机械研究院战略规划管理规范样本.doc

战略计划管理制度
总则
为加强机械院集团战略管理，愈加好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团快速发展，特制订本制度。
本制度中机械院集团战略计划是指机械院集团在集团企业领导下，在充足保障集团权属企业经营自主性前提下，所做出集团中长久发展战略计划。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属企业”是指机械院集团拥有控股权二级企业（改制后，关键针对新设股份企业）。本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属企业”是指机械院集团拥有实际控制权企业。
本制度对机械院集团战略计划步骤、周期和内容做出要求，是机械院集团开展战略计划工作依据，机械院集团企业和集团各权属企业必需遵照实施。
战略计划管理机构
机械院集团战略计划管理机构包含机械院集团高层办公会、机械院战略管理委员会和机械院集团战略发展部
机械院集团高层办公会是集团战略计划最高决议机构，其职责包含：
1. 审批机械院集团战略计划；
2. 审批机械院集团战略计划年度调整提案；
3. 审议机械院集团权属企业战略计划，形成决议；
4. 审议机械院集团权属企业战略计划年度调整提案，形成决议；
5. 对相关机械院集团战略计划各项重大事项进行决议。
机械院集团战略管理委员会是集团战略审核机构，其关键职责包含：
1. 审核机械院集团战略计划，形成意见；
2. 审核机械院集团战略计划年度调整提案，形成意见；
3. 审核机械院集团权属企业战略计划，形成意见；
4. 审核机械院集团权属企业战略计划年度调整提案，形成意见；
5. 对相关机械院集团战略计划各项重大事项进行讨论，形成意见。
机械院集团战略管理委员会经过战略质询会方法审议集团战略计划和权属企业战略计划。
机械院集团战略发展部是集团战略计划实施机构，在机械院集团院长领导下开展工作，其职责包含：
1. 组织制订机械院集团各项战略计划管理制度；
2. 组织制订机械院集团战略计划，对机械院集团战略计划进行年度调整；
3. 提议并审核权属企业战略计划，审核权属企业战略计划调整；
4. 组织进行集团战略计划相关关键问题研究；
5. 监督集团和权属企业战略计划实施。
战略计划内容要求
机械院集团战略计划包含集团战略计划和权属企业战略计划
集团战略关键包含以下内容：
1. 集团发展宏图及五年战略目标；
2. 宏观经济环境、行业发展分析及对集团影响评定。以后五年集团所处各行业发展展望，宏观经济和行业发展将对本集团造成影响，关键发展机会和关键威胁；
3. 本集团现实状况分析。包含集团整体优势、劣势分析，各业务单元情况、业绩及趋势，各业务单元在所处行业内地位及优势、弱点；
4. 集团未来五年战略目标。集团未来五年业务重组，放弃哪些产业，进入哪些新业务行业，各业务单元发展侧关键。关键战略举措包含关、停、并、转和合资、吞并等；
5. 集团财务目标估计包含：总销售额、利润，资产增值保值率，投资资本回报(ROIC)；
6. 关键资源需求估计包含：资本投资和人才等；
7. 和前十二个月战略计划差异及总结
权属企业战略关键包含以下内容：
1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标
2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响评定
2.1 以后五年中国、外宏观经济环境发展改变趋势
2.2 以后五年行业发展展望
2.2.1 业务发展趋势
2.2.2 关键法规及经营环境改变
2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成影响
2.3.1 发明关键机会
2.3.2 造成关键威胁
3. 本业务单元现实状况分析
3.1 本业务单元多年业绩及发展趋势
3.2 本业务单元关键竞争优势及弱点
4. 业务单元面临关键竞争对手分析(中国外竞争者)
4.1 竞争对手近几年业绩分析
4.2 竞争对手在以后五年可能采取战略举措
4.3 对手战略举措对本业务单元潜在威胁
5. 本业务单元五年战略(方案)
5.1 本业务单元以后五年将在哪些市场竞争
5.1.1 地理市场
5.1.2 产品和服务定位
5.1.3 业务模型
5.2 怎样竞争：关键竞争手段
5.3 关键战略举措
5.3.1 市场扩张
5.3.2 新用户、渠道建立
6. 业务单元五年经营及财务目标估计
6.1 关键增加点估计
6.2 总销售额
6.3 资产增值保值率
6.4 市场份额
6.5 投资资本回报(ROIC)
7. 配合业务单元战略关键资源需求估计
7.1 资本投资
7.2 人才
8. 和前十二个月战略计划差异及总结
机械院集团战略计划步骤
