精益生产评价统一标准.doc

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精益生产评价原则 -04-08 发布精益生产评价原则（试行稿） 1.1 5S管理定义：5S管理是精益生产基本，是实行原则化及提高效率良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯有效办法，涉及：整顿(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。目：“一物一位”，清减所有不必要东西，让所有与原则相违背“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一种安全、整洁、有序工作环境，不断追求更高原则。评价要点：建立5S履行机制，实现所有物品3定管理，有关改进活动从局部扩展到全公司并常态化。序号评价内容评价分值 1 2 3 4 5 1 规定公司建立5S管理原则和流程公司明确5S管理主管部门、建立相应管理框架公司制定5S管理原则、流程，拟定管理目的 5S管理原则得到有效实行分层级对5S管理工作进行评价评价中浮现问题能有效地改进和消除（执行PDCA管理循环、闭环管理）要点阐明建立5S管理办法和根据，系统地推动5S 管理工作拟定主管单位和人员 5S管理定义、办法与原则明确，并设定详细目的及计算方法，如定置率、5S管理评价分值所有员工容易被传达和理解5S管理原则，对照5S管理原则核查实际执行中遵守限度建立不同层级评价和总结方式，各级管理人员定期或不定期进行现场确认评价建立分层跟踪逐渐解决流程，及时改进所发现问题，不断完善原则 2 规定 5S管理工作应纳入寻常化管理 5S管理工作作为活动形式在公司内开展随机实行整顿、整顿、清扫定期实行整顿、整顿、清扫拟定每个人责任分担区域及原则每人、每日5S管理工作原则化要点阐明 5S管理达到寻常化，已形成公司管理习惯（随时随处实行5S），不再以活动形式开展只是定期或不定期作为改进活动实行（工作场合呈现混乱）人员意识还不够强烈，无规则实行（现场5S成果维持局限性）人员有些意识，且有规则实行3S工作（现场成果一段时间内可以维持，如上班与下班时）有责任区域图，明确每个人实行范畴（现场大某些区域可以维持效果）已养成寻常工作习惯，可以随时随处执行5S 3 规定生产现场实行3 定(定置、定容、定量)管理料架、器具、不良品等物品在现场规范摆放料架、器具、不良品等物品放置场合明确、目视化现场不存在多余物资（工具、设备、物料等）现场直接生产物料、刀具等物品实现定置、定容、定量管理现场物品3定工作设定合理并持续改进（满足安全、质量、效率、成本等规定）要点阐明重点针对在生产系统中直接物料做3定管理，节约寻找东西时间,为精益生产建立基本，达到防错管理定置：放在哪里适当(具备必要存储条件，以便取用、还原放置，一种或若干个固定区域) 定容：用什么容器、颜色（可以是不批准义上容器、器皿类物件，如：筐、桶、箱、篓、车、特殊存储平台，甚至是一种固定存储空间等均可当作容器看待）定量：规定适当数量（对存储物件在量上规定上下限，或直接定量）对现场物品进行定置管理，但无法判断对错、不易辨认对现场物品进行了目视化管理，易于辨认建立鉴定多余物资办法（如定置图）现场物资（加工零件、配件、刀具等）实行3定管理危险辨认、防止（安全）；防护、保质（质量）；便于取拿-省力化（效率）；减少存量-少量化（成本）； 4 规定 5S管理范畴需涵盖全公司仅某些班组开展5S管理工作仅某些车间开展5S管理工作所有生产车间所有班次共同遵守5S管理原则所有生产现场开展5S 管理工作（涉及库房、维修班组及职能组）全公司均开展5S管理工作要点阐明改进工作是局部，还是全公司都在实施，重要是评价5S管理工作范畴改进活动在现场小单位内实行 5S管理工作在现场大单位内实行 5S管理工作在现场合有生产班组内实行 5S管理工作涉及现场间接工作单位都在实行不只是生产现场 5S，而是全公司 5S，也是工作效率化、提高质量、养成良好素质基本 1.2 目视化管理定义：一种能不久看得到工作场合原则和实际状况办法，重要分为原则、制度目视化和信息目视化。