绩效考核量化管理及现代企业薪酬设计技术模板.doc

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新绩效考评量化管理及现代企业薪酬设计技术目录第1章绩效指标设计和绩效考评第2章高层管理人员绩效考评 2.1 董事会关键绩效考评指标 2.2 监事会关键绩效考评指标 2.3 总经办关键绩效考评指标 2.4 总经理绩效考评指标量表 2.5 生产总监绩效考评指标量表 2.6 营销总监绩效考评指标量表 2.7 客服总监绩效考评指标量表 2.8 行政总监绩效考评指标量表 2.9 生产总监绩效考评方案 2.10 销售总监绩效考评方案 2.11 财务总监绩效考评方案第1章绩效指标设计和绩效考评 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考评概述 1. 绩效考评绩效考评，也称绩效考评，是针对企业中每位职员所负担工作，经过应用多种科学方法，对职员工作行为、工作效果及其对企业贡献或价值进行考评和评价，并将评价结果反馈给职员过程。 2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素管理，是基于企业战略一个管理活动。绩效管理是经过对企业战略建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励职员连续改善业绩从而最终实现企业战略及目标一个管理方法。绩效管理目标在于提升职员能力和素质，从而改善并提升企业绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标绩效指标是一个行为信号，通常是以量化形式来表述某种活动特征一个测量工具，这种测量既能够是绝对性，也能够是相对性。 2. 绩效指标设计标准（1）具体（Specific）绩效指标要切中特定工作目标，不是笼统而是应该适度细化，而且随情境改变而发生改变。（2）可度量（Measurable）绩效指标或是数量化或是行为化，同时需验证这些绩效指标数据或信息是能够取得。（3）可实现（Attainable）绩效指标在付出努力情况下是可实现，关键是为了避免设置过高或过低目标，从而失去了设置该考评指标意义。（4）现实（Realistic）绩效指标是实实在在，是能够证实和观察得到，是现实而并不是假设。（5）有时限（Time-bound）绩效指标中要使用一定时间单位，即设定完成这些绩效指标期限，这也是关注效率一个表现。 3. 绩效指标设计方法（1）基于企业经营目标分解设计方法基于企业经营目标分解设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员一个指标设计方法。经过这种方法得到指标所考评内容全部是每个人最关键且必需完成工作。（2）基于工作分析设计方法经过职务说明书或岗位职责说明能够把多个类型工作分成必需做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必需做、可衡量工作，并把它们设为绩效考评指标。（3）基于综合业务步骤设计方法基于综合业务步骤设计方法是依据被考评对象在步骤中所饰演角色、担负责任和同上游、下游之间关系，来确定衡量其工作绩效指标一个设计方法。 1.2 绩效考评方法 1.2.1 目标管理绩效考评法 1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO）概念。德鲁克认为，目标管理是依据重结果思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达成理想总目标，然后由各部门和全体职员依据总目标确定各自分目标并主动主动使之实现一个管理方法。目标管理设计思想是经过有意识地为职员设置一个目标，实现影响其工作表现目标，进而达成改善企业绩效效果。 2. 目标管理考评法操作步骤目标管理考评法操作步骤，图1-1所表示。建立职员工作目标列表明确业绩衡量方法实施业绩评价图1-1 目标管理考评法操作步骤（1）建立职员工作目标列表职员工作目标列表编制由职员及其上级主管共同完成。目标实现者同时也是目标制订者，这么有利于目标实现。（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考评，必需搜集相关数据，明确怎样以该目标衡量业绩，并建立相关检验和平衡机制。（3）实施业绩评价在给定时间期末，将职员业绩和目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考评法 1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是经过对组织内部步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素提炼和归纳。关键业绩指标设计思想是经过把影响80%工作20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标，从而提升绩效考评效率。关键业绩指标个数通常控制在5~12个之间。 2. 关键业绩指标考评法操作步骤关键业绩指标考评法操作步骤，图1-2所表示。明确企业总体战略目标确定企业战略支目标内部步骤整合和分析部门级关键业绩指标提取形成关键业绩指标体系图1-2 关键业绩指标考评法操作步骤（1）明确企业总体战略目标依据企业战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提升职员素质等角度分别确定企业战略关键，并利用关键业绩指标设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。