机械院集团战略计划步骤关键包含战略议题分析及处理、集团总部制订/确定集团战略、业务单元制订业务发展战略和质询/公布战略计划四个关键步骤。
战略议题分析及处理步骤包含以下步骤：
1. 集团战略管理委员会发觉、关注战略新问题；组织尤其战略工作小组深入调查或处理；
2. 集团战略发展部进行情况分析；发觉集团战略新问题，处理部分战略问题；
3. 业务单元领导人发觉、关注和业务单元业务相关新问题；组织深入调查或处理；
4. 业务单元战略发展部进行现实状况分析；发觉本业务单元战略新问题并处理新问题；
5. 中心/事业部责任人提供战略相关输入信息。
集团总部制订/确定集团战略步骤包含以下步骤：
1. 集团战略管理委员会重新评价集团发展宏图
2. 业务单元领导人提供集团战略计划提议；
3. 集团总部战略发展部在集团高层领导下起草集团战略计划；汇总、搜集业务单元责任人意见；
4. 集团集团战略管理委员会质询、修改、同意集团计划。
业务单元制订业务发展战略步骤包含以下步骤：
1. 集团战略管理委员向各业务单元下达集团战略计划；提议各业务单元应尤其关注和处理议题，并为业务单元战略计划提供必需提议；
2. 业务单元领导人在业务单元战略计划部门支持下，领导起草、制订业务单元战略计划；
3. 业务单元战略发展部为业务单元领导人提供技术分析支持；
4. 中心/事业部责任人制订本中心或事业部战略发展计划，输入至业务单元整体战略计划。
质询/公布战略计划步骤包含以下步骤：
1. 集团战略委员会对各业务单元战略计划逐一质询，提供方向性指导；
2. 集团战略发展部组织召开质询会，为集团领导提供分析及技术支持；
3. 业务单元领导人陈说本业务单元战略计划；进行计划必需修正；
4. 业务单元战略发展部参与质询会议，提供业务单元领导分析及技术支持；
5. 中心/事业部责任人参与质询会议，陈说本中心或事业部之战略计划；
6. 最终形成集团及各业务单元战略计划文本并由集团高层最终确定战略计划，由集团战略发展部进行公布并监督实施。
年度战略计划质询会
年度战略计划质询会是集团年度最关键管理会议，经过对各下属业务单元战略计划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。
年度战略计划质询会参与人员包含集团高层，集团战略计划、财务、人力资源、业务单元责任人，及各业务单元下属中心或事业部责任人(只在质询本业务单元计划时出席)
年度战略计划质询会会议议程包含以下步骤：
1. 集团负责战略高层领导介绍集团总体战略方向及其目标；
2. 集团战略计划部门责任人介绍集团总体战略计划(初稿)；
3. 集团战略计划部门责任人宣告会议规则；
4. 各业务单元责任人汇报各业务单元战略计划，接收和会人员质询；
5. 集团战略计划部门责任人总结讲话，介绍修正后集团总体战略计划，明确各业务单元需修改关键点立即间表；
6. 集团最高领导总结/宣告闭会。
集团战略计划部门需要提前三周准备要下达会议议程、规则及材料要求，提前四面准备集团总体战略规则初稿，各业务单元战略计划需要提前一周提交本单元战略计划汇报。
各业务单元呈报材料图表一律用PPT形式，按要求格式不超出50页；质询及对质询应答要求以事实及数据为基础；质询对事，不对人；和会人员对各业务单元计划有质询权，集团最高领导对修正要求有终决权。
集团战略计划部门责任人负责总结、分发会议上相关各业务单元计划修改要求关键点和计划完成时间表；并责成修改，由集团战略计划部跟踪进度，集团最高领导最终确定。
战略计划时间安排
机械院集团战略计划每五年编制一次。集团企业战略发展部自6月1日开始相关准备工作，在当年7月1日前提出战略计划提案，在8月1日前完成编制工作。
在非计划编制年度，集团战略计划每十二个月调整一次。集团企业战略发展部自前十二个月10月1日开始相关准备工作，在当年10月15日前提出战略计划调整提案，在10月30日前完成战略计划调整工作。
权属企业战略计划每五年编制一次。权属企业自前十二个月8月1日开始相关准备工作，在当年9月1日前提出战略计划提案，在9月30日前完成编制工作。
在非编制计划年度，权属企业战略计划每十二个月调整一次。权属企业自前十二个月10月1日开始相关准备工作，在当年10月15日前提出战略计划调整提案，在10月30日前完成调整。
战略计划文档归档、保管和查阅
集团战略计划文档包含集团战略计划文件、集团战略计划调整文件、权属企业战略计划文件、权属企业战略计划调整文件。
集团战略计划文档统一由集团企业战略发展部进行保管。
集团企业战略发展部依据企业档案管理制度，对战略计划文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保留相关文档。
集团战略计划文档是关键档案，集团企业战略发展部要实施分级保密管理制度，预防文档被无关者查阅。
附则
本制度由机械院集团战略发展部起草、修订并负责解释。
本要求如有和国家相关法律、法规、要求相抵触，应以相关法律、法规、要求为准。
本制度经由机械院集团院长审批后公布施行。