目：使所有员工不久看到现状（正常/异常），把握状况并采用行动恢复正常（原则）状况。评价要点：从目视管理原则建立、实行及维护角度进行评价。序号评价内容评价分值 1 2 3 4 5 1 规定公司建立目视化管理原则公司内部以车间为单位拟定目视化管理原则公司制定了目视化管理原则目视化管理原则得到实行目视化管理原则得到有效实行目视化管理原则得到持续改进要点阐明公司统一目视化管理原则，能容易辨别并理解与原则不符状况某些区域有目视管理原则，各自不同（各车间管理原则不一致）制定合用于公司内部目视化管理原则，目视化管理原则内容涵盖公司内物资色彩、道路标记、安全警示、位置标记、记录规范等；公司范畴内原则统一、规范目视化管理原则在现场得以表面实行，但遵守限度局限性原则遵守限度高，能有效辨认“正常与异常”状态，并及时改进不断地完善管理原则（原则有更新记录），提高目视化质量与效果 2 规定公司运营信息应覆盖到生产现场合有班组以车间为单位实现现场生产信息目视化动态管理 20%生产班组实现现场生产信息目视化动态管理 50%生产班组实现现场生产信息目视化动态管理 80%生产班组实现现场生产信息目视化动态管理 100%生产班组实现现场生产信息目视化动态管理要点阐明重要考察目视管理在生产运营中应用限度对车间级安全、质量、生产、成本、人事等目视化方案进行策划，管理指标实现了动态管理，并有效管理（异常和问题得以显现化、改进进程显现化、改进成果显现化）生产现场以最小单位来实行生产信息目视化管理 NA NA NA 1.3 班组管理定义：班组管理是指以班组自身所进行筹划、组织、协调、控制、监督和勉励等管理活动，其职能在于对班组人、机、物进行合理组织、有效运用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。序号评价内容评价分值 1 2 3 4 5 1 规定公司应建立班组管理机制和流程明确班组管理主管部门，建立相应组织机构建立公司班组管理机制和流程拟定公司班组管理工作年度工作目的和筹划制定相应办法保证公司班组管理目的实现班组管理过程中浮现问题能有效地改进和消除要点阐明公司建立班组管理机制、办法和根据，在公司层面系统地推动班组管理工作明确管理部门（依公司不同而拟定）、管理职能、岗位构成及人力配备制定公司层面管理流程、办法等机制（班组建制规定、班组长选拔、后备班组长选拨、班组重要工作、班组评价等）明确公司班组管理工作年度目的、目的值及计算办法以及展开筹划为实现公司班组管理目的，分析现状与差距，由班组主管部门制定改进方案在运营过程中，定期分析与检讨已发生或潜在问题，并积极改进，杜绝再发生 2 规定各班组应建立明确、合用管理目的班组拟定详细管理目的班组管理目的涵盖S 、Q、C、D、M（安全、质量、成本、交付、士气）班组各项管理目的进行量化控制班组各项管理目的符合车间/部门方针、真正反映班组各项工作质量班组各项管理目的依照实际达到状况不断提高要点阐明班组所制定管理目的要结合公司、部门经营方针来展开，并详细化、量化设有详细管理目的、定义及管理办法制定目的项目较为充分，考虑到了各方面管理规定（如部门、公司方针、目的）各项目的均有量化管理，明确计算公式、记录办法、收集周期和负责人目的设定承办了公司经营方针与部门管理目的来展开，需要时分解到最小生产单元不只是完毕筹划目标，而是积极提出方案去追求更高目标，体现持续改进思想 3 规定班组管理各项管理工作应实现目视化管理采用恰当方式对班组各项管理进行目视化目视化信息涵盖S、Q、C、D、M五项核心工作班组管理目的、实际达到状况目视化，按规定频次更新，数据精确、真实、有效管理目的信息采用恰当图表进行描述和表达，内容详实详细目的实行中问题点整治目视化要点阐明有效显现班组各项管理工作运营状态、管理目的及完毕状况，明确问题点，积极进行改进，如用目视化管理看板体现每天工作绩效 NA NA NA 