（2）确定企业战略支目标将企业总体战略目标根据内部一些关键业务步骤分解为几项关键支持性子目标。（3）内部步骤整合和分析以内部步骤整合为基础关键业绩指标设计，将使职员知道自己指标和职责是为哪一个步骤服务，对其它部门乃至企业整体运作会产生什么样影响。所以说，要进行关键业绩指标细化前提是进行内部步骤整合和分析。（4）部门级关键业绩指标提取经过对组织架构和部门职能了解，对企业战略支目标进行分解。在分解同时要注意依据各个部门职能对分解指标进行调整补充，并兼顾其和部门分管上级指标关联度。（5）形成关键业绩指标体系依据部门关键业绩指标、业务步骤和各岗位工作说明书，对部门目标进行分解。依据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正和补充，建立企业目标、步骤、职能和职位相统一关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考评法 1. 平衡记分卡概述平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计。平衡记分卡将企业远景、使命和发展战略和企业业绩评价系统联络起来并把企业使命和战略转变为具体目标和评测指标，以实现战略和绩效有机结合。平衡记分卡以企业战略为基础，并将多种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了传统绩效考评财务指标，又经过增加用户满意度、内部步骤、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考评体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考评法操作步骤平衡记分卡考评法操作步骤，图1-3所表示。建立企业远景和战略任务就远景和战略任务达成共识量化考核指标确实定企业内部沟通和教育绩效目标值确定绩效考评实施绩效考评指标调整图1-3 平衡记分卡考评法操作步骤（1）建立企业远景和战略任务经过调查采集企业多种相关信息资料，利用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现实状况进行系统全方面分析，进而确立企业远景和战略任务。（2）就远景和战略任务达成共识和企业全部职员沟通企业远景和战略任务，使其对企业远景和战略任务达成共识。依据企业战略，从财务、用户、内部运行、学习发展四个方面设定具体绩效考评指标。（3）确定量化考评指标为上述四个方面目标找出具体、可量化业绩考评指标。（4）企业内部沟通和教育加强企业内部沟通，利用多种信息传输渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、口号、会议等，对企业远景计划和战略构想在全体职员中进行深入传达和解释，并把绩效目标和具体衡量指标逐层落实到各级组织，乃至基层每一位职员。（5）绩效目标值确实定确定每十二个月、每季、每个月业绩衡量指标具体数字，并和企业计划和预算相结合。将每十二个月企业职员浮动薪酬和绩效目标值完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。（6）绩效考评实施为切实保障平衡记分卡顺利实施，应该不停强化多种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进职员关系友好，重视职员培训和开发。（7）绩效考评指标调整考评结束后，立即汇报企业各个部门绩效考评结果，听取职员意见，经过评定和反馈分析，对相关考评指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考评法 1. 全方位绩效考评法概述全方位绩效考评法又称为360度考评法，是一个较为全方面绩效考评方法。它强调从和被考评者发生工作关系多方主体那里取得被考评者信息。这些信息起源包含：来自上级监督者自上而下反馈（上级）；来自下属自下而上反馈（下属）；来自平级同事反馈（同事）；来自企业内部协作部门和供给部门反馈；来自企业内部和用户反馈和来自本人反馈。 2. 全方位绩效考评法操作全方位绩效考评法操作步骤，图1-4所表示。上级考评自我考评下级考评同级考评用户考评图1-4 全方位绩效考评法操作步骤（1）上级考评上级考评实施者通常为被考评者直接上级，也是绩效考评中最关键考评者。（2）同级考评同级考评者，通常为和被考评者工作联络较为亲密人员，她们对被考评者工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。（3）下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风培养、企业职员之间凝聚力提升等方面起着关键作用。（4）自我考评自我考评是被考评者本人对自己工作表现进行评价一个活动，它首先有利于职员提升自我管理能力；其次能够取得职员对绩效考评工作支持。（5）用户考评对于那些常常和用户打交道职员来说，用户满意度是衡量其工作绩效关键标准。 1.３绩效考评实用文案 1.3.1 绩效考评实施工作计划文本名称绩效考评实施工作计划受控状态编号一、目标概述本企业自××××年开始推行绩效考评工作至今，在改善职员绩效方面取得了一定成绩，同时在具体操作中，也有很多地方急需改善和完善。