基于中介的平安交易效劳。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州劳。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业家，在中国北京、上海、分支机构、合资企业家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。司、办事处十多家。金庸马云将会议室命名为马云将会议室命名为“光明顶光明顶、“桃花岛桃花岛等金庸等金庸小说中的武林胜地。小说中的武林胜地。马云聚集互联网英雄人物马云聚集互联网英雄人物“西湖论剑西湖论剑。马云将阿里巴巴的核心价值观定为马云将阿里巴巴的核心价值观定为“六脉神剑六脉神剑，即，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、敬业、激情客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、敬业、激情种种言行，使得马云成为众人眼中的一位纵横商海江种种言行，使得马云成为众人眼中的一位纵横商海江湖的大侠。湖的大侠。童年时代身形瘦小，看似营养不良，但爱打架斗殴。童年时代身形瘦小，看似营养不良，但爱打架斗殴。学习成绩除英语优秀外，其他课目一塌糊涂。学习成绩除英语优秀外，其他课目一塌糊涂。1818岁第一次高考，数学岁第一次高考，数学1 1分，自然榜上无名；分，自然榜上无名；1919岁第二次高岁第二次高考，数学考，数学1919分，再次名落孙山；分，再次名落孙山；2020岁第三次高考，仅达大专岁第三次高考，仅达大专分数线，后幸运递补进杭师院英语系分数线，后幸运递补进杭师院英语系。24 24岁，大学教书；岁，大学教书；3131岁，第一次创业岁，第一次创业;33;33岁，第二次创业；岁，第二次创业；3535岁第三次创业岁第三次创业创创立阿里巴巴；立阿里巴巴；3737岁，创业成功岁，创业成功阿里巴阿里巴巴进入赢利期；巴进入赢利期；4141岁，岁，3030亿美元身价居亿美元身价居“2005“2005胡润胡润ITIT财富榜财富榜第四位，阿里巴巴第四位，阿里巴巴成为全球最大的电子商务网。成为全球最大的电子商务网。阿里巴巴马云平凡人做非凡事中国第一大互联网站创办人，第一位登上富比仕杂志封面的中国企业家，充满传奇色彩的网路狂人，化名“风清扬的金庸迷，这些封号说的都是同一个人：阿里巴巴集团董事长马云。然而这些封号却远不及马云自言“我是一位英文老师一句话来的令人印象深化。身为旗下拥有8000多名员工的上市公司老板，马云个人的成败，攸关着中国50几万家中小企业、上百万人的命运前途。然而当年在杭州西湖教英文，一个月工资只领89块人民币的生活，却是他心中“最有盼头的一段日子。说话幽默机智的马云，11月5日在香港上市前夕，受邀来台演讲。一上台就自我消遣许多人认得他，正是因为他长得丑，其实马云流利的口才，才是他极具个人魅力的关键之一。13人物故事：德兰修女人物故事：德兰修女 德兰修女，德兰修女，19101910年年出生于前南斯拉夫的史出生于前南斯拉夫的史科培城，是世界敬重的科培城，是世界敬重的天主教慈善工作者，终天主教慈善工作者，终身替印度加尔各答的穷身替印度加尔各答的穷人效劳。先后创立了人效劳。先后创立了“仁爱传教修女会、仁爱传教修女会、“儿童之家和儿童之家和“垂亡人垂亡人之家的慈善机构。于之家的慈善机构。于19791979年得到诺贝尔和平年得到诺贝尔和平奖。年被诺贝尔基金评奖。年被诺贝尔基金评选为诺贝尔奖百余年历选为诺贝尔奖百余年历史上最受尊崇的三位获史上最受尊崇的三位获奖者。奖者。德兰修女创立的仁爱传教修女会有4亿多美元的资产，世界上最有钱的公司都乐意无偿地捐钱给她；她的组织有7000多名正式成员，组织外还有数不清的追随者和义工；她与众多的总统、国王、传媒巨头和企业巨子关系友善，并受到他们的敬仰和爱戴。但是，她住的地方，除了电灯外，惟一的电器是一部 ；她没有秘书，所有信件她都亲笔回复；她没有会客室，她在教堂外的走廊里接待所有的来访者；她的衣服，一共只有3套，而且自己换洗；她只穿凉鞋，没有袜子。15从德兰修女身上从德兰修女身上 你看到了什么？你看到了什么？16员工心目中的指导员工心目中的指导美国管理学家霍根的调查国外 无论在哪里、什么时候、针对什么行业：160-75%的员工认为在他们的工作中：最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司2在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75%3德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 17国内对国内多家航空公司的调查说明：员工认为不称职的经营管理者比例占到一半。