运用图表管理工具来提高目视化水平，更有效反映现状（如推移图、直方图等），符合5W2H理念迅速且有效解决发生问题，并将成果予以目视化，来教诲员工吸取经验 4 规定班组应建立“ 班组园地”并规范其管理车间设有集中“活动园地” 30%生产班组在生产线边或车间作业区设有独立“班组园地”，并有效地开展活动 60%生产班组在生产线边或车间作业区设有独立“班组园地”，并有效地开展活动 80%生产班组在生产线边或车间作业区设有独立“班组园地”，并有效地开展活动 100%生产班组在生产线边或车间作业区设有独立“班组园地”，并有效地开展活动要点阐明提供员工技能培训、交流学习、班组会议、改进活动、休息场地，对班组园地场地、桌椅、管理板等设施有规范化统一原则，班组园地里所设立内容要可以对班组寻常管理起作用活动园地离作业场合较远，同班次各种班组集中使用 1.班组园地接近作业区 2.30% = 已有班组园地数/需要建立班组园地数（需要建立班组园地数=∑N个班次班组数/N) 3.班组园地功能涵盖班组管理目的/实际状态展示、异常整治会议、现场培训、工作间休息、管理资料存储等 NA NA NA 5 规定班组应有效地开展班前点检工作每日工作前对设备、物资、人员状态等进行点检，保证生产顺利进行运用班前会对点检信息进行通报建立班前会管理流程和原则，按原则有效开展班前会 “班前会”工作由班组“骨干”人员轮流主持，以培养“储备班组长”管理能力班前会方式和内容持续改进要点阐明对每日工作前任务布置、人员状态确认、异常确认、信息通报办法进行有效地管理点检信息应有详细体现（如登记表、点检表等）班前会包括人员状态确认、任务布置、点检信息通报拟定班前会组织者和会议流程；开展人员状态确认、任务布置、异常确认、信息通报等活动建立班前会轮值表，各骨干均有能力主持班前会 NA 目：让所有员工参加管理并持续改进、生产合格产品、改进工作环境，以激发员工热情、自豪感、工作满足感，增进个人成长。评价要点：从班组组织机构设立、制度原则建立、班组管理目的明确性和合用性、班组重要活动组织及评价机制建立进行评价。 6 规定应建立员工技能评价原则建立员工技能评价流程和原则按专业拟定通用性员工技能评价原则按照不同岗位、不同层次拟定员工技能评价原则结合员工评价，按照不同岗位、不同层次拟定员工技能培训内容、培训方式、评价原则和办法培训内容、培训形式、评价原则和办法随实际状况不断提高要点阐明理解员工掌握技能水平，作为培训需求及培训效果验证根据建立整体员工技能评价流程和原则，但各岗位评价原则不明确针对岗位专业性质建立了评价原则（如机械类、电气类、焊接类等）各个岗位、技能级别均有明确技能评价原则（如车工、磨工、点焊、CO2 焊接、装配、喷漆等）培训教材原则化，并纳入到人力资源培训系统进行管理在实行过程中通过实践及自主改进进行更新，更有效指引培训与评价 7 规定应对班构成员技能进行管理对班成员工技能状况进行管理结合班构成员既有技能状况，制定员工技能培训筹划员工技能培训筹划、培训成果目视化员工技能培训成果达到“1+1”原则（一人二序、一序二人）员工技能培训成果达到“三三三”原则（一人三序、一序三人、三个人具备全线通）要点阐明掌握班构成员技能状况，勉励员工学习多技能，实行少人化作业，提高生产力按已制定评价原则对班构成员技能状况进行评价培训筹划中应明确培训内容、时间、指引者等采用恰当形式对培训实行进度及评价成果目视化、一目了然员工具备多工序、多设备作业技能班组人员技能较强，可实现弹性作业-少人化；全线通人员作为班组长培养对象 8 规定应采用有效办法对班组管理水平进行评价建立班组管理工作评价原则公司班组管理主管部门至少每半年组织一次对各班组管理工作进行评价，评价成果目视化车间至少每季度组织一次对班组管理工作进行评价，评价成果目视化各班组至少每月组织一次对班组管理工作进行自评，评价成果目视化对班组评价原则和办法进行持续改进要点阐明对班组管理工作过程和成果（重要针对S 、Q、C、D、M 等班组管理指标完毕情况）进行综合评价建立班组管理工作评价原则（如精益班组、星级班组等），并设定管理目的公司班组管理主管部门制定年度评价计划，按照评价原则进行评价 NA NA