稽核审计部业务流程优化方案样本.doc

稽核审计部业务步骤优化方案一、 部门现在存在问题新企业成立以来，稽核审计工作取得了很大成绩。到今年6月底，我部已全部完成对企业所属118家营业部例行审计，在摸清企业家底、遏制违规违纪、揭示风险隐患等方面发挥了关键作用。但稽核审计工作也存在出部分亟待处理问题。1、审计效率具体表现在以下两个方面：快速反应能力不足对因为监管环境改变、业务创新、管理模式变革等原因造成企业风险分布改变及风险点转移，没有建立对应跟踪监控机制。对重大突发事件发生，没有建立一套快速反应机制，未能在最短时间内完成调查取证并向企业提出处理意见。常规审计项目周期过长从项目准备到汇报送出整个项目周期过长，大多数项目超出30天，部分项目甚至超出两个月。部分项目后期制作阶段（包含汇报制作和审理）所花时间超出现场审计时间，部分项目后期制作时间甚至超出现场审计耗时一倍以上。2、审计质量具体表现在以下多个方面：审计遗漏自以来实施二百多个项目中，存在部分虽经审计而未被发觉违规违纪情况。应该认可，审计对象有其固有风险，审计手段有其肯定局限，但审计程序和审计技术方面合理性和完善性仍是一个值得检讨问题。审计汇报时效性差因为审计周期过长，审计汇报递出时候往往已经事过境迁，对企业经营管理参考作用难以得到有效发挥。审计评价权威性不强因为据以作出审计评价法律法规及企业政策要求有不明确之处，了解上有时又不尽一致，加之没有统一规范审计评价标准，存在对发生在不一样营业部类似事件，审计评价和审计提议不尽相同情况。审计结果附加值不高我们现在审计汇报大多仍止于对单个经营单位财务、经营数据罗列和对其违规违纪事实简单描述，缺乏对问题产生原因深刻探索，也缺乏站在全局高度，对企业整体或某个业务领域经营情况及风险控制效果综合分析。3、审计广度和深度不够现在我部仍以营业部为关键审计对象，对总部业务部门审计基础上限于部分离任审计，对总部管理部门审计还是空白，审计范围没有覆盖企业全部风险点。已经开展审计项目基础上属于传统财务审计范围，以差错防弊及确定资产安全性、会计统计真实性和完整性为关键目标。以评价资源利用有效性为关键特征经营管理审计，现在还未展开。4、审计效能未能充足发挥审计项目结束后，审计汇报在上报企业领导同时，以审计意见书形式，将审计过程中发觉问题及改善提议下达给被审计单位，并将相关情况通报企业相关管理部门。但对被审计单位接到审计意见书以后整改情况及整改效果，我部现在尚缺乏完整跟踪程序和监督方法。对审计过程中发觉含有一定普遍性问题，未能立即进行归纳总结并和企业相关部门沟通协商，方便适时采取方法。5、审计人员业务素质、知识结构和审计工作需要不完全适应审计人员通常对营业部经纪业务较为熟悉，对常规财务审计技术能够熟练掌握。但多数审计人员对非经纪业务（如投行业务、证券投资业务、资产管理业务等）了解不多，对非财务报表审计技术（如工程审计、信息系统审计等）缺乏必需理论准备和实践经验。二、 造成问题出现深层次原因以上问题出现有其客观原因，但部门内部在组织架构、业务步骤等方面缺点，才是造成上述问题关键原因。1、部门对本身角色和职能定位认识滞后 内部审计部门在企业内部到底应该负担何种角色，应该怎样发挥作用？部门在以往审计工作中偏重于审计人员“经济警察”角色及稽核审计“查错防弊”职能，对内部审计咨询服务功效认识不够，从而在具体实施审计项目时，发生和少数被审计单位对立、和企业其它管理部门疏离情况。这也是影响审计效率和审计结果利用效能关键原因。2、部门管理层次和组织架构设计不尽合理在现场审计项目标运转过程中，我部实际存在四个管理层次，即总经理、副总经理、业务室、项目小组。