人力资源部将此项工作列为本年度关键任务之一，其目标就是经过完善绩效评价体系，达成绩效考评应有效果，实现绩效考评根本目标。人力资源部在上十二个月度推行绩效考评工作基础上，将着手进行企业本年度绩效评价体系完善，并使之能够愈加好地为企业发展服务。二、具体实施计划 1. ××××年１月31日前完成对绩效考评制度和配套考评方案修订和撰写，提交企业总经理办公会审议经过。 2. 自××××年2月1日开始，按修订完善后绩效考评制度在企业全方面推行绩效考评。 3. 具体设想（1）提议对现行基础制度进行完善结合上十二个月度绩效考评工作中存在不足，对现行《绩效考评细则》、《绩效考评实施措施》及相关使用表单进行修改。提议大幅度修改考评形式、项目、措施、结果反馈和改善情况跟踪、结果利用等方面，确保绩效考评工作良性运行。（2）提议将目标管理和绩效考评分离并平行进行目标管理检验作为修正目标常常性工作，其结果仅作为绩效考评参考项目之一。（3）提议推行全员绩效考评上十二个月度仅对部门经理级以下职员进行了绩效考评，而忽略了对高层绩效考评，从而使考评效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系以后，将对全体职员进行绩效考评。 4. 本年度绩效考评工作起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作标准就是确保绩效评价体系平稳、有效运行。三、注意事项 1. 绩效考评工作牵涉到各部门各职员切身利益，所以人力资源部在确保绩效考评结果能科学合理利用基础上，要做好各部门绩效考评宣传和培训工作，从正面引导职员用主动心态对待绩效考评，以期达成经过绩效考评改善工作步骤、提升工作绩效目标。 2. 绩效评价体系对于企业来说还是一件新生事物，因为经验不足，难免会出现部分意想不到困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员意见和提议，立即调整和改善工作方法。 3. 绩效考评工作本身既是一项沟通工作，也是一个连续改善过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向和横向沟通，确保绩效考评工作顺利进行。四、需支持和配合事项和部门 1. 修订后各项绩效考评制度、方案、表单等文本需经企业各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。 2. 为确保绩效考评工作顺利推行，企业需成立绩效考评推行委员会对绩效考评推行和实施负责。提议企业最少应有一名高层领导参与，人力资源部作为具体承接部门将负担方案起草、方法制订、协调组织、统计核查及汇总统计等职责。相关说明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期 1.3.2 绩效考评实施总结汇报文本名称绩效考评实施总结汇报受控状态编号一、总体运行说明 ××××年度绩效考评工作已经结束，为了愈加好地总结本年度绩效考评经验和不足，便于下年度绩效考评工作开展，特总结以下。二、本年度绩效考评结果本年度绩效考评已覆盖企业全部职员，整个考评体系包含企业级KPI指标考评、部门级KPI指标考评和岗位KPI指标考评三种，经过最终数据搜集和分析，能够认定在我企业推行该考评体系是有效，初步达成了绩效量化管理目标，下面就KPI达成情况做出说明。（一）企业级KPI指标企业级KPI指标一共10项，在本企业全体职员共同努力下，全方面超额完成了在年初设定各项KPI指标目标值。（二）部门级KPI指标 ××××年度各部门KPI完成情况以下表所表示。 ××××年度各部门KPI完成情况表部门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本企业全部职员KPI考评成绩分布以下图所表示。 70 80 90 60 50 人数分数 100 40 20 40 60 80 职员KPI考评成绩分布图三、考评体系运行中存在问题（一）考评本身设计问题绩效考评前提是需要有稳定组织结构和科学职位描述体系，但这些正是我们所欠缺，会造成一些考评指标及步骤设计不够全方面。（二）沟通问题考评实施操作过程中关键问题是考评者和被考评者之间沟通问题。假如部门经理在帮助下属职员制订其个人工作目标时不和本人进行充足沟通，考评过程中没有进行引导和帮助，那么最终考评结果肯定是失效，就不会起到绩效改善作用。以此次考评为例，部分考评数据失效就缘于这一问题。（三）认识问题部分职员（也包含一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，她们认为绩效考评是人力资源部工作，对于她们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考评实施过程中，有职员认为考评无非就是考评者找职员麻烦，这些负面认识误区在操作中使被考评者产生了显著抵触和排斥情绪。（四）推进问题考评推进仍然很关键，除了人力资源部强力推行之外，中高层领导强力支持也是不可缺乏。四、应对策略（一）优化绩效考评体系经过本年度绩效考评实践，对绩效考评体系进行有针对性完善，尤其是那些反应问题较多或所占权重较大考评指标。（二）加强绩效考评培训经过增加对全体职员绩效考评知识培训，逐步导入绩效考评理念，使绩效考评成为一个习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强和考评试行部门之间沟通，经过表格或其它方法做好部门经理和下属职员之间考评沟通和互动引导作用。