NA 9 规定公司应建立班成员工勉励机制，勉励改进、创新氛围公司制定了内某些配机制，并在各单位执行分派方式体现员工勉励采用恰当方案\办法对员工进行勉励建立员工勉励管理机制不断完善员工勉励办法和机制要点阐明 NA NA 分派方案有明确根据、公开、透明，员工能清晰理解工作应得如：明星员工、劳动技能竞赛、质量奖励、提案改进等有系统制度、流程明确规范既有员工勉励方案、办法；员工清晰理解激烈成果（如目视化、表彰大会等） NA 1.4 生产过程规划定义：指依照以往历史经验和将来产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源使用效率，对公司内所有设施进行布置一系列系统活动。重要涉及生产单位布局、生产线布局和工位布局。普通遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理安排，每个生产单位配备一定生产力要素，完毕特定某些功能，并占据一定空间位置。生产布局决定了公司物流路线与否顺畅？生产周期长短？在制品数量多少？与否存在重复搬运等作业上挥霍？质量管理环节与否得到有效控制？等等目：通过生产布局建立流线化生产——无间断作业流程，使生产系统能满足公司经营战略需要。在流程设计和实行上要充分考虑物料流动、人员动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素，以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期目。评价要点：重要从公司整体布局、生产线布局、始终到线内工位布局等角度考虑，强调布局弹性化与质量稳定性，以适应市场需求变化，满足客户规定。序号评价内容评价分值 1 2 3 4 5 1 规定产品实现过程应按产品工艺流程进行布局、调节、优化某些产品实现过程按工艺流程进行布局、调节、优化对产品实现各过程间在制品数量进行控制产品实现各过程间在制品数量进行控制（最大、最小）通过价值流程图（物与信息流程图）对整体生产布局实行有效控制和改进在设计开发阶段，充分考虑设计与生产制造相结合，实现全过程按工艺流程进行布局以及产能匹配要点阐明对生产实现过程效率性评价，按产品制造流程进行布局，没有交叉和倒流现象（车间与车间、车间与库房、生产线与生产线之间等）某些产品实现过程通过改进达到按工艺流程布局产品实现各过程之间，如车间与车间、生产线和生产线之间在制品数量进行管理实行在制品数量达到“最大时停止生产，最小时开始补充生产”管理原则编制价值流程图（物与信息流程图），从中找出不增值环节予以改进依照当前和过去经验来保证新产品/流程可以以最经济、合理流程来制造、装配 2 规定生产线设备布局应体现效率化原则生产线设备布局遵循加工流程化原则生产线各设备间工件传递采用转运装置进行传递生产线各设备间工件传递经济、合理（如：实现无动力传递）设备按最短距离进行布置，作业者之间易于互相增援生产线设备布局可实现一人多序作业要点阐明减少人机等待、搬运等浪费，可实行人、机作业分离，充分发挥人作业时间设备布局按工艺流程设立，减少作业迂回路线与搬运等挥霍（如U型、L型单元式布局等）增长：在制品及搬运作业（固定量与容器）-大件产品无动力辅助设施进行传递示例，如滑槽、料架等 CT（作业循环时间）不平衡时，易于操作者互相增援，以提高整体效率考虑到市场订单需求量变化及人员多技能掌握，通过U型或L型设备布局来实行一人多序或多工序作业-少人化 3 规定采用有效地方法对生产线各工序间在制品进行控制对生产线各工序间在制品进行定置控制生产线各工序间在制品实行定置目视化生产线各工序间在制品进行定量控制并目视化生产线各工序间在制品量通过改进在不断递减生产线各工序间在制品量是可持续生产最小值要点阐明 1.设定为满足可持续生产最小量在制品，让物流速度更快、生产周期更短 2.