建筑工程综合项目施工企业基于统一标准化的精益管理.doc

建筑施工公司基于原则化精益管理中建五局第三建设有限公司（如下简称五局三公司）始创于1971年，是中华人民共和国最大建筑地产综合公司集团、中华人民共和国乃至世界发行最大市值IPO、世界500强排名187位中华人民共和国建筑股份有限公司下属三级国有独资法人公司，从属中华人民共和国建筑第五工程局有限公司直接管理，位于湖南省长沙市中意一路158号，截止10月底，总资产40亿元，净资产6.4亿元，自有员工总数2095人，农民工28000余人。五局三公司具备房屋建筑工程施工总承包特级资质及机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同步具备钢构造、装饰装修等各种专业承包一级资质。五局三公司成立以来，通过长期发展，在建筑市场素享盛誉。特别是，实行基于全面原则化精益管理以来，公司进入了提速提质健康持续发展新阶段，截止10月底，五局三公司完毕合同额155亿元，营业额85亿元，实现利润1.65亿元。一、基于原则化精益管理实行背景。（一）建筑施工行业低成本、高品质竞争，规定公司提高管理水平建筑施工行业是一种完全竞争性行业，特别是近年来，随着外资公司进入、民营公司崛起，建筑市场竞争日益激烈、建筑行业呈现买方市场，业重规定建筑施工公司价格更低、质量更高、工期更短，施工公司进入微利竞争时代。施工公司应对僧多粥少市场环境，规定生存图发展必要坚持开源节流两条腿走路，一方面做大规模，一方面减少成本。然而建筑施工公司施工地点分散，人员流动性大，且工程项目具备一次性特点。借助老式方式做大规模，迅速扩张就会导致问题丛生，产品质量很难得到有效保障，并且减少成本空间也十分有限。这些都对建筑施工公司通过原则化管理为社会、为业主提供原则化产品与服务，通过原则化管理减少成本提出了内在规定。（二）公司谋求更大发展，需要公司提高管理绩效五局三公司同所有处在迅速发展中公司同样面临着“五对矛盾”：一是规模扩大与人才局限性矛盾，规模在扩大，而人才成长与培养跟不上规模扩张需要，人才缺少现象非常普遍；二是组织权威与个人英雄矛盾，公司发展需要“能人”，但组织不能受制于“能人”。由于规模迅速扩张，加上本来项目经理权力过大，浮现了项目经理在公司讨价还价中“叫板”；三是贯标认证与寻常管理矛盾，公司引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与寻常管理“两张皮”，一切依然照旧，贯标认证成为一种额外承担，劳神费力；四是组织进步与个人进步矛盾，一种组织花钱买了教训，而不同个体却再次重复发生类似错误，经验、教训不能在组织内共同分享；五是制度管理与经验管理矛盾，公司制度执行中常用问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、贯彻在行动上，究其重要因素是经验式判断、习惯性思维在做怪。五局三公司为破解“五对矛盾”，引入基于原则化精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简朴化、类似工作原则化，弥补规模扩张中人才局限性；通过机构设立原则化、人才培养原则化维护组织权威；通过管理制度修订中涵盖体现三证合一（指ISO9000、14000、18000）28个要素，将贯标认证与寻常管理进行完美融合；通过各层面各岗位工作总结制度化，增进组织学习与个人进步；通过营造规则至上制度文化和绩效考核原则化，形成事事讲程序、人人用制度工作氛围。五局三公司用自己生动实践表白，作业方式老式粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐施工公司可以推动原则化，也完全可以从原则化当中尝到甜头。