最普遍的员工抱怨是因为：120%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。2管理者欺压下属，让下属没有喘息的时机，视下属为蠢人，而不是资源。威信,影响力,绩效员工心目中的指导员工心目中的指导 指导主要包括以下三层含义：1指导必须有指导者与被指导者；2指导者拥有影响被指导者的才能或力量；3指导的目的是通过影响被指导者来到达组织目的。注意：指导(leadership)同指导者(leader)的区别 指导是指导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖罚等手段对人们施加影响的过程指导是指导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖罚等手段对人们施加影响的过程指导是指导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖罚等手段对人们施加影响的过程指导是指导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖罚等手段对人们施加影响的过程第一节第一节 指导的定义、作用和影响力指导的定义、作用和影响力指导和管理区别项目管理领导对象人、财、物、信息团队与个人权力来源职位赋予的正式权力正式的或非正式的权力侧重点一种程序化的手段，注意力局限在“怎样去做”的事情上以组织的远景为导向，从各方面关注其所在的组织、关注它如何成长为优秀的团体管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、鼓励风格关注提高工作的效率在规划愿景和评价工作中体现其影响力影响力上下级关系组织下属群体追随者追随者权力的特点依法任命自发形成活动方式计划、组织、控制指导、协调、激励工作手段鞭策在群众后面带领在群众前面1一个人可能是管理者，但并不是真正的、称职的指导者。2一个人可能是指导者，但并不是管理者。强调：两种情况目的：所有的管理者都应是指导者。权利的定义权利是指一个人A用以影响另一个人B的才能，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。一个人可以拥有权利，但不运用权利。权利是依赖的函数。B对A的依赖性越强，A的权利就越大。2、指导者影响力的来源 权利权利职务权利职务权利威信威信个人权利个人权利 法定权：来自指导者职位、头衔、资历以及传统因素的影响。强迫权惩罚权：来自下属对可能受到惩办的畏惧感。奖励权：来自指导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。以上三种称指导者的职位权利又称权利性的影响力。这种权利对指导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。假如细加分析，可将权利的根底分为五类:专家权：来自指导者丰富的知识以及管理技能技术、人际关系、概念技能。感召权：来自指导者良好的品德特征和模范行动。以上两种权利属于个人权利又称非权利性影响力。对于指导者来说，职位权利和个人权利都是不可缺少的，但后者在指导影响力方面更是长期与持久的因素，对指导行为效果能产生重大影响。权利依赖产生的原因所掌握资源的重要性所掌握资源的稀缺性所掌握资源的不可替代性 李先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，假如有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提早到厂，而且待人又热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权利使李厂长产生了如此大的影响力。案例分析法定权+感召权3、指导者的作用 一是，指挥作用；二是，协调作用；三是，鼓励作用；四是，沟通作用。三种主要指导理论的比较领导理论分类研究的出发点研究的结果领导特质理论 具备什么样的素质才能成为一个优秀领导者 领导工作效率的高低与领导者的素质、品质和个性有密切的关系领导行为理论 找到最佳的领导行为和风格 高效率的领导行为和风格与低效率的领导行为和风格有很大的不同领导权变理论 考虑领导者个人、下属和环境变化时的领导方式建立领导权变模型 20世纪初20世纪30年代 研究指导人的素质、特性、品质和个性等方面的特征。