工序间在制品（工序间在产品）指工序与工序之间正在加工和准备进一步加工半成品有固定放置区或料架增长目视化管理手段，易于辨认，鉴定异常规定存储最大最小数量（MAX/MIN)，并实行能看到相应改进筹划或近期成果案例通过改进已达到现状最佳管理水平，形成“一种流”，并遵守 4 规定各工序物品布置需体现效率化原则各工序物品布置实行定置摆放物品摆放遵循三定原则（定置、定容、定量）并目视化物品摆放和标记一致物品摆放充分考虑动作经济学原则物品摆放持续地进行消除挥霍改进要点阐明物品指生产中必要使用物资，如物料、工具、辅助器具等；操作者与否易于取拿物品（符合动作经济原则）有固定放置区缩短物品寻找时间对原则执行限度以操作者为中心，用最以便、最小动作来取送物品，实现省力化、效率化现场能看到近期改进筹划或改进案例（如作业台、料架、工装夹具等持续改进） 5 规定生产线操作者实现一人多序生产线内某些工序实现操作者定机作业生产线内所有工序实现操作者定机作业通过改进，某些设备可实现人机分离，某些实现一人二序作业通过改进，某些设备可实现人机分离，生产线内操作者实现一人多序定机作业生产线持续进行平衡改进要点阐明以人动作为中心，进行高效率作业编成，有效地实行一人多序，实现少人化某些工序员工作业是固定工序，不是随意（设备安全操作和质量保证）不存在随意操作不同工序或设备，可依照管理需要调节但要持续一段时间通过改进增长设备自働化功能，实现人、机作业分离通过改进增长设备自働化功能，实现人、机作业分离通过作业办法、设备自働化等改进，实现一人多序作业，提高生产线平衡率 6 规定公司需对连线生产生产线各工序平衡水平进行评价（备注：本条款合用于连线生产，不连线可不评价）生产线平衡率可达到60%以上生产线平衡率可达到70%以上生产线平衡率可达到80% 生产线平衡率可达到90% 生产线平衡率可达到95% 要点阐明对生产各工序作业循环时间进行综合评价，提高平衡率平衡率计算公式=各工序CT总和÷（瓶颈CT×工序数）×100% （60%为较差水平） NA 普通水平（可接受水平）高水平抱负水平 7 规定采用有效办法对生产线生产进程进行控制生产线按日筹划进行控制，未对异常进行解决生产线按日筹划进行控制，对异常进行解决生产线准时产量进行监控，未对异常及时解决生产线准时产量进行监控，针对异常及时解决生产线按生产节拍进行监控，针对异常及时解决（调节按节拍）要点阐明对生产线作业稳定性进行监控，及时发现存在问题，并加以对策改进用日为时间单位进行监控，并作记录，但未及时对异常进行解决，至少是当天所发生当天生产结束时，针对问题进行检讨，并对异常及时解决、改进用小时为时间单位进行监控，并作记录，但未及时对异常进行解决（生产期间）每小时生产结束时，发生异常（如进度落后），并对异常及时解决、改进按“生产节拍”为时间单位进行监控（对于较大件加工时间长产品可按照原则作业进行工作量分解，分解到最小控制单位，如小时或工序），并对异常及时解决、改进 8 规定生产线设计需实现柔性化生产线设计按单一产品进行设定生产线某些设备、工装设计考虑按三个以上产品生产进行设计生产线设备、工装、器具等设计考虑混流生产需求生产线可实现五个以上品种柔性生产生产线设计充分考虑到多品种混流生产，可实现品种迅速切换要点阐明合用于多品种生产需求，当市场需求变化时，可生产其她品种只能生产单一品种，需求变化时需调节生产线布局有工装、设备只能生产一种产品，前期设备工装设计就要考虑其柔性化不同型号产品可同步共线生产（多品种均衡化生产）生产线配备设备、工装、布局方式可合用各种品种生产生产线布局灵活调节，如设备、工作台不落地、不生根 1.5 内部物流管理定义：重要是对公司内物流过程中货品接受、储存、中转和发货等公司内各环节之间储运过程以及由此带来装卸、包装、分拣、整顿、后续加工等一系列活动管理。目：遵循仓储管理原则，持续减少库存水平，保证仓储质量，为生产线提供服务。 1) 区域、储位合理规划，物流顺畅，并可以实现先进先出作业 2) 建立3定与目视化、最高/最低量管理； 3) 明确存储方式及质量管理规定（保质、防错等）； 4) 建立存储管理要点（如防碰、防锈、防尘等）及有关作业原则；提问要点：明确内部物流管理规则与原则，从来料接受、库房、出货等过程管理进行评价，并重点关注持续减少库存改进活动。