副总经理中，又存在责权重合划分不清情况。管理层次过多。在职能发挥方面，呈两头重中间轻态势。总经理负责项目标确定及审计质量最终把关，分管副总经理责任人员调配、内外部协调；项目小组具体负责审计项目标实施；业务室一层基础没有什么实质性职能，业务室主任作用不能充足发挥，业务室主任对所属人员管理权限和职责尚没有制度化保障。由此造成日常工作中往往由部门领导直接对每一位职员实施管理，业务室自主性和稳定性较差。而工作缺乏自主性和稳定性，直接造成职员钻研业务、提升专业胜任能力动力不足，不利于职员专业素质提升和知识结构完善，进而严重制约审计质量改善。3、部门内部约束和激励机制不完善现在对审计人员工作量及工作效果考评很大程度仍依靠于主观评价，缺乏一套科学能够为大家普遍认可量化指标。审计人员工作业绩和其职级升降、收入增减之间线性关系不够显著，不利于审计人员主动性调动。4、审计质量控制体系不健全关键表现在以下两个方面：缺乏必需作业标准对关键会计科目、关键经济业务审计，仍关键依靠审计人员本身经验判定，还未建立起一套严格审计实务标准。对审计发觉揭示，也未建立对应披露规范。审计质量监督体系不完善对审计底稿和审计汇报三级审理制度，仅对审理程序和审理关键做了通常性要求，未明确具体审理标准，没有独立于项目人员之外第三方对审计底稿进行全方面或关键复核，不利于对项目整体质量控制。5、部门内外沟通不够 部门内部没有形成相互交流气氛，不利于专业知识和审计经验共享；和企业其它经营管理部门沟通渠道不畅，信息不通，了解不够，不利于在审计业务开展过程中取得相关部门充足了解和配合。6、部分作业步骤不合理根据现在审计步骤，必需待审计事实确定书得到被审计单位确定后，方可进入汇报制作。若因为种种原因，审计事实确定书未能立即取得签署，则会严重影响项目进度。企业领导意见及被审计单位整改情况反馈，现在由综合室负责整理和归档，往往不能立即反馈给原项目实施人员，不利于其立即了解企业政策动向及总结经验教训。 三、业务步骤优化方案鉴于上述情况，我部业务步骤必需进行优化，方能从根本上扫除制约部门发展重重障碍，使部门走上健康发展轨道。1、 明确部门定位，实现角色转换作为企业组织架构一个组成部分，内部审计部门基础功效是从加强内部控制、完善风险管理、提升营运效率等方面，对企业提供提议，以帮助企业经营目标达成。也就是说，内部审计部门基础职能是服务。当然，作为审计机构固有特征，内部审计也有鉴证职能、监督职能，但这只是针对企业下属经营管理单位，而不是针对企业层面，是次要职能。从某种意义上来说，内部审计鉴证、监督职能和服务职能是表和里、手段和目标关系。鉴证和监督是手段，为企业及其下属经营管理单位服务才是目标所在。站在这么高度，和被审计单位及企业其它管理部门可能出现矛盾或误解就很轻易处理。在明确部门定位基础上，全体审计人员必需实现一个带有根本性角色转换，形象地说，就是由“警察”到“顾问”转换。角色转换不会根本改变我们现有工作模式和工作方法，但能够使我们以一个更具建设性眼光看待企业所发生一切，从而可能为企业经营管理改善发挥更大作用。伴随角色转变，部门应树立“以用户为中心”指导思想，逐步完善对企业各个层面服务功效。同时部门内部也要树立服务意识，二线部门应以一线部门为用户，为一线部门服务。2、 调整组织架构，明确岗位职责组织架构调整关键目标，是逐步形成以用户为中心，反应快速，精干高效，责权利相统一、激励和约束相结合组织结构，充足调动部门全体人员主动性和发明性。