二、基于原则化精益管理内涵和重要做法。五局三公司原则化是指将以往先进经验予以归纳总结，将各个岗位、各个环节上单个、零散成功做法予以组织集成，减少无效管理，把复杂问题简朴化，将类似工作原则化，在持续改进基本上，形成全面全过程公司原则，推广复制，系统提高，并针对公司原则组织有效实行，对实行全过程进行监督，全面构建公司原则化体系。为了提高管理效率，减少管理成本，细化操作，节约资源。五局三公司从革新全员观念入手，哺育员工精益思想；在优化业务流程基本上调节组织构造，建立健全公司管理和工作原则。在精益思想指引下，五局三公司通过领导带头、典型带动、对比交流、强化考核评估、构建科学合理绩效勉励机制等办法积极推动精益管理，并通过建设高素质员工队伍保障实行，坚持持续改进，不断完善，为业主提供原则化高质量产品和服务。其重要做法：（一）树立全员精益思想，哺育全员精益意识五局三公司领导着重通过加强公司文化建设来哺育全员精益意识。公司精心设计把精益思想贯穿到公司文化建设全过程，不断丰富其内涵，全力打造精益文化。其公司使命 “锻造建筑典型，塑造建筑精英”，充分体现了精益意识中“精”，即“精益求精”、“尽善尽美”。而核心价值观 “敬畏规则，尊重贡献，崇尚简朴，追求精彩”则充分反映了精益意识中“益”，将复杂问题简朴化，将成本降到最低，为客户创造最大价值，为公司创造最大效益。公司精神“自觉、自信、自豪”还体现了“无抱怨”、“不互相责怪”互相信任、互相支持团队精神。她们扎夯实实做好了落地工作，把精益意识扎根在每个员工心坎上，贯彻在每个员工行动上，为精益管理实行打好了坚实思想基本。（二）以精益思想为指引，优化业务流程，调节公司组织构造1.加强组织领导五局三公司一方面明确了由董事长牵头、领导班子成员共同参加精益管理推动小组，每位领导分别负责一种区域或一种管理线条；二是拟定公司公司发展部为牵头部门，全面负责推动精益管理组织协调工作；三是专设精益管理推动执行组，由各职能部门与二级机构有关人员构成，分别贯彻专人负责本部门本线条精益管理推动工作。这三条办法有效地推动了公司精益管理步伐，形成纵向究竟、横向到边精益管理推动组织网络，保证全组织、全员（涉及所有一线施工人员）、全过程都履行精益生产活动。2.优化业务流程和管理流程五局三公司以精益思想为指引，由公司重要领导主持、组织专门力量，发动全员参加，全面检查公司业务流程，通过改进业务流程中每一道工序。在排查总结寻常行政管理、施工现场管理基本上，着重查找挥霍现象，列出清单，归纳分析，逐级讨论，逐个解决，尽最大也许地消除挥霍，提高劳动生产率。在优化业务流程基本上，重新梳理管理流程，通过科学分析论证，明确哪些环节和管理职能需要保存，哪些应当舍弃，哪些需要调节，以机构设立管理办法为根据，以持之以恒地开展定岗定编定员定责定薪为手段，推动组织机构设立原则化,为下一步进行组织构造调节和优化做好充分准备。3.调节组织构造五局三公司以精益思想为指引，在业务流程优化基本上，从简化管理层级和规范工作岗位两方面着手进行组织机构调节。公司组织构造调节前，组织构造为金字塔式“公司总部分公司区域分部项目经理部”设立，项目部层面设立为“项目班子项目部门普通员工”组织构造，这种臃肿组织构造严重影响办事效率。通过调节优化后来，组织机构已经形成按当代公司制度建立和运营规范法人治理构造，确立“公司总部区域分公司（专业分公司）项目经理部”三级管理模式，将项目部简化为“项目班子专业工程师”扁平化构造。公司组织构造通过不断调节、完善，将可有可无岗位取消，还结合较为完善绩效考核，使得新组织构造能充分地调动和发挥各员工参加工作积极性，实现了组织团队优势效能，符合公司发展实际所需。（三）编制“三色书”，建立健全公司管理与工作原则在构建过程中，始终坚持以精益思想为指引，寻找最佳办法确立提供应客户价值，追求低成本与高质量最佳配备。