序号评价内容评价分值 1 2 3 4 5 1 规定公司需建立仓储管理流程和原则公司制定仓储管理原则、流程公司制定仓储管理目的仓储管理原则得到有效实行建立仓储业务流程定期检查机制，分析流程同实际现状与否符合，并对不符合进行有关流程优化针对仓储管理浮现问题能有效地改进和消除（PDCA）要点阐明仓储管理基本规定，使管理工作规范、原则明确，并设定管理目的来衡量工作效果涉及物料进、存、出管理流程；库存物资质量管理原则（防尘、防锈、防腐等）；危险品与安全管理等；衡量库房管理效果，如库存周转天数/ 周转率、数据精确率、出错率、呆滞废品、库存金额等实际作业与原则规定一致性确认，执行规定原则（库存进、存、出作业流程与办法，以及质量管理标准）建立不同层级评价方式，各级管理人员定期或不定期进行现场确认评价仓储管理管理目的得到持续提高 2 规定需对来料接受区进行合理规划来料区别区域进行管理来料区可按卸货区、待检区、分检区、不良品区等进行整体功能划分来料区实行目视化管理来料区布局遵循流程化原则供应商交货准时段管理，并有明确交货频次规定要点阐明仓储管理工作从源头改善，提高来料均衡化及质量管理，以及物料接受效率化按物资类别进行规划（如主材、辅材、零配件等），分区域来接受供应商物料各类物资接受区域划分明确（区域画线标记），通过区域划分来管理接受状态区域及有关接受、质量管理原则、来料筹划进度、检查状态、不良品退货等均有目视化管理从卸货到待检、检查、合格入库物流路线规划顺畅，没有迂回、交叉（流线式物流路线），物流以便迅速交货均衡化管理，避免集中交货，提高物资接受效率与及时性，并减少内部库存资金 3 规定需对存货区（库房）进行合理规划存货区进行区域（按功能或物资特性等）划分存货区进行统一储位编码，物料信息目视化存货区或料架储位有规划先进先出，并建立先进先出作业原则、标记存货区实现先进先出（原则得到有效遵守与执行）建立防错管理体制（如：相似件管理、颜色管理、先进先出滑轨等）要点阐明库房整体物流顺畅，空间、面积运用率高，便于先进先出作业，出入库作业效率高按较大物资类别对区域进行规划，还不够细致，获得物料需要寻找建立储位编码原则，并对各库存信息建立了目视化信息管理，可迅速获得物料从区域、储位规划上就考虑先进先出作业，并有相应作业指引原则执行规定原则，实际作业与原则规定相一致运用图片标记、容器与标签颜色等对相似件作目视化防错管理，运用料架、滑轨装置和色彩标签等办法做到先进先出 4 规定采用恰当办法对库存物资进行有效控制库存物资有关记录真实、精确，帐、卡、物一致库存物资控制细分到每类、每种物资信息库存最高、最低量实现目视化控制拟定最高、最低库存控制原则和计算公式，并有效实行建立持续减少库存活动要点阐明持续减少库存水平帐、卡、物一致涉及每类、每种型号物资库存数量与金额，来料时间及库存期等，并能迅速提供库存数据信息有效控制库存数量，而不是在电脑或帐本中随着产量变化不断修订库存最高、最低量，通过计算量来界定预投量有持续减少库存改进筹划与目的，并有近期活动实际成果 5 规定采用恰当办法对库存物资质量进行有效控制仅对重要物资进行质量控制对所有物资进行质量控制，并明确规定物资质量原则有效地对库存物资质量实行控制建立批次管理流程（质量追溯），迅速查找质量记录、供应商、进料日期/批次等信息质量追溯管理与信息化系统相结合，如ERP 系统要点阐明建立防止库存物资质量管理机制（如防尘、防潮、防锈等常用质量问题），保证库存质量满足生产作业规定辨认了重要物资清单，并明确了其质量控制要点(如保质期、存储环境规定等）所有物资均有质量原则(如保质期、存储环境规定等） 1.执行规定标准，实际作业与原则规定一致 2.