目的：企图制定一种有效指导者的标准，以此作为选拔指导人和预测指导有效性的根据。第二节第二节 指导特质理论与行为理论指导特质理论与行为理论一、指导特质理论1吉布的特征理论v 善言 v 外表英俊潇洒v 智力超人v 具有自信心v 心理安康v 有支配别人的倾向v 外向而敏感v 身体特征 v 智力特征v 社会背景特征v 个性特征v 与工作有关的特征v 社会交往方面有2斯托格狄尔(R.M.Stogdill)的六类素质论3美国企业合格指导者的10种品质 绝对老实 公正 自我学习 反教条精神 事半功倍 展现别人和自己最好的一面 具有幽默感 既能高瞻远瞩，又能脚踏实地 自律 平衡指导个人素质+精力充沛+智力超常+=成功的领导 心理健康 正直廉洁 智力超常 心理健康 正直廉洁 感到太难最终放弃=精力充沛 心理健康 正直廉洁 在复杂的环境中指错方向=精力充沛+智力超常+=心理压力太大导致崩溃正直廉洁 精力充沛+智力超常+=失去信任无人跟随心理健康 4最不受欢送的指导的特征孤独不合群Loner性格暴躁/易怒Irritable不善交际Asocial模糊其辞Non-explicit自私Egocentric冷酷无情Ruthless刚愎自用Dictatorial不合作Non-cooperation35五种指导类型的象征五种指导类型的象征 老虎型：果断、快速、雷厉风行、手段强硬、高度控权、决断力高、竞争性强、胸怀大志、喜欢冒险、个性积极、竞争力强、有对抗性。GE的前任CEO杰克韦尔奇就是典型的代表人物。36 孔雀型：沟通才能强、表达技能好、擅长鼓励、宣传愿景、喜欢表现。五种指导类型的象征五种指导类型的象征37 猫头鹰型：不苟言笑、明察秋毫、强调纪律、不允许逾越、注重细节，条理清楚，责任感强。五种指导类型的象征五种指导类型的象征38考拉型：善解人意、亲和力强、可以 牺牲自己来成全别人、能倾听 各种不同的声音、但威慑力不够。五种指导类型的象征五种指导类型的象征39五种指导类型的象征五种指导类型的象征 变色龙型：社交才能强、左右逢源、喜欢破旧立新、承受新观念。1、俄亥俄州立大学的四分图理论 构造维度(initiating structure)：指把重点直接放在完成组织绩效上的指导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理清楚，任务委派得职责清楚，规章、方案、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进展监控，以保证绩效目的的实现。这是重视任务的指导行为。关心维度(consideration)：指信任与尊重下级，友爱温暖，关心下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的指导行为。二、二、指导行为理论指导行为理论俄亥俄州立大学的四分图理论低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀四指导方格理论 Robert R.Blake和Jane Mouton管理方格图：横坐标管理方格图：横坐标-指导对消费的关心程度；指导对消费的关心程度；纵坐标纵坐标-对人的关心程度。各分对人的关心程度。各分9 9个刻度，个刻度，8181种种组合，形成组合，形成8181个方格。个方格。对消费的关心表现为指导者对各种事物所持的态对消费的关心表现为指导者对各种事物所持的态度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性；度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员效劳质量；工作效率及产品质量、产量职能人员效劳质量；工作效率及产品质量、产量等。等。对人的关心：个人对目的实现承担的责任；保持对人的关心：个人对目的实现承担的责任；保持职工自尊；建立在信任而非顺从根底上的职责；职工自尊；建立在信任而非顺从根底上的职责；良好工作环境及具有满意感的人际关系。良好工作环境及具有满意感的人际关系。2、管理方格理论1.99.95.51.19.1：贫乏式管理,在理论中很少见到：任务式管理,权威式的指导：中间式管理,中庸之道式管理：乡村俱乐部式管理：理想式管理,团队式管理5种典型的指导方式型型方方式式“贫贫乏乏型型管管理理；下下属属素素质质高高，全全部部为为自自我我实实现现型型的的高高成成熟熟度度的的成成员员时时，此此种种方方式式可行，可行，“无为而治无为而治 型型方方式式对对工工作作极极为为关关心心，但但忽忽略略对对人人的的关关心心；“专专制制的的、重重任任务务型型的的管管理理或或“权权威威型型管管理理 型型方方式式，对对人人关关心心，重重视视关关系系、强强调调感感情情，建建立立舒舒适适友友好好的的组组织织气气氛氛。