组织架构调整基础思绪：按审计对象划分审计机构，将日常研究、沟通、监控和定时或不定时审计稽查结合起来；充足授权经过分级授权，提升管理人员及业务人职员作完整性和自主性。降低管理层次，控制管理幅度，改变多头管理、越级管理情况，每一岗位只对其直接上级负责依据上述思绪，我部近期已对组织架构做了初步调整：将原来六个业务室合并为三个，将项目管理职能和日常行政职能分开，强化了统计分析和研究功效。明确了部门总经理和各个副总经理职责分工，初步制订了对应岗位设置和岗位责任。下一步，我部将在充足授权基础上，明确岗位设置和岗位责任，进而在部门内部形成责任明确、层次分明管理架构。组织架构调整完成后，部门内部将形成两个稳定管理层次，即部门领导层和职能部室层。部门领导将关键负责战略决议、例外管理及部门层面资源调配和协调，职能部室责任人负担日常管理职能。三个业务室负责负担审计工作实施，按地域（五个分企业）和部门（证券投资、资产管理、固定受益证券、国际业务、企业融资、收购吞并及其它经营活动及企业管理活动）切块划分审计任务，在具体业务内容方面各有侧重。业务室内部按工作性质、服务对象等等做深入分工，激励职员深入钻研相关证券业务，走专业化发展之路。3、强化职能部室功效，充足授权，发挥部门中层管理人员主动作用部门日常工作组织较为松散，不利于内部交流及审计人员业务水平提升。处理这一问题根本路径，是经过组织结构调整，强化职能部室功效，以职能部室为日常运作基础单位，将审计项目管理和人员日常管理有机结合起来。为此，总经理、副总经理应对职能部室责任人充足授权，给予其项目安排、人员调配、人员考评等全方位权限，推进职能部室自主运作。4、 逐步完善业绩考评和奖惩机制考评体系将以德能勤绩四个方面为关键考评内容，坚持主观评价和客观衡量相结合、量衡量和质评价相统一、个人述职和民主评议及领导评价相结合标准。考评结果将和职员个人职级升降、收入增减直接挂钩。经过考评为人才选拔、收入分配及人员优胜劣汰提供科学依据，激励职员工作主动性和发明性。5、 建立健全作业标准及质量监督标准，完善质量控制体系标准制订部门近期将组织作业标准制订，关键包含关键科目及关键经济业务审计关键、审计步骤及审计发觉披露标准，其中审计步骤考虑采取审计程序表方法，以利于审计人员利用。作业标准不仅将规范审计工作质方面，而且将对审计时效性做出明确要求，每一审计阶段耗时数将有严格限制。质量监督标准也将于近期开始酝酿，拟关键规范各个层次审理关键点及审理标准。调整项目审理结构审理重心前移，将以往三级审理（项目责任人审理室（分管副总经理）总经理）调整为新三级审理（项目责任人业务室主任总经理或经总经理授权副总经理）。项目责任人作为审计项目标直接责任人负担作业责任，对其它项目人员底稿进行复核，并对整个项目标质量在部门内部负担第一责任；业务室责任人对审计程序合理性、审计证据充足合适性、审计结论合适性等进行全方面审查，在部门内部负担关键审理责任；总经理或副总经理关键负责审查审计结论合适性等方面，对审计项目质量进行最终把关。6、 优化作业步骤和管理步骤改善“审计事实确定书”使用方法，和被审计单位和被审计对象加强沟通，同时，考虑在制度上对确定时间作出对应要求，若被审计单位对相关内容有异议，许可其在一定时间内以书面形式提交或作出说明。对企业领导意见和被审计单位整改情况反馈，综合室收到后，应在第一时间报送部门总经理，同时将相关内容抄送原审计项目责任人。原审计项目责任人应就相关内容出具意见，并立即反馈给部门总经理。对整改情况反馈还要组织后续审计。7、 强化多层次、全方位沟通加强和企业领导层沟通部门领导应定时或不定时和企业领导进行沟通，汇报部门工作，聆听领导对稽核审计工作意见和要求，明确部门发展方向。