（四）强力推行绩效考评工作即使由人力资源部牵头，但需要企业自上而下强力推行，关键是中高层领导推行力度要大。所以，人力资源部工作关键就是要加强绩效考评系统面向中高层管理者推行工作。（五）和薪酬挂钩绩效考评只有和薪酬挂钩，才能取得职员重视，也才能够在考评中充足暴露部分原本无法暴露问题，然后经过调整并不停优化考评体系，最终真正达成激励职员不停改善绩效作用。相关说明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期第2章高层管理人员绩效考评 2.1 董事会关键绩效考评指标序号 KPI指标考评周期指标定义/公式资料起源 1 年度利润总额年度经核定后企业合并报表利润总额财务部 2 主营业务收入年度经核定后企业合并报表中主营业务收入额财务部 3 主营业务收入增加率年度财务部 4 净资产收益率年度财务部 5 企业战略目标实现率年度董事会 6 董事工作汇报经过率年度董事会 2.2 监事会关键绩效考评指标序号 KPI指标考评周期指标定义/公式资料起源 1 财务审查计划按时完成率年度监事会 2 财务情况调查计划完成率年度监事会 3 经营管理监督会议召开次数年度考评期内召开经营管理监督会议次数监事会 4 各项监督检验汇报提交立即率年度监事会 5 列席董事会会议次数年度考评期内列席董事会会议次数监事会 6 监事工作汇报经过率年度监事会 2.3 总经办关键绩效考评指标序号 KPI指标考评周期指标定义/公式资料起源 1 部门工作计划按时完成率月/季/年度总经办 2 文书统计起草差错次数月/季/年度发生影响文书统计质量严重错误次数总经办 3 总经理日程安排合理性月/季/年度总经理对日程安排表示不满意次数总经办 4 印鉴违规使用次数月/季/年度没有根据制度要求使用印鉴次数总经办 5 文件传输立即性月/季/年度考评期内没有立即传输文件次数总经办 6 会议准备充足性月/季/年度因会议准备不足而造成会议延误或会议中止次数总经办 7 档案资料归档立即率月/季/年度总经办 8 企业宣传网站更新频率月/季/年度考评期内企业宣传网站每七天更新次数总经办 2.4 总经理绩效考评指标量表被考评人姓名职位总经理部门考评人姓名职位董事长部门指标维度 KPI指标权重绩效目标值考评得分财务类净资产回报率 15% 考评期内净资产回报率在____%以上主营业务收入 15% 考评期内主营业务收入达成____万元利润额 10% 考评期内利润额达成____万元总资产周转率 5% 考评期内总资产周转率达成____%以上成本费用利润率 5% 考评期内成本费用利润率达成____%以上内部运行类年度发展战略目标完成率 10% 考评期内年度企业发展战略目标完成率达成____% 新业务拓展计划完成率 5% 考评期内新业务拓展计划完成率在____%以上投融资计划完成率 10% 考评期内投融资计划完成率在____%以上客户类市场拥有率 5% 考评期内市场拥有率达成____%以上品牌市场价值增加率 5% 考评期内品牌市场价值增加率在____%以上用户投诉次数 5% 考评期内控制在____%以内学习发展类关键职员保有率 5% 考评期内达成____% 职员流失率 5% 考评期内控制在____%以内此次考评总得分考评指标说明 1.成本费用利润率成本费用利润率=×100% 2.品牌市场价值品牌市场价值数据经第三方权威机构测评取得被考评人考评人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期： 2.5 生产总监绩效考评指标量表被考评人姓名职位生产总监部门考评人姓名职位总经理部门指标维度 KPI指标权重绩效目标值考评得分财务类净资产回报率 10% 考评期内净资产回报率在____%以上主营业务收入 10% 考评期内主营业务收入达成____万元生产成本控制 10% 控制在预算之内内部运行类年度企业发展战略目标完成率 10% 考评期内年度企业发展战略目标完成率达成____% 生产计划完成率 10% 达成100% 产品质量合格率 10% 达成____% 产品废品率 5% 控制在____%以内生产设备完好率 5% 考评期内达成____% 劳动生产率 10% 比上一考评周期提升____% 生产安全事故发生率 5% 重大安全生产事故为0，通常性安全生产事故控制在____‰以内客户类用户满意率 5% 考评期内用户满意率在____%以上职员满意度 5% 考评期内职员满意度在____分以上学习发展类培训计划完成率 5% 考评期内培训达成100% 职员流动率 5% 考评期内职员流动率控制在____%以内关键职员保有率 5% 达成____%以上此次考评总得分考评指标说明职员满意度指标取得经过向被评价人发放职员满意度调查问卷，计算职员满意度得分算术平均值被考评人考评人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期： 2.6 营销总监绩效考评指标量表被考评人姓名职位营销总监部门考评人姓名职位总经理部门指标维度 KPI指标权重绩效目标值考评得分财务类净资产回报率 10% 考评期内净资产回报率在____%以上主营业务收入 10% 考评期内主营业务收入达成____万元销售收入 10% 考评期内销售收入达成____万元销售费用 5% 考评期内销售费用控制在预算之内货款回收率 5% 考评期内货款回收率达成____% 内部运行类年度企业发展战略目标完成率 10% 考评期内年度企业发展战略目标完成率达成____% 销售计划完成率 10% 