无无视视工工作作的的进进展展和和效效果。果。“乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理。型方式，型方式，“团队型管理团队型管理型方式，型方式，“中庸型的管理中庸型的管理小案例：华为任正非的特质小案例：华为任正非的特质1、吃苦耐劳、坚韧不拔、吃苦耐劳、坚韧不拔 1997年，我国改革高等教育制度，开场向学生收费，年，我国改革高等教育制度，开场向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的开对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的开展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程希望工程。当时，有人提出来，基金的名字是否叫。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀优秀XX基金基金，任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没，任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不荣耀。有知识也不荣耀。对于一生而言，贫穷是老师，它教会人生存。贫穷对于一生而言，贫穷是老师，它教会人生存。贫穷有压力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈有压力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不挠。在我国许许多多的民营企业家身上，都可以找到不挠。在我国许许多多的民营企业家身上，都可以找到贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往往就是创业时期的往就是创业时期的“精神爆点和凝聚力所在。因此，有精神爆点和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称作成功者的人把贫穷称作成功者的“财富。财富。1992年，华为员工已经年，华为员工已经到达到达200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其别人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥于是公司的其别人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。坑。很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振，充满向往。张建国认为，任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的优势，使得大家都为一个美妙的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。当时的华为公司，就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时，刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情当时在张建国的眼中，深意压电的规模太大了，他甚至梦想过，假如自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气！终于，张建国的愿望变成了现实。10年后，华为年销售额已经到达200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶尔一次回到华为公司起家的那栋大楼时，发现后面的深意压电公司仍旧是则大，仍旧是在那栋大楼里。“10年了，它还是那个样子，一点都没有变。张建国情不自禁地说。家徒四壁，唯“中华有为华为公司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流通及采光。这样，大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了，从仓库这边翻墙过去就可以了。2、专断与威严、专断与威严作为华为的创办者，任正非在华为的一把手位置是不容置疑的。