加强和企业其它管理部门沟通部门和企业其它经营管理部门应建立常常性、制度化沟通渠道，相互立即通报情况，加强协调和协作。8、 加强业务研究和业务交流研究工作应坚持专业分工和全员参与相结合方针，充足发挥全体审计人员主动性。除设置专职研究岗位外，各业务室也要组织人员主动开展业务研究，在整个部门形成一个学习气氛，不停提升全体审计人员业务水平和专业胜任能力。部门内部业务交流应常常化、制度化，交流形式应多样化。除部门内部交流外，也应主动寻求和企业外部相关单位交流：如证券监管机关、审计主管机关、境内外审计同行、内审行业协会等等。 稽核审计总部 二OO十二个月九月二十九日附:稽核审计总部组织架构和岗位设置调整设想（初稿）稽核审计总部组织架构和岗位设置调整设想（初稿）一、背景企业合并以来，稽核审计工作取得了很多成绩，但同时也面临很多问题，突出表现在以下多个方面：工作结果附加值低工作效率有待深入提升和企业领导、企业其它经营管理部门及被审计单位沟通不够充足组织松散激励约束机制不畅上述问题存在制约了部门发展，必需从业务步骤和组织架构等方面进行优化，方能确保部门深入发展。二、组织架构调整目标经过组织和人员调整，逐步形成以用户为中心，反应快速，精干高效，责权利相统一、激励和约束相结合组织结构，充足调动部门全体人员主动性和发明性。三、组织结构调整整体思绪1、将日常研究、沟通、监控和定时或不定时审计稽查结合起来2、建立健全全方位沟通机制3、充足授权4、降低管理层次，控制管理幅度，提升管理效率5、强化监督6、职能组织和项目组织相结合四、组织结构基础框架部门设总经理一名，副总经理四名。部门总经理负责部门全方面工作，副总经理分别负责IT和研究、综合及审计质量控制、审计业务。部门下设六室：办公室、业务一室、业务二室、业务三室、IT支持室、项目管理和研究室。办公室负责部门行政管理和后勤支持及各室间协调，业务室负责审计工作实施，。IT支持室负责部门稽核审计系统及OA系统系统开发及日常维护，项目管理和研究室负责部门发展战略研究、业务研究、业务支持和业务培训及项目质量控制。依据工作需要，部门能够针对特定任务设置若干临时性项目组织，如信息系统安全审计小组等，项目组织责任人由部门领导指定（能够为兼职），项目组组员由各室抽调。项目组织直接对总经理或分管副总经理负责，其人员统一指挥调度，不受原隶属室节制。室内部按工作性质、服务对象等等做深入分工。内部分工不一定要固定化为组织建制，可依据实际需要灵活调整。为表现以用户为中心思想，能够考虑在项目管理和研究室设置投诉中心，受理被审计单位提出投诉或意见、提议。部门内部亦应表现以用户为中心思想。办公室、IT支持室、管理研究室也需接收业务部门评价和监督。五、岗位设置初步安排（一）岗位设置概述依据上述组织架构安排，我部人员岗位可设置为以下多个层次总经理岗，负责部门全方面工作；副总经理岗,依据总经理授权负责部门某首先管理和协调工作；室主任(部经理、组长)岗，推行对室内全方面管理职能；稽核主管岗，推行业务管理和业务实施职能；稽核员岗，推行业务实施职能。