同步借鉴贯标认证管理思路，将公司内控管理原则体系与“三证合一”体系结合起来，使原则体系既涵盖了“三证合一”28个要素（程序文献），又结合公司实际，体现公司特色，既源于原则，又高于原则。到，成功实现了管理体系与贯标认证无缝链接，以红、蓝、黄“三色书”构造出公司原则体系。接着又通过进一步论证、修改，形成“三色书”，构建成内容完整、层次清晰、规范统一公司原则体系。三色书共19本，收集制度116项，近80万字。1.“红皮书”管理手册“红皮书”是公司原则体系总纲，是公司“基本法”。对公司简介、公司机构及职位体系设立、发展战略、公司文化、管理方针及管理体系等均有明确表述，对公司、分公司、项目部三个层面原则化工作规划和工作职责，以及管理体系建立、运营、监控及考核等方面做了总体描述。2.“蓝皮书”9本原则化管理分册“蓝皮书”是公司原则体系主体，是公司“专门法”。分别就行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理等横向管理序列，按照精益准则规定了各自管理制度、工作流程及工作程序，构成公司管理流程原则总和。3.“黄皮书”实行细则“黄皮书”将公司原则体系详细化到各专业公司和项目管理及员工。编制出了施工方案编制指南、安全生产实行原则、绿色施工实行原则、项目管理须知、员工工作须知等原则化管理实行细则。其内容程序化、规范化、细化、量化，更具备操作性。“三色书”构建起“横向到边、纵向究竟”公司原则体系，从公司层面上消除了管理空白点；各专业序列各项工作推动原则化均有章可循、有据可依，特别是通过将原则化做精做细，细化量化到位，形成了易执行原则体系。（四）由点到面，稳步推动原则执行五局三公司在贯彻执行基于原则化精益管理过程中，通过领导带头、典型带动、对比交流、推动信息化建设等方式由点到面，稳步推动，强化执行，从而保证精益管理推动环环紧扣、步步进一步。1.领导带头公司、分公司、项目部三级管理负责人，特别是公司高管层，以身作则带头执行原则、规则和各项制度；自觉遵守办公程序、会议制度、财务流程；在商务活动中杜绝暗箱操作，公开、公平、公正，不谋私利；自觉接受监督和考核，维护原则和规则权威性。这对广大员工起着十分重要示范带头作用。2.典型带动五局三公司各区域公司每月对所属项目进行管理考核，在月度排名第一名项目上举办生产周例会，现场总结经验、传授经验、查漏补缺，对其她项目进行评点，督促整治。这样既保证了各区域公司每月都产生一种项目管理先进典型，又保证了提高所有项目管理水平及时性和有效性。3.对比交流推动基于原则化精益管理，其目是提高整体管理水平，各单位管理水平提高从两个方面来进行：一是纵向与公司颁布原则比较，找出改进空间。详细通过公司每年两次管理考核与综合考核进行对比、讲评，让各单位充分理解自身优劣，并拟定改进方向。二是横向与内部先进单位比较，找出发展机会。详细通过公司每年二次项目现场原则化推动会，各单位踊跃申办，公司对比选取管理水平最高项目作为会议承办单位，全司上下以推动会为平台，通过观摩、交流、讨论，发现亮点，找出局限性，形成各单位之间互相借鉴、互相学习良好风气。（五）强化考核评估，完善勉励机制五局三公司通过严格执行原则，强化考核评估，构建科学合理绩效勉励机制，实行全面监督制度等办法和办法，保障基于原则化精益管理有效实行和强力推动。1.加大力度，从严执行五局三公司规定员工上岗之前学职责，工作之前学原则，决策之前找根据，哺育员工守法意识、执行意识，把执行原则变为员工自觉行动。通过不断宣贯、检查、评比、奖励，狠抓管理原则执行，全公司上下形成了“谁挡路、谁让路”执行意识，做到执行不打折、不走样。例如在项目经理选取任用上，出台了项目经理行为记分办法，对项目经理工作中执行原则状况进行记分，并依照不同分值区间，规定项目经理可否上岗，可否评优等。2.