而华为的其他高管团队成员中，作为首席董事长的孙亚芳，都只不过对其决策提供支持或者最多影响决策而已，更不用说其他那些走马灯似的频繁更换的副总裁们了。曾经作为华为海外创始人和核心主管的罗贯京，在其著述的华为四张脸中，曾经这样描绘任正非：“老板也是一个性情中人，军人出身，很有个性，爱憎清楚，但是脾气很大，甚至有点军阀作风。老板骂起人来很有名，职务越高就越有时机和老板一起工作，也就越有时机享受老板那种独特的批评和教导，不过实在是太难听了，让人感觉不到是工作上的指导和教导，简直就是对人格的一种侮辱。任正非的这种指导风格，使其与其他的高管指导具有很大的“权利间隔，也间接造就了华为缺乏人性关心的文化气氛。前一段时间华为接连不断地“自杀事件，就充分反映出了华为人性化管理的缺乏。而且这样一个有个性的“一把手，其“教父形象早已在华为人心目中根深蒂固，这对于培养后续的接班人非常不利，“曾经沧海难为水，还有几个人能有任正非的魄力和智慧，并能在华为人心目中取代任正非的位置50案例：韦尔奇的便条案例：韦尔奇的便条 读过杰克韦尔奇自传的人，一定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“我非常赏识你一年来的工作你准确的表达才能以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以无论什么事，给我打 就行。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是非常宏大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的鼓励是多么让人感动，这种尊重付出，一定成果的胸怀令多少人自叹弗如。考虑题 某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织构造，尽管有些技术员反映老张的做法过于僵硬，但几年下来企业还是得到了很大的开展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于：A、型 B、型 C、型 D、型 第三节第三节 指导权变理论指导权变理论 指导的有效性,不取决于某种固定不变的指导行为，而是取决于指导者根据环境灵敏地采取适当的指导方式。由寻找最正确的指导方式转为从指导情景去讨论合适的指导方式。总的根本观点总的根本观点总的根本观点总的根本观点研究方法研究方法研究方法研究方法1.费德勒的权变理论 认为不应有能适应于一切情境的唯一最正确的指导风格，而认为各种指导风格在对应的不同情境中最有效。指导风格是影响指导效果的关键因素之一。每个指导者的指导风格由其人格特征所决定,因此是相对稳定的,可以用“最不受欢送的同事问卷作为测量工具加以鉴别。根本原理根本原理根本原理根本原理指导风格的诊断(LPC，Least-Preferred-Coworker)回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是如今和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描绘一下对你来说，他是什么样子的。请利用以下16对意义截然相反形容词来描绘他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描绘的那个人真实情况的等级数。指导语指导语指导语指导语不快乐 1-2-3-4-5-6-7-8 快乐不友善 1-2-3-4-5-6-7-8 友善回绝 1-2-3-4-5-6-7-8 承受无益 1-2-3-4-5-6-7-8 有益不热情 1-2-3-4-5-6-7-8 热情紧张 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松疏远 1-2-3-4-5-6-7-8 亲密冷漠 1-2-3-4-5-6-7-8 热心不合作 1-2-3-4-5-6-7-8 合作敌意 1-2-3-4-5-6-7-8 助人无聊 1-2-3-4-5-6-7-8 交融好争 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的犹豫 1-2-3-4-5-6-7-8 自信低效 1-2-3-4-5-6-7-8 高效郁闷 1-2-3-4-5-6-7-8 开朗开放 1-2-3-4-5-6-7-8 防范一.Fiedler模型“你最不喜欢的同事你最不喜欢的同事LPC调查测定指导调查测定指导风格。指导者对其最不喜欢的同事仍能给以好风格。指导者对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价，关心人的指导。