（二）岗位职责说明1、部门领导1） 总经理岗制订部门发展战略及中长久发展计划草案并报企业相关领导同意；审核部门年度工作计划草案并报企业相关领导同意；对部门副总经理进行授权并行使监督和评价职能；审批或授权副总经理审批经各分部经理提出人员调整及奖惩方案；审核部门年度预算草案并报企业相关部门同意；审批部门资本性支出及要求标准以上费用支出，签署部门费用开支；签署部门对外报送正式文件；协调部内资源配置及工作安排；依据副总经理或室主任申请，和被审计单位、企业相关部门或企业相关领导进行沟通；依据副总经理或室主任申请，同意特殊审计方案或特定审计程序；定时或不定时向企业相关领导汇报稽核审计工作情况及发展设想，了解企业对稽核审计工作评价和要求；参与或经相关部门同意授权她人参与企业业务及关键管理工作会议，立即了解企业发展动向；定时或不定时和企业其它经营管理部门关键责任人沟通，听取其对稽核审计工作意见，了解其发展思绪；就业务经营合规性及国家监管政策动向等方面内容，定时或不定时和主管机关（证监监督管理机关和国家审计机关）进行沟通；2） 副总经理依据总经理授权，分管部门信息系统建设工作；制订部门信息系统建设计划；提名IT支持室主任人选，报总经理办公会议同意；对IT支持部室主任进行授权，并检验、评价其日常工作；依据总经理授权，审批IT支持室主任提出人员调配、奖惩申请。3） 副总经理依据总经理授权，分管部门项目管理和研究及审计质量控制制订部门质量控制计划及项目管理和研究工作计划；组织制订部门审计程序规范、审计实务指南及审计质量控制标准；提名项目管理和研究室主任人报总经理办公会议同意；对项目管理和研究室主任进行授权，并检验、评价其日常工作；依据总经理授权，审批项目管理和研究室提出人员调配、奖惩申请。4） 副总经理依据总经理授权，分管部门审计业务工作；制订部门年度审计工作计划；提名业务室主任人选，报经理办公会议同意依据业务室主任提名，任命稽核主管；对业务室主任进行授权，并检验、评价其日常工作；依据总经理授权，审批业务室主任提出人员调配、奖惩申请；依据总经理授权，对业务室提交审计汇报进行三级审理，评价审计工作质量，并提出修改意见要求业务室补正。2、业务室业务室负责对营业部企业经营管理部门、其它分支机构资产安全性、会计资料及其它相关业务资料真实性和完整性、内部控制建立健全和遵照情况、业务经营合规正当性、经营管理活动有效性进行独立检验和评价。职能包含：对营业部、分企业、企业经营管理部门、其它分支机构经营管理活动进行日常监控；依据需要安排和实施以营业部、分企业、企业经营管理部门为对象审计项目，包含例行审计、对关键责任人离任审计、和特定经营管理活动为审计对象经营管理审计；依据部门总经理或分管副总经理安排，实施专题审计。业务室设三类岗位：经理岗、稽核主管岗、稽核员岗。3、IT支持室（另）4、办公室负责部门行政管理、资产管理及后勤服务，其职能包含：行政综合管理 负责部门内外信息传输和公文流转；起草综合性文书；制订行政综合管理制度；管理办公用具及固定资产。业务综合管理负责统计和分析部门业务信息；安排和组织业务会议专题；管理业务档案。后勤支持和保障其它零星事项如外部来人、来访接待和部门其它分部要求对外联络服务、部门领导交办不属于综合室日常工作事项等。办公室内设四类岗位：经理岗、行政秘书岗、业务管理岗、后勤支持岗。5、项目管理和研究室项目管理和研究是稽核审计总部内部业务支持和质量控制部门，关键职能包含：研究部门发展战略，就业务发展方向、组织架构等方面对部门领导提出政策提议；研究审计技术，就审计手段、审计方法等方面对稽核业务部门提出意见和提议；研究制订审计工作规范、审计质量控制规范、审计业务指南；和稽核业务部门共同进行新审计领域和审计方法探索；搜集和公布稽核审计相关信息；组织、实施和企业外部主管机关、行业协会及审计同行沟通和业务交流；处理被审计单位、企业其它经营管理单位投诉和提议等项目管理和研究部设两类岗位：经理、副经理岗、项目管理岗和研究岗（可细分为战略研究和策略研究两个方向）。 稽核审计总部