强化考核评估从开始，五局三公司就开始建立并逐渐完善绩效考核体系，建立全方位、常态化绩效考核机制。在总部员工绩效考核办法和分公司绩效考核细则基本上，针对不同对象，建立起横向到边、纵向究竟全员、全过程考核机制。在实行考核评价时，贯彻“三个结合”，保证考核公正公平。一是定量考核与定性考核相结合，避免“晕轮效应”；二是效率与公平相结合，效率优先，注重公平，强调以成果为导向；三是领导与基层相结合，以上级评价为主，听取基层意见，形成上下结合、良性互动局面。按照横向到边、纵向究竟规定，在职位阐明书基本上，层层分解核心绩效指标，并通过绩效面谈拟定员工绩效合约，建立目的管理责任书，下达到每个岗位、每个员工。此外，年初召开绩效考核小组会议，对上年度考核体系进行追踪校验和综合评估，分析绩效管理实行中存在问题，及时发现组织构造、工作分工与考核制度等缺陷问题，进行检查改进，不断提高绩效管理科学性。3.构建科学合理绩效勉励机制一方面，建立以正勉励为主绩效勉励机制。在推动原则化管理过程中，注重正负勉励、奖罚分明：对业绩优良员工予以正勉励，即采用提薪、培训、晋升、出国休假、特别嘉奖和评优评先等各类奖励办法；对因工作懈怠而业绩靠后员工进行负勉励，即采用降薪、戒勉谈话、换岗、降职和解除劳动合同等办法，有效传递压力，系统增进员工、组织绩效水平螺旋上升。另一方面，完善公平性、竞争性薪酬体系。五局三公司对薪酬体系不断进行修订和完善，形成了两级领导班子实行年薪制、普通管理人员实行岗位绩效工资制、作业人员实行计件工资制薪酬体系。在内部，统一薪酬水平，但结合所在单位效益和本人绩效成果予以效益奖励和特别奖励，既按劳分派、又兼顾公平。从而保证了薪酬内部公平性、外部竞争性。从起，员工收入以年均14速度递增。此外，五局三公司将绩效勉励办法延伸到参加施工建设劳务分包商。各区域公司每年都对劳务分包商进行表扬，评比先进农民工和先进劳务分包商。4.实行审计监督、财务监督和法律手段相结合全面监督制度五局三公司各级负责人都要履行监督审查审核岗位职责，谁签字谁负责。同步，从每项商务活动、每个项目工程到寻常财务收支，都分别规定有明确会审会签细则和科学会计稽核和内控审计管理办法。（六）加强培训，建设高素质员工队伍建设一支高素质员工队伍，是实行原则化内在规定，更是保障公司履行基于原则化精益管理主线性办法。从以来，五局三公司大力实行了分层分类全员培训，特别注重对一线劳务人员培训。针对施工公司特点，五局三公司重要采用分散培训、现场培训方式，依照不同岗位特性，进行有针对性岗位培训。中层干部上岗前，进行由公司总部主办岗前培训，并普通采用教师多、学生少多对一培训；项目经理班子上岗迈进行由分公司举办岗前培训；普通员工抓岗位培训，重要是学习岗位职责、工作原则。五局三公司规定公司领导、总部部门负责人、二级机构领导作为公司原则化体系培训“专家”和公司精益文化“传教士”。公司分管领导、职能部门和二级机构分管领导，在“三色书”基本上结合自身经验和公司实际编写出培训讲义。结合绩效考核抓培训，每次绩效考核结束，直接主管与其下属员工开展绩效考核总结面谈，指出其优缺陷，共同制定改进提高筹划。由此引导各级干部不但做好员工工作质量“裁判”，更要成为员工工作中“教练”，将工作现场与“培训教室”合二为一。此外，五局三公司注重案例教学，公司自编案例汇编，收集整顿出九类五十九个案例，全来源于公司自身生产经营实践，其中超过60%是失败教训案例，使教学更鲜活、针对性更强、效果更明显。有效地解决了施工公司开展培训存在缺教材、缺师资、针对性不强、效果不好等普遍问题。就组织了全公司范畴内“三色书”培训，全司上下形成了“学原则、用原则”良好氛围。一线劳务农民工培训重要通过“农民工夜校”进行。每个项目部都常设一所农民工夜校，当前五局三公司建有农民工夜校共31所。