假如对其最不喜欢的的评价，关心人的指导。假如对其最不喜欢的同事给以低评价，关心任务的指导。同事给以低评价，关心任务的指导。费德勒发现，最影响一个指导者工作的三个根本情境因素是：指导者为被指导者所承受的程度，即下属对指导者的信任、喜欢、忠诚和愿意追随的程度以及指导者对下属的吸引力。工作任务的程序化程度，任务的明确程度，制度标准混乱。指指导人所处的地位的固有权利以及获得各方面支持的程度。好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上、下级关系任务构造职位权利情景类型情景特征指导方式关系导向型高LPC分任务导向型低LPC分三.指导的生命周期理论科曼在研究了俄亥俄州立大学科曼在研究了俄亥俄州立大学“着手组织着手组织与与“体贴精神的观念以后，提出了指导的生命体贴精神的观念以后，提出了指导的生命周期理论。周期理论。根据员工的成熟度而变化的，包括心理成熟度，根据员工的成熟度而变化的，包括心理成熟度，即员工自己追求成功、承担责任的意愿；工作成即员工自己追求成功、承担责任的意愿；工作成熟度，即从事工作的才能、技巧和经历。熟度，即从事工作的才能、技巧和经历。2、科曼的指导生命周期理论1966由家长对子女在不同的成长期采取不同的由家长对子女在不同的成长期采取不同的管理方式类比而来管理方式类比而来学龄前学龄前-高工作高工作 低关系；小学和初中低关系；小学和初中-高高工作工作 高关系；高中和大学高关系；高中和大学-低工作低工作 高关系；高关系；成人后成人后-低工作低工作 低关系低关系任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系低工作高工作高关系高工作低关系低工作低关系命令式 说服式参与式受权式低有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿指导行为命令高工作命令高工作低关系：指导者进展角色分低关系：指导者进展角色分类，安排工作任务。指导性行为，单向沟通。类，安排工作任务。指导性行为，单向沟通。说明高工作说明高工作高关系：提供指导性和支持高关系：提供指导性和支持性行为。除向下属布置任务外，共同商讨工作的性行为。除向下属布置任务外，共同商讨工作的进展，重视双向沟通。进展，重视双向沟通。参与低工作参与低工作高关系：极少命令，与下属高关系：极少命令，与下属共同决策。促进工作的进展和沟通。共同决策。促进工作的进展和沟通。受权低工作受权低工作低关系：几乎不提供指导或低关系：几乎不提供指导或支持，通过受权鼓励下属自主做好工作。支持，通过受权鼓励下属自主做好工作。思 考 题 1指导者采取何种指导风格，应当视其下属的“成熟程度而定。当某一下属不愿也不能负担工作责任，学识和经历较少时，指导对于这种下属应采取如下哪种指导方式()。A命令型 B说服型 C参与型 D受权型A案例分析 某校校长管理老师分三种情况：对青年老师，尤某校校长管理老师分三种情况：对青年老师，尤其是新来的老师，他每月交代一次任务，并告诉他们其是新来的老师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去详细完成。对中年老师，他很注意关心他们的怎样去详细完成。对中年老师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老老生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老老师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。概不问。你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进展分析。论进展分析。分析1.这位校长的做法是可以一定的。2.运用指导生命周期理论分析：青年老师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式布置任务，教给方法。中年老师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式，经常听取他们意见。老老师已进入很成熟阶段，校长采取的是“受权式。该该理理论论认认为为，指指导导者者的的工工作作是是帮帮助助下下属属到到达达他他们们的的目目的的，并并提提供供必必要要的的指指导导和和支支持持，以以确确保保各各自自的的目目的的与与群群体体或或组组织织的的总总体体目目的的一一致致。