对原则执行有监控办法（如温度、湿度等）异常发生时，能有效、迅速地进行质量追溯与提供有关记录，查找源头问题点质量记录保存实现信息化，提高质量管理信息精确性、时效性 6 规定需对物资出货进行管理物资出货区别区域进行管理物资出货区按生产和发送顺序进行整体划分物资出货区实行目视化管理出货频次分时段管理持续优化和改进出货作业要点阐明保证出货作业质量，提高出货作业时效性依照产品类别作了大体区域划分通过区域划分来管理出货状态区域、出货筹划进度、进度完毕状况均有目视化管理出货作业均衡化，避免集中出货、容易产生错误，提高出货作业效率不断改进出货管理方式、办法，提高出货作业效率（改进案例） 7 规定采用恰当办法对物流效率进行控制公司已经制定物流绩效管理指标公司制定了物流绩效管理办法，并开展了物流绩效评估工作有证据证明公司物流绩效评估成果用于持续改进物流运作过程公司物流绩效评估成果用于持续改进物流运作过程，并有明显成效建立持续提高物流效率活动要点阐明公司应使用有关管理指标来评价内部物流管理获得绩效，以减少物流环节中不增值某些，减少物料停顿、查找、搬运等挥霍如库存天数（衡量对库存控制水平变化，原材料、在制品、成品库存天数可分别计算，总库存天数等于三者之和）库存天数=库存金额*当月天数/当月收入 NA NA NA 有持续提高物流效率改进筹划与目的，并有近期活动实际成果 1.6 原则作业定义：1）原则作业是以人动作为中心、以没有挥霍操作顺序有效地进行生产作业办法，由节拍时间（Take Time—TT）、作业顺序、原则在制品数量三要素构成。 a）明确安全地、低成本地生产优良产品制造办法b）用作目视化管理工具 c）用作改进工具 d）培训和指引员工工具按照作业组织方式 2）作业原则是指引作业者进行原则作业基本，是每个作业者进行作业基本行动准则，强调是作业过程和成果。常用代表性作业原则有原则作业指引书、作业要领书、操作要领书、检查作业指引书等。目：消除员工作业中不增值动作，创造工作价值；规范员工作业，辨认“正常”与“异常”状态；让操作工参加到生产和改进过程；指导和培训员工根据，以获得最高安全、质量和生产力。评价要点：从作业原则建立到原则作业改进与否遵循了持续改进消除挥霍原则，再到原则遵守执行、确认，并通过观测与员工自主改进、建立持续改进原则机制等几种方面去评价。序号评价内容评价分值 1 2 3 4 5 1 规定需对生产现场作业文献进行有效地控制建立生产现场作业文献管理流程作业文献管理流程得到有效地实行（如更改、修订等记录实效性，实时更新）拟定生产现场作业文献管理目的定期开展作业文献评价对评价中发现问题及时进行改进并固化要点阐明作业文献制定、发布控制、修改等有明确管理流程，避免文献随意制定、更改有明确作业指引文献体系框架、文献制定/修改流程，并指定了责任单位每次更改均在文献中有作记录，明确了更改项目及规定如原则作业执行率、原则作业覆盖率至少涉及如下两个方面评价： 1、作业文献均处在受控状态 2、与工艺文献、控制筹划、产品原则等符合性 NA 2 规定原则作业指引书/要领书内容需全面、易懂生产现场作业指引书类作业文献对作业顺序和产品质量规定进行描述生产现场作业指引书类作业文献对作业要点进行描述作业指引书类作业文献对安全、质量等注意事项（与QC 工程表或控制筹划一致）进行规定《原则作业指引书》等作业文献涉及生产节拍、工序间在制品等要素《原则作业指引书》等作业文献用照片、简图等形式表达，简朴易懂要点阐明保证作业原则可以有效指引员工作业，其指引内容易懂，且目视化限度高仅有文字描述作业开始到结束大体内容，以及有关质量规定有增长对每个作业环节作业要点进行描述（对的作业方法，如某项动作、安装点等）对作业安全重点提示或标记，同步规定质量管控项目与其她原则一致明确每个作业环节完毕循环时间（CT）及在制品数量作业区域、工作台及作业顺序均以图示形式表达（涉及安全与质量注意点） 3 规定原则作业指引书/要领书需覆盖所有生产工序生产重要环节和核心工序具备原则作业指引书或其她用于指引生产文献 30%生产工序具备《原则作业指引书》 50%工序具备《原则作业指引书》 80%工序具备《原则作业指引书》 100%工序具备《原则作业指引书》要点阐明原则作业文献建立与执行状况，在生产中工序与否有相应作业原则文献？只在核心、重要工序有建立或使用作业原则（其她如图纸、QC工程表等）作业文献内容必要满足本模块提问25级规定，下同

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