每道工序、每个分项工程开工前都在夜校培训，进行技术交底，熟悉工艺流程和质量、安全保障办法等，深受农民工欢迎，保证了精益施工需求。以来，五局三公司组织中层以上干部运用业余时间为农民工夜校授课共计272次，仅就培训农民工18120人次。为保证农民工学校创立工作获得实效，五局三公司从建立机构，健全制度入手，规范农民工学校管理。贯彻三级管理模式，保证农民工学校创立有规范；制定“五个一”（即一块农民工学校牌子，一种固定教学场合，一套教学管理考核制度，一支固定专职或兼职教师队伍，一套科学完整教学筹划）达标规范，保证农民工学校建设有原则；实行三级考核评估，保证农民工学校考核有根据。五局三公司通过不断开展并完善农民工培训活动，不但提高了农民工业务素质，保证了施工质量和安全生产，并且丰富了农民工文化生活，增进了公司和谐稳定。（七）坚持持续改进，不断提高精益管理水平为了向客户提供尽善尽美价值，不断提高精益管理水平，五局三公司在推动精益管理过程中坚持持续改进，不断优化完善。1.定期总结五局三公司规定各个序列、各个层面、各个岗位定期做好总结，既要总结成功经验、先进做法，又要分析管理短板、失败教训，总结书面化、系统化、集成化。将先进经验固化为工作习惯、形成原则，作为推广模板，把管理短板打导致创新平台、补足空白，通过总结开展组织学习。特别注重项目总结，项目班子通过讨论形成一致意见，对照项目策划涉及施工策划、商务策划、形象策划等，在项目交工后形成书面项目工作总结。2.持续改进持续改进重要分为两个方面：一是二级机构改进管理，对工作过程中发现问题及时整治；二是公司总部随时掌握 “三色书”管理体系有效性、可执行性，对管理空白点尽快弥补，管理有偏差地方要及时纠正和改进。总部、二级机构持续改进结合起来，带动公司各层面持续改进。为了持续改进精益管理，五局三公司经常检查工作流程以辨认改进空间，特别是注意查找隐藏挥霍，并按照“PDCA”循环原则定期总结、充实、修订。每年5月及10月，由公司部门负责人构成考核组开展以管理手册、管理分册、管理细则为检查根据管理考核；每年11月组织对其实行适应性、有效性、全面性进行管理评审，据此于每年12月组织对管理手册、分册和各项细则修订改版，次年1月颁布，中层以上干部和项目经理人手一套。3.提供信息技术支持信息化是公司履行精益管理技术支持，五局三公司于以来全面启动了信息化建设工作，至今财务系统、人力资源、系统办公、档案管理及综合项目管理系统已经实现常态化应用，BI决策系统正在建设中。信息化管理可以大大地提高业务工作效率，产生经济效益。另一方面，推动信息化建设，实行公司内部信息共享，有助于改进公司基本管理，提高管理透明度。凭借这个便捷而有效工作平台，使分散在不同地区各个项目可以实现信息共享和协同办公，是公司向管理求效益重要技术手段。全面推动施工公司信息化建设，对提高公司精益管理水平，从而全面提高公司市场适应能力和竞争力有着重要意义。三、基于原则化精益管理实行效果。（一）初步走出了一条建筑施工公司精益管理路子，提高了公司管理整体水平五局三公司通过履行基于原则化精益管理，实现了由粗放管理向精益管理转变，提高了公司整体管理水平，使得公司管理控制力、工作执行力大大提高，成功复制能力大大增强。保证了工程施工优质和安全，使得公司诚信度和品牌认知度大幅提高，员工素质也得到大幅提高。精益管理履行使得公司寻常管理更加简约，人际关系更加简洁，工作有效性大为提高，机构运转迅速高效。使每位员工都懂得“做什么”、“怎么做”、“做得如何”。“做什么”规定员工上岗前学习好岗位职责；“怎么做”针对各序列各个层面工作，在“三色书”中均能找到相应管理工作流程原则；“做得如何”，五局三公司针对各项工作均有一套原则化考核表格。使得管理人才成长周期大大缩短，五局三公司已经拥有“千人管理团队”，有效地解决了“能人一走，公司就垮”公司发展通病。同步，提高了公司管理深度。