“途途径径目目的的的的概概念念来来自自于于这这样样的的观观念念，即即有有效效指指导导者者可可以以以以明明确确指指明明实实现现工工作作目目的的的的方方式式来来帮帮助助下下属属，并并为为他他们们去去除除各各种种障障碍碍和和危危险险，从从而而使使下下属属的的相相关关工工作作容容易进展。易进展。3、途径目的理论途径目的模型确定了四种指导行为：指示型指导风格：指示型指导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予详细指导。这种指导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似。支持型指导风格：支持型指导非常友善，表现出对下属需要的关心，这与俄亥俄州立大学的关心维度相似。参与型指导风格：参与型指导与下属共参与型指导风格：参与型指导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。议。成就取向型指导风格：成就导向型的指成就取向型指导风格：成就导向型的指导设定富有挑战性的目的，并期望下属发导设定富有挑战性的目的，并期望下属发挥自己的最正确程度。挥自己的最正确程度。途径-目的理论提出了两类情境变量作为指导行为-结果关系的中间变量，即环境因素任务构造、正式权利系统、工作群体和下属的个人特点控制点、经历、知觉才能。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点。内向控制点说明个体认为自我行为主导将来而不是环境控制将来的观点；外向控制点则是说明个体把自我行为的构造归于环境影响的观点。下属分为内向控制点和外向控制点。图 示效果效果绩效满意度环境的权变因素环境的权变因素任务构造任务构造正式权利系统正式权利系统工作群体工作群体下属的权变因素下属的权变因素控制点控制点经历经历感知到的才能感知到的才能指导者行为指导者行为指导型指导型参与型参与型支持型支持型成就取向型成就取向型途径途径目的理论目的理论4、指导者-参与模型1973年由Victor Vroom&Phillip Yetton提出，又称标准的决策模型。该模型将指导行为与参与决策联络在一起。根据对各种情景因素的不同答复，可以确定参与决策的类型和程度。5种指导风格专制I(AI)用自己的信息独立决策。专制II(AII)用下属的信息独立决决 策。磋商I(CI)与个别下属讨论后决策。磋商II(CII)与下属集体讨论后决策。群体决策II(GII)与下属讨论，集体决策。指导形式选择的情景因素1决策的重要性2承诺的重要性3指导的专业技能4承诺的可能性5团队的支持6团队的专业技能7团队的合作才能领导模型领导行为连续统一体模型菲德勒领导权变模型领导生命周期模型行为划分标准以上级为中心以上级为中心以下级为中心以下级为中心任务导向任务导向关系导向关系导向任务行为任务行为关系行为关系行为领导行为类型1.经理做出决策并宣布执行经理做出决策并宣布执行2.经理做出决策后予以推销经理做出决策后予以推销3.经理做出决策但允许提出疑问经理做出决策但允许提出疑问4.经理做出初步决策交下属讨论经理做出初步决策交下属讨论5.经理提出决策问题征求意见后做出决策经理提出决策问题征求意见后做出决策6.经理规定决策界线让团体做出决策经理规定决策界线让团体做出决策7.经理允许下属在规定界线内行使决策权经理允许下属在规定界线内行使决策权1.任务导向型任务导向型2.关系导向型关系导向型 1.命令型、命令型、2.说服型、说服型、3.参与型、参与型、4.授权型授权型情境因素1.领导者领导者 2.下属下属 3.环境环境 1.上下级关系上下级关系 2.任务结构任务结构 3.职位权力职位权力1.工作成熟度工作成熟度2.心理成熟度心理成熟度权变关系有利或不利情有利或不利情境下任务导向境下任务导向型有效；中间型有效；中间状态情境下关状态情境下关系导向型有效。系导向型有效。按高工作低关系、高按高工作低关系、高工作高关系、低工作工作高关系、低工作高关系、低工作低关高关系、低工作低关系采用命令型、说服系采用命令型、说服型、参与型、授权型型、参与型、授权型领导方式。领导方式。指导权变理论小结领 导 理 论 前 沿自我自我自我自我领导领导领导领导群体群体群体群体领导领导领导领导超凡超凡超凡超凡领导领导领导领导领导的领导的领导的领导的政治理论政治理论政治理论政治理论领导的领导的领导的领导的交易理论交易理论交易理论交易理论领导的领导的领导的领导的变革理论变革理论变革理论变革理论隐形隐形隐形隐形领导领导领导领导服务型服务型服务型服务型领导领导领导领导动态动态动态动态领导领导领导领导魅力型指导超凡指导 由罗伯特由罗伯特豪斯在马克思豪斯在马克思韦伯理论的根底上韦伯理论的根底上提出的。提出的。