考评期内销售计划完成率达成____% 协议履约率 5% 考评期内协议履约率达成____% 销售增加率 5% 考评期内达成____% 市场推广计划完成率 5% 考评期内市场推广计划完成率达成____% 客户类市场拥有率 5% 考评期内市场拥有率达成____% 用户保有率 5% 考评期内用户保有率达成____% 用户满意率 5% 考评期内用户满意率在____%以上学习发展类培训计划完成率 5% 考评期内培训计划完成率达成100% 关键职员保有率 5% 考评期内关键职员保有率达成____% 此次考评总得分考评指标说明销售增加率销售增加率＝被考评人考评人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期： 2.7 客服总监绩效考评指标量表被考评人姓名职位客服总监部门考评人姓名职位总经理部门指标维度 KPI指标权重绩效目标值考评得分财务类净资产回报率 10% 考评期内净资产回报率在____%以上主营业务收入 10% 考评期内主营业务收入达成____万元客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内内部运行类年度企业发展战略目标完成率 10% 考评期内年度企业发展战略目标完成率达成____% 客服工作计划完成率 10% 考评期内客服工作计划完成率达成100% 客服标准有效实施率 10% 考评期内客服标准有效实施率达成____% 客服步骤改善目标达成率 10% 考评期内客服步骤改善目标达成率在____%以上客户类用户投诉处理满意率 10% 考评期内客服投诉处理满意率达成____%以上投诉处理率 5% 考评期内投诉处理率达成____% 部门协作满意度 5% 考评期内部门协作满意度达成____分以上学习发展类培训计划完成率 5% 考评期内培训计划完成率达成100% 关键职员保有率 5% 考评期内关键职员保有率达成____% 此次考评总得分考评指标说明 1.客服步骤改善目标达成率客服步骤改善目标达成率= 2.投诉处理率投诉处理率= 被考评人考评人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期： 2.8 行政总监绩效考评指标量表被考评人姓名职位行政总监部门考评人姓名职位总经理部门指标维度 KPI指标权重绩效目标值考评得分财务类净资产回报率 10% 考评期内净资产回报率在____%以上主营业务收入 5% 考评期内主营业务收入达成____万元办公用具费用控制 5% 考评期内办公用具费用控制在预算范围之内行政成本控制 10% 考评期内企业行政成本控制在预算之内内部运行类年度企业发展战略目标完成率 10% 考评期内年度企业发展战略目标完成率达成____% 行政工作计划完成率 10% 考评期内行政工作计划完成率达成100% 行政工作步骤改善目标完成率 10% 考评期内行政工作步骤改善目标完成率达成____% 后勤工作计划完成率 10% 考评期内后勤工作计划完成率达成100% 行政办公设备完好率 5% 考评期内达成____% 用户类内部职员满意率 5% 考评期内内部职员满意率达成____% 后勤投诉次数 10% 考评期内后勤投诉次数不得高于____次学习发展类培训计划完成率 5% 考评期内培训计划完成率达成100% 关键职员保有率 5% 考评期内关键职员保有率达成____% 此次考评总得分考评指标说明行政办公设备完好率行政办公设备完好率=×100% 被考评人考评人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期： 2.9 生产总监绩效考评方案方案名称生产总监绩效考评目标责任书受控状态编号甲方总裁乙方生产总监甲方现聘用乙方担任企业生产部总监职务，依据企业年度经营目标，经双方充足协商，特制订本考评协议书。一、考评期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。二、双方权利和义务 ① 甲方拥有对乙方监督考评权，并负有指导、帮助乙方展开必需工作责任。 ② 乙方负责所在部门一切日常事务，要求保质保量地完成企业要求对应工作，在工作上服从甲方安排。三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每个月固定发放薪水____人民币；每个月浮动部分为____~____元人民币，依据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。 ③ 每六个月依据六个月考评常规KPI指标表对生产总监进行考评，依据考评结果发放绩效奖励，奖励额度为____~____元。四、工作目标和考评（一）KPI指标考评生产总监常规KPI考评指标以下表所表示。 KPI考评指标表考评指标权重分值计划目标实际目标财务类指标总产值总成本总利润非财务类指标生产计划编制立即性生产计划完成率原料供给立即性产品优良率产品合格率安全生产事故 …… （二）年度关键任务完成情况考评年度关键任务完成情况详见下表。年度关键任务完成情况考评表关键任务工作事项计划目标实际完成情况考评标准评定（三）工作能力考评考评依据是职位说明书五、附则 ① 考评结果作为兑现年底奖依据和下十二个月度或下阶段制订经营计划参考。 ② 企业管理部和人力资源部对目标责任书实施情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由企业另行研究确定处理措施。 ④ 本责任书解释权归企业人力资源部。