五局三公司“大脑”指挥作用充分发挥，对经验及时总结、提高、推广，对隐患能及时预警并指引整治、对问题能及时纠偏并防止重犯。公司领导层已由过去“救火队员”角色转变成为总教练、总顾问，将重要精力集中在战略性、全局性、前瞻性工作上。（二）成功地解决公司发展中矛盾，增进公司迅速发展可持续发展打造基业长青是五局三公司一贯追求，由于此前管理粗放，管理人才短缺，使公司无法做大，更无法做强、做久。通过基于原则化精益管理履行，使经验可以总结共享，管理可以复制拷贝，公司持续发展就有了保障。精益管理实行有效地解决了公司迅速发展过程中各种问题，特别为建筑施工质量安全面提供了强有力保障，为广大农民工提供了良好发展平台。五局三公司每年都带领农民工28000多人奔小康，通过组织工会联合会（既有31个）、开办农民工学校（每个项目均有）、开展各项劳动竞赛活动等各种形式关爱农民工，特别是农民工学校成了“明星工程”，如湖南省地质博物馆项目农民工学校不但成为湖南省学习样板。农民工黄明在湖南省第三届公司文化论坛作了题为在五局真好发言，用自己亲身经历阐明农民工在五局三公司有保障、有但愿、有收获、有前程，因而有归属感。（三）提高了科学管理水平，提高了公司经济效益和员工福利五局三公司自履行基于原则化精益管理以来，在公司生产环节及其所有运营活动中最大限度地消除挥霍，大大提高了效率和效益，公司人均收入X万元，实现净利润X亿元。在经济效益获得大幅提高同步，公司产品质量也迈上了一种新台阶，各区域在建项目，逐渐做到了代表本地建筑市场最佳水平，公司获得鲁班奖2项，国家优质工程1项，各种项目荣获湖南、浙江、四川、重庆、天津等省工程质量最高奖。五局三公司在发展过程中，全面履行了一种国企社会责任。为了让员工共享公司发展成果，由“五个百万和谐筹划”发展为今天“千万和谐工程”，筹划投入1600万福利员工，涉及：100万有关方筹划、100万健康筹划、200万退休筹划、200万活动筹划、200万培训筹划、800万福利筹划。（三）提高了公司品牌影响力，提高了公司社会效益公司开展基于原则化精益管理，大大提高了公司品牌影响力。业内多家单位组织到公司进行交流学习，湖南省长沙市基于公司推动原则化获得良好成果，在全市行业部门推广原则化管理。公司在自身发展同步也进一步增强了报告社会能力：增长了社会就业。除了为既有两千余自有员工、2万多农民工提供岗位和工作外，公司每年还要招收应届毕业生数百人，引进社会成熟型人才数十名。公司多次获得全国、省级“模范职工之家”称号。增强了回报社会能力。在和谐工程体系支持下，公司勇敢担起“长子”责任，当大事、急事、难事发生时，挺身而出贡献一份应当付出力量。除了积极参加长沙培罗蒙事故抢险、“非典”医院抢建、抗击温州台风、湖南抗洪抗冰抢险外，公司还参加了汶川大地震抢险工作。地震发生后，公司迅速在十五分钟内启动紧急预案，成立抗震救灾指挥部，先后派出300多人进入灾区参加抢险和重建，同步在后方开展爱心捐款活动，共投入车辆和各种设备25台，投入资金18.6万元，挖出遇难人员3名，捐建周转房1500平方米，价值50万元，承建周转房37000平方米，捐款46.3万元，捐献物资价值6万多元，献血4多毫升。扩大了公司品牌影响力。在抗震救灾过程中，公司先后荣获“全国抗震救灾重建家园工人先锋号”、湖南省“援建四川地震灾区过渡安顿房先进单位”、总公司“抗震救灾先进集体”、局“抗震救灾先进集体”等荣誉。员工蒋琪、刘远贵、唐飞、唐国顺等一大批参加抢险救灾个人分别荣获“中华人民共和国建筑抗震救灾先进个人”、“湖南省援建四川地震灾区活动板房突出贡献奖”等多项荣誉；公司还荣获得 “全国五一劳动奖状”、“全国先进施工公司”等各种沉甸甸国家级奖项，并持续5年位列湖南省百强公司前10名，持续被评为“湖南省守合同重信用公司”和“长沙市守合同重信用公司”。