沃伦邦尼斯对美国沃伦邦尼斯对美国9090多位最出色、最成功的指导多位最出色、最成功的指导者进展了研究，总结出了他们的几点共性。者进展了研究，总结出了他们的几点共性。麦吉尔大学的康格和凯南格通过研究，得出超凡麦吉尔大学的康格和凯南格通过研究，得出超凡指导者的特征：指导者的特征：自信 远见 不循规蹈矩 坚定的信念 主张变革 难以维持良好的人际关系 膨胀的自信心 反常规造成敌对 过分的印象装饰 冲突的管理实践1.魅力型指导概念豪斯豪斯 House开展了关于魅力型指导的理论开展了关于魅力型指导的理论魅力魅力charisma是一个希腊词汇，表示神所授是一个希腊词汇，表示神所授予的礼物。予的礼物。在指导的研究中，魅力是一种特定的指导品质，在指导的研究中，魅力是一种特定的指导品质，魅力型指导者热情、自信，具有非凡的勇气和决魅力型指导者热情、自信，具有非凡的勇气和决断力，能深化影响别人的行为、情感。断力，能深化影响别人的行为、情感。魅力型指导经常被人们当作一个史诗般的英雄或魅力型指导经常被人们当作一个史诗般的英雄或楷形式的人物楷形式的人物2.魅力型指导者特征反对现状并努力改变现状反对现状并努力改变现状设置与现状间隔设置与现状间隔 很远的目的前景很远的目的前景对自己的判断力和才能充满自信对自己的判断力和才能充满自信深化浅出言简意赅地向下级说明自己的理想和深化浅出言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目的，得到认同。远大目的，得到认同。出奇制胜引起下级的惊讶和赞叹出奇制胜引起下级的惊讶和赞叹对环境变化非常敏感，采取果断措施改变现状对环境变化非常敏感，采取果断措施改变现状经常依靠专长权和参照权经常依靠专长权和参照权被认为是改革创新的代表人物被认为是改革创新的代表人物1.魅力型指导者特征2.魅力型指导者对下属影响指导者明晰的描绘宏伟前景指导者明晰的描绘宏伟前景向下级传达组织对员工的期望，并对下级向下级传达组织对员工的期望，并对下级到达这些期望表现出充分的信心。到达这些期望表现出充分的信心。通过语言和行动倡导组织的价值观，并以通过语言和行动倡导组织的价值观，并以身作则。身作则。作出自我牺牲和打破传统的行为来说明他作出自我牺牲和打破传统的行为来说明他们的勇气和对将来的坚决信念们的勇气和对将来的坚决信念3.魅力型指导者对下属影响4.魅力型指导的缺乏以个人魅力代替集体的科学决策，并导致以个人魅力代替集体的科学决策，并导致决策的风险增大。决策的风险增大。下属以对指导者的崇敬和宽容，代替应有下属以对指导者的崇敬和宽容，代替应有的监视和制约，并导致指导者不良心理倾的监视和制约，并导致指导者不良心理倾向的生长与膨胀。向的生长与膨胀。魅力型指导者难有继任者魅力型指导者难有继任者3.魅力型指导的缺乏交 易 型 领 导 交易型的领导者通过明确角色和任务要求来指导和激励下属向着既定的目标前进。权变奖励 主动管理 自由放任 巴纳德巴纳德巴斯巴斯Bernard BassBernard Bass认为：指导者认为：指导者有两种：交易型指导者和变革型指导。有两种：交易型指导者和变革型指导。变 革 型 领 导 变革型指导是指通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的进步和整个组织的变革。变革型指导是指通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的进步和整个组织的变革。变革型指导虽然也不无视详细的指导事物，但他总是首选关注组织的文化与组织的价值观。变革型指导虽然也不无视详细的指导事物，但他总是首选关注组织的文化与组织的价值观。特征：特征：具有指导魅力具有指导魅力 鼓舞动机鼓舞动机 个别体贴个别体贴 智力刺激智力刺激指导技能：指导技能：远见卓识远见卓识 控制技能控制技能 价值观综合技能价值观综合技能 受权技能受权技能 自知自知高管团队：是由组织最高层的指导群体组成的具有高度合作和高绩效的团体。高管团队的构造问题是关键。年龄、教育程度、任期高管团队的异质性与同质性自 我 领 导理查德J莱德美国提出 任何人都是自己的主导者 由于所有变化都属于自我改变，只有个人才有权利去选择确定新的方向 所有的重新组合主要是对自我指导的选择 所有的变化都是自我改变 随着自我改变，你的内心充满激情 变化需要自我指导自我指导的20条建议学习目的掌握指导概念的本质区分指导与管理、指导者与管理者，解释管理者应该成为指导者的原因。掌握指导特性理论、行为理论、权变理论中不同学者提出的理论的主要观点，解释现实中不同指导的行为特征和指导成效。学会运用相关理论评估自己的指导风格，知道如何成为指导者。