相关说明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期 2.10 销售总监绩效考评方案方案名称销售总监绩效考评目标责任书受控状态编号一、目标为明确工作目标、工作责任，企业和事业部总监签署此目标责任书，以确保工作目标按期完成。二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。三、职权 ① 对企业销售人员任免提议权及考评权。 ② 对市场营运有决议提议权。 ③ 有权组织制订市场管理方面规章制度和市场营销机制建立和修改。 ④ 市场营运费用计划及提议权。四、工作目标和考评（一）业绩指标及考评标准指标考评标准销售额绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0 销售增加率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0 销售计划完成率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0 销售回款率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0 销售费用率绩效目标值≤____%，每高于1%，减____分，费用率>___%，此项得分为0 市场拥有率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设和维护，经过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达____分，每低____分，减____分。 ② 用户有效投诉次数每有1例，减____分。 ③ 关键职员保有率达成____%，每低于1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反企业规章制度行为，每有1例，减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交立即性。没按时提交情况每出现一次，减____分。五、附则 ① 本企业在生产经营环境发生重大改变或发生其它情况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书签署之日为生效日期，责任书一式两份，企业和被考评者双方各执一份。相关说明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期 2.11 财务总监绩效考评方案方案名称财务总监绩效考评目标责任书受控状态编号一、岗位类别和聘期姓名任职部门财务部职务财务总监入职时间 ____年____月____日聘期 ____年____月____日~____年____月____日考核期 ____年____月____日~____年____月____日二、关键职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作步骤。 2.对企业资金时间安排进行组织、计划、控制和管理。 3.财务监控。 4.财务分析和估计。 5.疏通融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。三、工作目标 1.财务预算和控制，对预算实施过程中出现问题没有立即处理，每出现1次，减____分。 2.财务分析。每个月（季度）最少提供一次财务分析汇报并提出相关决议提议，未能提供有效相关信息，减____分~____分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道通畅，领导交办融资任务100%地完成，每差1%，减____分。 4.投资回报率达成____%，每低1%，减____分。 5.资金利用率达成____%，每低1%，减____分。 6.成本控制。对各部门成本进行控制，未能根据财务会计制度控制各项费用情况每出现1次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达成100%，未完成该项工作，减____分；立即公正地对下属职员进行考评，下属职员对绩效考评工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度关键工作完成情况。年度关键任务完成情况考评表关键任务工作事项计划目标实际完成情况考评标准评估说明：① 年度关键工作中，如出现子项目或分阶段目标情况，应对子项目和分阶段目标全部给予对应标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动需要而对年度关键工作进行调整，应对年度关键工作标准分值进行对应调整。四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则企业有权对责任人提出终止聘用协议。 2.本企业在生产经营环境发生重大改变或发生其它情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由企业另行研究确定处理措施。 4.本责任书解释权归企业人力资源部。相关说明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期 5 包装材料改善目标达成率 10% 考评期内包装材料改善

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